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1、主讲人：孙主讲人：孙 波波机密机密人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建0 0 目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前 言1 1第一部分 企业人力资源管理系统概述2 2谁能把小车推走？谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in视野决定思路视野决定思路思路决定思路决定方法方法方法决定出路方法决定出路谁能改变
2、系统？谁能改变系统？3 31、思考人力资源管理的起点4 4系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力核心竞争力 n 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。n 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。5 5核心竞争力的两个重要因素核心竞争力的两个重要因素核心竞争力的两个重要因素核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争
3、优势才能体现出来。-然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。6 6传统获取核心竞争力的方法已然失效传统获取核心竞争力的方法已然失效传统获取核心竞争力的方法已然失效传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与传统方法与逻辑逻辑1-提供更好的产品与服务产品与服务，以及比对手更低的价格价格。2-将技术革新技术革新应用到组织的研发与生产过程中。ITIT技术的技术的技术的技术的广泛应用广泛应用广泛应用广泛应用企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉拆不开、带不走、溜不掉
4、对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。7 7何谓组织能力何谓组织能力何谓组织能力何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等业务模式、核心价值观等市场拓展市场拓展能力能力技术创新技术创新能力能力财务获利财务获利能力能力共共 同同根根 基基局部环节局部环节的能力的能力 组织能力组织能力系统能力系统能力系统能力系统能力n 企业能够以低
5、于竞争对手的成本生产产品或服务；企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；n 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；n 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。8 8人力资源管理与核心竞争力人力资源管理与核心竞争力人力资源管理与核心竞争力人力资源管理与核心竞争力 可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务收益财务收益增值增值实现企业实现企业可持续发可持续发展展吸引更多吸引更多的人才的人才赢得核心赢得核心竞争优势竞争优势.培养与保留培养与保
6、留忠诚顾客忠诚顾客人力资源开人力资源开发与管理发与管理员工满意且员工满意且富有竞争力富有竞争力提供不同附加提供不同附加价值的产品与价值的产品与服务服务.经营客户与经营员工概念的提出9 9人力资源部门职能和角色的转变人力资源部门职能和角色的转变+1010人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源
7、政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图11112、如何认识企业人力资源管理体系2.1 基于战略的人力资源运行系统2.2 部门主管面临的人力资源管理难
8、题1212什么是人力资源管理的核心定位什么是人力资源管理的核心定位员工满意吗？人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态v员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意v关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛苦并快乐着员工满意，企业可能就不满意了v容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营主人翁，一些企业创业元老）v关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动客户满意吗？客户不是由于满意而购买你的产品/服务产品的同制化与购买的随机性关键是练好内功关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉)从培养员工职业度开始（职业的、专业的）2.1基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统13
9、13企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值分层分类分层分类我们的观点我们的观点1414v四大机制四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制v六大系统六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统v四大支柱四大支柱机制、制度、流程、技术v一个核心一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）v最高境界最高境界文化管理基于战略的企业
10、人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统1515人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力1616企业人力资源管理主要问题企业人力资源管理主要问题人力资源管人力资源管理关键环节理关键环节战略性问题战略性问题落实性问题落实性问题督导督导/监控问题监控问题管理者的问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准缺乏效
11、度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划目标分解/落实不到位缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足。总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们
12、的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？1717企业人力资源管理带有系统性与阶段性企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标
13、准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的1818基于战略与现实的基于战略与现实的渐变式突破与连动优化渐变式突破与连动优化管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题
14、本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活1919企业人力资源管理体系的关键点企业人力资源管理体系的关键点责任体系知道/必须做什么价值体系境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系有能力做/完成基点支点位势企业战略目标企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决2020推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立
15、责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点基点支点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略2121有效人力资源管理体系推进步骤有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执
16、行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力2222第二部分 绩效管理概述2323企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含
17、义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；2424问题四：问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；2525问题七：问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核
18、，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；2626什 么 是 绩 效 27271 1 1 1、绩效的定义、绩效的定义、绩效的定义、绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”28282 2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。2929 绩效管理是指管理者
19、与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义3030有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩
20、效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。3131绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理=绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评？3232组织为什么需要绩效管理组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理3 3、为什么要实行绩效管理、为什么要实行绩效管理
21、3333组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。3434管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差3535绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级
22、管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部36361）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理3737第三部分 绩效管理基本程序3838企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与岗位业
23、务重点岗位业务重点与与目标目标/计划计划回报回报/报酬报酬考核考核/检查检查教练教练/辅导辅导部门业务重点部门业务重点与与绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效管理绩绩效效考考核核制制度度绩效管理的四大要素绩效管理的四大要素3939绩效管理的流程绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效4040绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者
24、与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段4141绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准1 1、绩效计划阶段绩效计划阶段4242不同纬度评价的优缺点不同纬度评价的优缺点 360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测
25、评，不能替代业绩评价。上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。4343考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。4444与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评
26、的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。4545 “素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C.McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一
27、定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。特征性效标更多的应用于素质测评中素质与素质测评素质与素质测评4646素质的内涵素质的内涵素质的内涵素质的内涵 素质（素质（Competency），又称，又称“能力能力”、“资质资质”、“才干才干”等，是等，是驱动员工员工产生优秀工作绩效的各种
28、个性特的各种个性特征的集合，反映的是可以通征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质 例，自信例，自信 例，灵活性例，灵活性 例，成就导向例，成就导向 例，客户满意例，客户满意潜潜 能能资料来源：资料来源：HAY公司。公司。4747素质构
29、成要素的特点素质构成要素的特点素质构成要素的特点素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分经联结部分“触突触突”）在经历先天）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，
30、且与众不同程度上也是持久不变，且与众不同的。的。特点一：特点一：4848素质构成要素的特点素质构成要素的特点素质构成要素的特点素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。，往往起到决定性作用。?特点二：特点二：如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。升才能
31、真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：正如某公司一位人事经理所说：“你也许你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。鼠来得容易一点儿。”4949素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。素质的投入产出模型素质的投入产出模型素素 质质1-知识技能
32、2-我形象3-个性4-动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1-特定的行为方式 素质构成要素素质构成要素之间则以潜在的之间则以潜在的部分推动或阻碍部分推动或阻碍表象部分的方式，表象部分的方式，影响素质作用于影响素质作用于行为的过程乃至行为的过程乃至结果。结果。5050素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现素质是素质是用行为方式描述出来的描述出来的能力的集合。这些行为是能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人，并且是对个人和企业成功极其重要。和企业成功极其
33、重要。素质是素质是企业用以描述核心能力与与员工所需核心专长与技能的一的一套套共同的语言系统。5151素质模型素质模型素质模型素质模型素质模型（Competency Model）就就是为完成某项工作，达成某一绩效是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效
34、的基点。为改进与提高绩效的基点。5252研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者5353素质模型究竟是什么素质模型究竟是什么素质模型究竟是什么素质模型究竟是什么成就导向成就导向 灵活性灵活性 组织意识组织意识演绎思维演绎思维 影响能力影响能力 献身精神献身精神归纳思维归纳思维 收集信息收集信息 关系建立关系建立服务精神服务精神 主动性主动性 自信自信培养人才培养人才 诚实正直诚实正直 领导能力领导能力监控
35、能力监控能力 人际理解能力人际理解能力 亲和力亲和力5454素质示例素质示例素质示例素质示例影响力影响力影响力影响力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。4、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持
36、，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。5555小练习小练习小练习小练习 请大家对照国际通用的素质名称，小组讨论上海晨光研发人员的请大家对照国际通用的素质名称，小组讨论上海晨光研发人员的素质模型应该包括那些素质？每个小组经过讨论以后只能提供四个认为素质模型应该包括那些素质？每个小组经过讨论以后只能提供四个认为最重要的素质。最重要的素质。成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力5656素质判断的难度素质判断的难度素质比工作业绩抽象，
37、更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。5757 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质5858业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；“业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”；“业绩”与“素质”评价的周
38、期不同；“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。5959绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标6060指标逐级分解示意图指标逐级分解示意图 某中外合资团队，现在进行三个主要部门，销售部，生产部，人力资源部的关键业绩指标的分解。根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法，确定了KPA，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：1、在2003年维持或增加市场分额，销售额
39、达到20亿，2、通过减少废品数量提高利润率。在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率（废品量）20202020亿亿亿亿30303030323232325 5 5 56161在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率20202020亿亿亿亿30303030323232325 5 5 5公司指标落实在部门指标上公司指标落实在部门指标上销售部生产部人力资源部销售额20亿市场占有率3030客户满意度80采取缺陷率降低5单版一次加工合格率95废品率减少5工艺改进制度在3月份推行实施销售人员提供及
40、时率100骨干人员流失率小于2生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85生产人员技能合格率不低于906262部门指标进一步细化在分部（岗位）上部门指标进一步细化在分部（岗位）上人力资源部KPI销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于2生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85生产人员技能合格率不低于90人力资源部招聘部培训部1、销售人员及时提供率100，并确保在试用期间合格率不低97。2、改进招聘面试方法规范招聘程序与制度并在7月份正式颁布主要解决规范各类人员招聘渠道规范和人员招聘成本计算规范的问题1、全年进行三次QCC培训分别在4月，6月和8月份完成。2、在3月份明确QCC培训小组的组
41、织人员与师资3、组织生产部阶段完成培训计划，累计培训合格率不低于854、针对生产人员技能不足的原因，与生产部制定相关改进课程，培训推广覆盖率不小于70，关键岗位905、组织生产人员技能培训考试，成绩合格率不低于956363绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。6464示例：应负责任与绩效目标之
42、间的关系示例：应负责任与绩效目标之间的关系示例：应负责任与绩效目标之间的关系示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应 负 责 任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复
43、合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%6565绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询
44、IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户6666 1 1、不准确的目标、不准确的目标/计划是在浪费管理者的时间计划是在浪费管理者的时间目标/计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。2 2、目标、目标/计划可以消除变化计划可以消除变化管理者制定目标/计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。目标/计划本身不能消除变化，无论管理者如何制定目标/计划，变化总会发生。3 3、目标、目标/计划降低了灵活度计划降低了灵活度目标/计划意谓着承诺，它之所
45、以成为一种约束，是因为管理者在制定目标/计划后就不再作任何修正了。事实上，目标/计划应该是动态的。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。设立目标常见的三大误区设立目标常见的三大误区6767KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩
46、管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中6868KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（用关键成功要素（CSFCSF）与关键绩效指标（）与关键绩效指标（KPIKPI）导引并监控是否正在完成战略目标：）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（关键成功要素（CSFCSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSFCSF与与KPIKPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行，使得战略目
47、标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间6969关键绩效结果领域的选择关键绩效结果领域的选择 1）问自己三个方面问题：实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？环境/变化的主要压力是什么？2）跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系7070案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的
48、快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在
49、通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：3030 25 25 10 10 8 87171举例参考：某集团公司战略目标分解示意图举例参考：某集团公司战略目标分解示意图举例参考：某集团公司战略目标分解示意图举例参考：某集团公司战略目标分解示意图公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部
50、客户满意度72721、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度增加产品差异化程度增加产品差异化程度增加产品差异化程度新产品开发量增加新产品开发量增加新产品开发量增加新产品开发量增加产品设备功能增加产品设备功能增加产品设备功能增加产品设备功能增加第二步：确定策略目标与手段第二步：确定策略目标与手段技术创新技术创新技术创新技术创新产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性相应市场速度相应市场速度相应市场速度相应市场速度研发成本控制研发成本控制研发成本控制研发成本控制1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质