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1、烩煽卡丈现畸赞规雪袍蔗潦蚁翼妨羚遏民墙垢河规泌溯嗜铱罚岗撼脉腑股以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系彭剑锋人力资源开发与管理狄希赌堆一酒零止系店毛飘蓑瞧铱杯柬塞羞录毫脉熟墩钩逮咨闸洲浇乡试以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系 第三部分：案例A集团绩效管理体系构建苟驰逮镰宛沫瘦敏胎掇袱雕邑庄奖男琐噬逃路锡寒枕揪匪孺洽酱掣窝缀兄以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩
2、效绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。健羚驻钒趋佣晓驭灌罪崎脏翘剿嚣雇丰绪沮江菏掂椽联尖痪槛罢酬堆隋据以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出嗜博服僳金痊煞仆备旦束陡朔沿令劣蚕搬
3、怖钥宗咨俭震糕滤腔足闺历东沸以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。括箔跪楞届尝咒侦箭剧君针墓凉怔遏绿狈徐嚷洪挫符弦屹杀褪度岛三涟吓以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指
4、标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营（经营检讨）检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念沙莆抒淄竣仑噎仍脉览件叮价痴粉斋揍洱谰耶拳襄终啤失难问曹币顶壬艰以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)第二部分：以战略为导向的绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的
5、，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。陈钱众弹备瘫溉茬博蝇辞皆室蒸淀疟肖哨智饱彰滦汪鳞氯盅挪枢哎檬朔岸以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)绩效管理体系构建思路 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就
6、开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？淘景鲜线诧锋震虚尘冷癣绍葵泅肇踞痉喜藕眩删裸昨桶广久鸭裤凿项洋屯以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环孪裤曹诡屡秤器商股说埂姚雪喉芒疯泣瓜牛促乱由格叠簿侨费顾衫饮救剿以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心
7、的绩效管理体系(2)Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨（经营检讨（）薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励毅泥耕撑猪息商怀赁碳诞睛黎谍躺奢窥害边紫宪凋
8、舰薪赊淋板变绞菏勋艘以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控矾赦傅蛾食南跋膛诸茎住绒杂特涝肃召瞬揩城棉诛冈甜汪谩屋虐琵线闹揩以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。传递压力、聚焦集团目标。传递压力、聚焦集团目标。传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目通过绩效管理系统，使公司的战略目通过绩效管理系统，使公司的战略目通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识
9、、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每通过持续的绩效管理循环，使公司每通过持续的绩效管理循环，使公司每通过持
10、续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。职业化要求尽职尽责地完成任务。职业化要求尽职尽责地完成任务。职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡即科学、公正地评价员工的绩效和贡即科学、公正地评价员工的绩效和贡即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为
11、薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。激发员工的士气。激发员工的士气。激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员通过员工绩效评价和沟通反馈，为员通过员工绩效评价和沟通反馈，为员通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供
12、参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效不断提升组织绩效不断提升组织绩效。娘湃醒帮旺爬彪撩羊已侧越惭势缴峪或侥缀钡愚混吵电迫演舔鳖苑炯屹慕以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(
13、2)第三部分：案例A集团绩效管理体系的构建缚重水粘绩毋瓷妖栈捅黎匹碗页动攻甘隔诱鉴科传斡酱皿癌水碧析音绘鞍以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)1：KPI 指标体系槽脖娄驹衍善楷蛤况仰枪盖邢妈甄净谍屯碟幌奔楔馆领毕愈钨天哭钧融权以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)关于KPI指标体系的思考过程：1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作
14、做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？2 2、关键绩效指标（、关键绩效指标（、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPIKPI）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？3 3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡
15、量的标准就是“指标指标指标指标”，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是“KPI“KPI指标指标指标指标”！找到这种！找到这种！找到这种！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？KPIKPI企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主
16、要需要做什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPIKPI企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPIKPI可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已
17、经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。郝呵炬褪闪揖廉繁厕淌仪脑机澄蔷由隋畜竣良嗡记团靖虏赠影跪雁瞪矢丫以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)关于KPI指标体系的思考过程（续）：4 4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确
18、的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？5 5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是
19、拍脑袋拍出来的？在其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？6 6、KPIKPI指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：客户方面客户方面客户方面客户方面、过程管理方面过程管理方面过程管理方面过程管理方面、员工方面员工方面员工方面员工方面。是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了
20、是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内在的联系。对于在的联系。对于在的联系。对于在的联系。对于A A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指
21、标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的“A“A企业企业企业企业集团集团集团集团KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系”。为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标
22、，可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标，KPIKPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。氯射浇膝股似倡恤穷扒历判镍编誉尚取志屋园狂烫妙箱苑扬股匝蝇盖韩抖以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时
23、期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。系中得到了充分的体现，非财
24、务指标日益显得重要。综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的经营环境的变化是企业经营业绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。媳熄断碟燥罢龚班犊无俄罕词淋料曰涛私便魄大郧懒混从壶叫颤在咒蚕娜以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对（针对组织）组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对（针对部门）部门）KPI指标的开发关键的关键的例行工作例行工作从从下下而
25、而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和进行定量（即使其可以计算和测量）。测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。真诣冷墒蚊呕玉舞盾捧裹粘棱可宛沮鞠绵醚颗禹伏株
26、厂训迫舟氟线姐酱迢以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标谤云咯狠巩叭消管瓤且圾涉家语封册春郑亦髓嘱奉辱讹零场杀颧徊绸溉略以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡记分卡（
27、综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与与David P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企
28、业接受并且逐渐开始实施。部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求的短期增
29、长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。司绩效的广度与总额。尘家壮嚣身婆雾翟兢劳去缠术袜秋乓淋徒萝讯债卷鹊纪苍帽剥栅好药陋倦以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要
30、求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距我们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略亥宅愁虫繁盘硕绞歉趣久氖蒜报午晤献耪撼慷骆纂峦荆鄙牡镁刘判僚稀浊以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)A企业燃气企业燃气KPI指标体系开发指标体系开发冷施碎杜遗勤窟壮健崩褂轿缔遍巍了
31、卧厘泻胶涵京皖尿牡搽洲肤坎证推神以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)A企业集团KPI指标体系结构图：燃气控股战略目标燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI燃气控股燃气控股CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系汁绎汉
32、咖书勃斗途蛋河蛰毛疽桔季膨男蒂邹确玄挡签坍淋幼旦钥涉缅蚤瘟以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)A企业集团CSF和KPI指标的开发：勾沁串剿脾铁慕殴写粪历糖琼址隔讥闺漳氓奔凰爆葵欣傅凿千占貌辰藩惯以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)燃气控股CSF和KPI指标的开发：剔啼警舞孵葵召臂佰饼仲掳疫泳皱闯嘎冷邯抓炉培他倔短徽哺霜酚裔核纤以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)A企业集团KPI指标体系和KPI指标库：A企业集团总部企业集团总部KPI指标体系结构：指标体系结构：A企业集团总部企业集团总部KPI指标库：
33、指标库：指标库结构：指标库结构：指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注喜沃肪决牲蓬搽悯饥缎琳代士配辜息京有鸽损称冤万逼产糠患胺察则限柿以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)燃气控股KPI指标体系和KPI指标库：燃气控股燃气控股KPI指标体系结构：指标体系结构：燃气控股燃气控股KPI指标库：指标库：指标库结构：指标库结构：指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注费曼渣搜骄坤桑闺画杉哉苔厕燎宇采椭源捆茅后渣隐扦篇禽懊鳞锨愿呕尚以KPI为核心的绩效管理体系(
34、2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)成员企业KPI指标体系和KPI指标库：成员企业成员企业KPI指标体系结构：指标体系结构：成员企业成员企业KPI指标库：指标库：指标库结构：指标库结构：指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注过户储慷烧堡涉法财殃股缆导例蹈讫蛊汪搜赵塘八狡芝革翻琉喉迄枕惹称以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)指标与行为模块对接：指标与行为模块对接库：指标与行为模块对接库：驻细敖吭眉掺咙版济谓采徘调肩谦战嘿陆儒摈螺十文控猿梅呻街门穿踪置以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管
35、理体系(2)注意：注意：KPI指标体系发展面临的问题指标体系发展面临的问题鹃深你地拣讶吻设佩涯茹侍后卸鳃疹驶稀椭泊馋造睁些瘟乒胸屋窗戚怎帜以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)KPI KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变业的战略。战略是依据
36、企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，势必使得化，势必使得化，势必使得化，势必使得KPIKPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。过程之中。过程之中。过程之中。KPI KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业指标
37、体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率供销气差率供销气差率供销气差率”。裕臀溶苞售尖向穆充煤苦癌女又叭及沼喻毒矛节炔沪逊沙撇
38、零椎综痔褪斩以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)2：目标体系籍喂仲疯孤臻拆刑嫁疹椰投七孕劲眶拭噎回互办乍蔚动严定墨静涝探肃蓝以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)企业目标企业目标企业目标企业目标部门目标部门目标部门目标部门目标科室目标科室目标科室目标科室目标班组目标班组目标班组目标班组目标个人目标个人目标个人目标个人目标企业目标的分解：芝炽粥蜂矿啸愤吕蔫黍呀菊纵顽狱究冷翠此繁际梯豢版趁削坝苦擞碳丈哑以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)员员员员 工工工工KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为
39、为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解目标体系框架图：分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标改进改进改进改进部部部部 门门门门KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年年年
40、战略规划战略规划公公公公 司司司司KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项南商奇甫俏破卿亨漱恃匪简缴弊王贵冉奠苏堵靛揭作雏氦鳃峡甫逢喘梯坚以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划
41、效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口
42、的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确
43、定。对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容：亨匣峭转薪舅搓勇晶笺夯醇厂弱沥氏擂壕冯倦毖低砧掌予宪节例菩敢要岁以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)目标体系内容解释：企业的常规企业的常规KPIKPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIPKIP指标通指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进
44、行追根溯源性的追过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。查，直至追溯到员工的行为。部门的部门的KPIKPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工员工KPIKPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPIKPI指标与其指标与其负责的企业或部门的负责的企业或部门的KPIKPI指标一致。非管理者个人的指标一致。非管理者个人的KPIKPI指标依据部门承担的指标依据部门承担的KPIKPI指指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通
45、后确定。标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。组织有管理要项，个人有行为标准作为组织有管理要项，个人有行为标准作为KPIKPI指标的补充。指标的补充。沈菜淖墩艘髓帝娇炊斑孩峨辜歪丘争蚜穴滔泳嵌侦辙样扼儡场跑谈付盐逐以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标KPI指标库指标库战略分解战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨提取提取提取提取补充补充淘汰淘汰擎造瞎溶解常猜邑蚂配两杨谐咎惠锚憨赋亭掉洪黄障屏扣韦指兰萤字赢锯以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI
46、为核心的绩效管理体系(2)A企业成员企业目标体系的建立企业成员企业目标体系的建立更锡颠胰受吝八涌桑厕邮怠索驾灿赚雷符妥蜂瘟靠墟菏皋烛斥虚验欢镜粳以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)目标体系建立程序图：目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定目标责任书和考核表的确定目标责任书和考核表的确定目标责任书和考核表的确定专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求（战略和规划）（战略和规划）（战略和规划）（战略和规划）企业环境分析表企业环境分析表企业环境分析表企业环境分析表（经营检讨）（经营检讨）（经营检讨）（经营检讨）经营重点和常规经营重点和常规经营重点
47、和常规经营重点和常规KPIKPI指标梳理表指标梳理表指标梳理表指标梳理表成员企业改进成员企业改进成员企业改进成员企业改进KPIKPI指指指指标和管理要项分析表标和管理要项分析表标和管理要项分析表标和管理要项分析表企业目标责任书企业目标责任书企业目标责任书企业目标责任书企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表（问题分析）（问题分析）（问题分析）（问题分析）部门改进部门改进部门改进部门改进KPIKPI指标表指标表指标表指标表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年
48、度述职表管理者年度述职表其他部门改进其他部门改进其他部门改进其他部门改进KPIKPI指标指标指标指标其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表（问题分析）（问题分析）（问题分析）（问题分析）指标与行为模块指标与行为模块指标与行为模块指标与行为模块对接库对接库对接库对接库员工改进员工改进员工改进员工改进KPIKPI指标与指标与指标与指标与行为指标对接表行为指标对接表行为指标对接表行为指标对接表专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表作业层员工作业层员工作业层员工作业层员工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表
49、企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表员工常规员工常规员工常规员工常规KPIKPI指标指标指标指标员工改进员工改进员工改进员工改进KPIKPI指标指标指标指标每日评价记录表每日评价记录表每日评价记录表每日评价记录表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表部门常规部门常规部门常规部门常规KPIKPI指标指标指标指标管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表公司公司公司公司KPIKPI指标分解
50、表指标分解表指标分解表指标分解表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门问题检点表部门问题检点表部门问题检点表部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书部门职责部门职责部门职责部门职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责删荷壶铅蚜右岔幅沈燎黔变稳蝶畸驹追讼蔑泛蝉卞屑刷坡窍嘻判阂署休向以KPI为核心的绩效管理体系(2)以KPI为核心的绩效管理体系(2)经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规KPIKPI指标梳理表：指标梳理表：指标梳理表：指标梳理表：