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1、项目管理项目管理人力资源管理人力资源管理“企业唯一真正的资源是人企业唯一真正的资源是人”彼德彼德德鲁克德鲁克北京航空航天大学北京航空航天大学项目管理研究发展中心项目管理研究发展中心杨爱华杨爱华精品资料网内容人力资源管理的相关理论人力资源管理的前提组织选择与人力计划人员获取培训与考评项目中人的互动团队建设核心人力资源项目经理精品资料网人力资源的重要性人力资源是企业最重要的资产人力供给不足和人力结构不良制约的的发展人力成本是项目成本的重要方面“拥有人就拥有一切”一般人力与核心人力（企业的核心工程）泰勒对一流经理的担忧。既不愿花钱雇用有成就的人，又不愿花时间去培训人，让他们去获取成就，那你只乘下一种
2、选择祈祷。精品资料网人力资源漏斗人人力人材人才人财可造之材可留之财可用之才精品资料网在项目管理中存在的问题需求定义问题比率团队组织问题比率项目运行问题比率定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力12.2%6.2%4.6%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合计43%合计23%合计34%资料来源：,1484个项目，1997请分析这些项目管理中的问题哪些是与人力资源和团队建设相关的？精品资料网第一节 项目人力资源管理的主要理论与方式一、人性理论。探讨人性的理论主要有麦
3、格雷戈的X理论和Y理论、沙因总结和提出的四种人性假设。精品资料网1 1X X理论与理论与Y Y理论。麦格雷戈认为，理论。麦格雷戈认为，X X理论理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认为：断，这种假设认为：1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。4）人们通常容易受骗，易受人煽动。5）人们天生反对改革。精品资料网 基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们来工作，对员工应当
4、严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。精品资料网Y 理论。理论。它对人性的假设同它对人性的假设同X理论的假设完理论的假设完全相反，其主要观点是：全相反，其主要观点是：（1）一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。（2）外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。精品资料网(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主型和放任自
5、由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。精品资料网 2有关人类特性的四种假设 美国心理学家和行为科学家沙因对前人和自己的各种假设加以归纳分类，认为共有四类：精品资料网第一、理性经济人假设 1、人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。2、经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在组织的操纵、激励、和控制之下被动地从事工作。3、人以一种合乎理性的精打细算的方式行事。4、人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。精品资料网第二、社会人假设第
6、二、社会人假设 这是人际关系学派的倡导者这是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出来的，也可以归纳为四点：梅奥等人提出来的，也可以归纳为四点：（1）人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感。（2）分工原则和工作合理化原则使得工作变得单调而毫无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4）人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。精品资料网第三，自我实现人假设 1、人的需要有低级与高级的区别。人的最终目的是满足自我实现的需要。2、人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会
7、对人产生一种威胁，造成不良后果。3、人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能够更好地适应环境。4、个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，而是一致的，在适当的条件下，人们会自动地调整自己的目标，使之与组织目标相配合。精品资料网马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要精品资料网第四，复杂人假设 沙因提出。人有着复杂的动机，不能简单地归结为某一种。而且，也不可能把所有的人都归结为同一类人，人如其面，各不相同。至于人的动机、则由生理的、心理的、社
8、会的、经济的等方面因素，加上不同的情境因素和时间因素而形成的。复杂人假设的内容有四点：精品资料网 1、每个人都有许多不同的需求和不同的能力。人的工作动机不但是复杂的，而且同一个人也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。2、一个人在组织中可以学得新的需求和动机，因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果。3、一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本身的动机构造、他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事间的关系情况。4、人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面情况，对不同的管理方式作不同的反应。精品资
9、料网二、激励激励理论研究的主要问题是，作为项目管理人员，应该如何正确地开展激励工作，如何根据人们的需要、人类自身的规律，选择正确的激励方法。1、激励的含义激励本来是心理学的概念，表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么条件下产生的？同一个人为何有时干劲冲天，有时心灰意冷？把激励这个概念引进到管理中，是说明一种精神力量或状态，它起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。精品资料网需要论理论旨在了解人的各种需要，解释的是“什么会使职工努力工作”的问题；激励理论则着重分析人们怎样满足需要，以及如何选择正确激励方法的理论，解释的是“为什么职工会努力工作”和“怎样才会
10、使职工努力工作”的问题。但由于需要本身就是激发动机的原始驱动力，所以需要理论和激励理论又是不可分割地联系在一些的，它们统称为激励理论。管理中的具体激励方式很多，如信仰激励、目标激励、参与激励、竞争激励、考评激励、业绩激励、奖惩激励、信任激励、关怀激励、反馈激励、情感激励等等，都是人们所熟悉的。精品资料网2 2、根据需要进行激励、根据需要进行激励马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论精品资料网人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算
11、得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相出什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？精品资料网马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛提出了需要层次理论。他假设每个人都存在着以下5种需要层次：精品资料网麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就
12、解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？精品资料网 美国管理学家大卫美国管理学家大卫麦克莱兰提出了三麦克莱兰提出了三种需要理论，即：人们在工作中主要有三种种需要理论，即：人们在工作中主要有三种基本的动机或需要。基本的动机或需要。成成就就需需要要：达达到到目目标标，追追求求卓卓越越，争争取取成成功功的需要。的需要。权权力力需需要要：影影响响或或控控制制他他人人，但但不不希希望望受受他他人控制的欲望。人控制的欲望。合合群群需需要要：建建立立友友好好和和亲亲密密的的人人际际关关系系的的愿望。愿望。精品资料网赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，
13、他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？精品资料网赫茨伯格的双因素理赫茨伯格的双因素理论论 精品资料网佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？精品资料网期望期望值值理理论论 某某一一活活动动对对人人的的激激励励力力量量，取取决决于于他他所所得得到到的的结结果果的的全全部部预预期期价价值值，与与他他认认为为达达成成该结该结果的期望概率。用公式可表示果的期望概率。用公式可表示为
14、为：M M：激激发发力力量量。是是指指调调动动一一个个人人的的积积极极性，激性，激发发人的内部潜力的人的内部潜力的强强度；度；V V：效效用用。指指达达成成目目标标后后对对于于满满足足个个人人需要的价需要的价值值的大小；的大小；E E：期期望望值值。是是根根据据以以前前的的经经验验进进行行主主观观判判断断的的、一一定定行行为为能能导导致致某某种种结结果果的的概率。概率。精品资料网亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。精品资料网 美国管理心理学家亚当斯美国管理心理学家亚当斯1976年提出。公平理论认为，年提出。公平理论认为，员
15、工首先思考自已收入与付出的比率，然后将自己的收入员工首先思考自已收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果感觉付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态，否则就会产生不到自己的比率与他人相同，则为公平状态，否则就会产生不公平感。这种不公平感出现以后，员工会通过一些手段和方公平感。这种不公平感出现以后，员工会通过一些手段和方法进行纠正。法进行纠正。基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选种选择中的一种：择中的一种：改变自己的投入；改变自己的投入；改变自己的产出；改变自己
16、的产出；改变自我认知；改变自我认知；改变对其他人的看法；改变对其他人的看法；选择另一个不同的参照对象；选择另一个不同的参照对象；离开工作场所。离开工作场所。精品资料网人力资源相关理论冲突理论冲突来源进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性冲突的正面作用有限冲突对项目是有利的不打不相识精品资料网人力资源相关理论冲突理论解决冲突的五种方法解决问题：是最好的方法妥协：双方各让一步，第二好方法调和：强调共性，弱化分歧撤退：一方撤出强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败 精品资料网人力资源相关理论冲突理论妥协强制解决问题（面对问题）撤退调和面向决策尊重人际关
17、系精品资料网人力资源相关理论四分图理论又称“俄亥俄理论”，由俄亥俄大学提出。它是管理方格理论的基础关心人关心事精品资料网人力资源相关理论领导的生命周期理论任务行为关系行为M1M2M3M4参与授权命令说服成熟比较不成熟比较成熟不成熟精品资料网人力资源相关理论领导的生命周期理论命令式对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等说服式领导同时提供指导和支持行为参与式领导和下属共同决策，重点在于提供支持授权式领导很少指点，由下属独立完成工作精品资料网第二节 选择符合实际的 组织结构为什么需要组织？组织精品资料网 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从
18、了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。”出埃及记第18章精品资料网一组织与组织管理的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a)。这就是组织管理的目的。”美精品资料网第二，特点：目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。第三，类型：分类的根据。可以根据各领域分：经济、政治等；公共组织和非公共组织，正式组织和非正式组织。也可根据
19、其结构分为：职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）；不同类型组织的特点。.精品资料网影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境精品资料网二、组织结构二、组织结构 第一，组织结构的基本形式：直线制组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构。第二，组织结构的整合：非正式组织和正式组织相配合：集权和分权的合理配置；授权的类型：委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置。精品资料网第二，组织与项目的关系。第二，组织与项目的关系。根据项目要求建立组织结构；根据组织结构安排项目人员，选拔项目经理，锻造项目核心；组织对项目参与人员进行
20、思想文化整合，为完成项目奠定基础；建立激励机制和约束机制，是组织保证项目完成的有效措施；组织的形成是项目启动的重要步骤；精品资料网第三，传统组织的缺点。第三，传统组织的缺点。1.正式的组织层级制度倾向于反应慢，缺乏弹性和官僚主义的。2.正式的结构制造了企业和客户间的障碍。3.在官僚制度下尤其在一线经营单位，很难使企业家精神发扬。精品资料网第四、项目管理的组织特殊点。第四、项目管理的组织特殊点。1、成员从组织的职能单位抽来以完成特殊的任务；2、组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立；3、以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。精品资料网三 项目的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式
21、事业部组织形式精品资料网一、一、职能式职能式 含含义义：职职能能式式组组织织结结构构是是当当今今世世界界上上最最为为普普遍遍的的组组织织形形式式。这这是是一一个个标标准准的的金金字字塔塔形形的的结结构构，高高层层管管理理者者位位于于金金字字塔塔的的顶顶部部，中中层层和和低低层层管管理理者者则则沿沿着着塔塔顶顶向向下下分分布布。企企业业的的生生产产要要素素按按诸诸如如设设计计、生生产产、营销、财务等职能划分为部门。营销、财务等职能划分为部门。精品资料网职能式组织形式执行主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管项目协调精品资料网主主要要优优点点：职职能能部部门门为为主主体体
22、，资资源源相相对对集集中中，便便于于相相互互交流或相互支援。交流或相互支援。主主要要缺缺点点：当当项项目目需需由由多多个个部部门门共共同同完完成成，而而一一个个职职能能部部门门内内部部又又涉涉及及到到多多个个项项目目时时，这这些些项项目目在在资资源源使使用用的的优优先先权权上上可可能能会会产产生生冲冲突突，职职能能部部门门主主管管通通常常难难以以把把握握项项目目间间的的平平衡衡；当当项项目目需需由由多多个个部部门门共共同同完完成成时时，各各职职能能部部门门往往往往会会更更注注重重本本部部门门的的工工作作领领域域，而而忽忽视视整整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。个项目的目标，跨部门之间的
23、沟通比较困难。适用情况：规模小，以技术为重点。适用情况：规模小，以技术为重点。精品资料网二、项目式含含义义：项项目目式式组组织织结结构构系系统统中中的的部部门门全全部部是是按按照照项项目目进进行行设设置置的的，是是一一种种单单目目标垂直组织方式。是一个完整的子系统。标垂直组织方式。是一个完整的子系统。精品资料网项目式组织形式执行主管项目主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目主管项目主管项目协调精品资料网优优点点：目目标标单单一一，决决策策速速度度快快，结结构构简简单单灵活，易于操作。灵活，易于操作。缺缺点点：资资源源独独占占易易造造成成资资源源浪浪费费，项项目目转转换期的困难，各部门之间
24、的横向沟通少。换期的困难，各部门之间的横向沟通少。适适应应情情况况：一一系系统统包包含含多多个个相相似似项项目目，长长期的、大型的、重要的、复杂的项目。期的、大型的、重要的、复杂的项目。精品资料网三、矩阵式含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。类型：弱式、强式、平衡式和复合式。类型：弱式、强式、平衡式和复合式。优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点：双重领导下的二难，责任和功过。缺点：双重领导下的二难，责任和功过。适适应应情情况况：有有多多重重目目标标，需需要要资资源源分分享享（物物力力、技技术和人力等
25、）。术和人力等）。保证条件：信息处理能力强。保证条件：信息处理能力强。精品资料网弱矩阵式组织形式执行主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管项目协调精品资料网平衡矩阵式组织形式执行主管职能主管职员职员项目主管职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管项目协调精品资料网强矩阵式组织形式执行主管项目经理主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管项目协调职能主管项目经理项目经理项目经理精品资料网事业部式的结构事业部式的结构项目经理项目B项目经理项目C总经理ChiefExecutive项目经理项目A市场部人事部总经理助理Assi.Manager市场人事财务咨询部财务
26、部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部精品资料网项目组织结构形式对项目的影响项目组织结构形式对项目的影响p19p19组组 织织 形形 式式职职 能能 式式项项 目目 式式强强 矩矩 阵阵 式式事事 业业 部部 式式项目经理项目经理权限权限很很 少少 或或 没没 有有很高甚至很高甚至全权全权从从 中中 等等 到到 大大大大全全 职职 人人 员员%几几 乎乎 没没 有有85-10085-10050-9550-95100100项目经理投项目经理投入项目时间入项目时间半半 时时全全 时时全全 时时全全 时时项目经理常项目经理常用头衔用头衔项目经理项目经理/项项目协调
27、员目协调员项目经理项目经理/计划经理计划经理项目经理项目经理/计划经理计划经理事业部经理事业部经理职能人员投职能人员投入项目时时入项目时时少少 量量全全 时时 部部 分分时时 间间全全 时时精品资料网怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神精品资料网第三节项目经理第三节项目经理一项目经理的要求一项目经理的要求 经经理理：经经营营管管理理者者；其其职职责责和和目目标标是是监监督督完完成成一一项任务或达到某种目的。（经理与领导之间的混淆）项任务或达到某种目的。（经理与领导之间的混淆）经经理理是是负负责
28、责监监督督他他的的团团体体成成功功达达到到一一个个既既定定目目标标的的人人。他他主主要要需需要要的的是是人人际际技技能能；为为他他的的团团体体制制定定目目标标是是其其它它组组织织如如企企业业领领导导层层。这这些些目目标标包包括括预预算算、销销售售、工工程程等等。经经理理需需要要领领导导，经经理理正正在在领领导导。人人的的三三种种技技能能。概念人际与操作。概念人际与操作。精品资料网合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否
29、？对于项目经理都有哪些要求？精品资料网合格项目经理的基本要求身体健康心理健康知识经验良好的职业道德精品资料网 项目经理与职能经理角色的比较项目经理与职能经理角色的比较精品资料网 项目经理应具备的素质项目经理应具备的素质 1)1)较较强强的的技技术术背背景景。6)6)在在几几个个不不同同的的部部门门工作过。工作过。2)2)成熟的人格。成熟的人格。7)7)临危不惧。临危不惧。3)3)讲求实际。讲求实际。8)8)具有创造性思维。具有创造性思维。4)4)和和高高层层主主管管有有良良好好的的关关系系。9)9)把把完完成成任任务务放放在在第第一位。一位。5)5)使项目成员保持振奋。使项目成员保持振奋。精品
30、资料网二、项目经理的能力二、项目经理的能力 项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。精品资料网项目经理应具备的能力项目经理应具备的能力1)1)领导能力。领导能力。2)2)人员开发能力。人员开发能力。3)3)沟通能力。沟通能力。4)4)决策能力。决策能力。精品资料网三项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得
31、满意！质量成本时间精品资料网项目经理的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通对团队成员负责对项目负责对客户负责精品资料网四、项目经理应正确用权四、项目经理应正确用权强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）什么样的领导最有权利？精品资料网 职位权力的来源职位权力的来源1)组织特许。6)高级指挥权。2)组织中的地位。7)代表权。3)工作的特殊性。8)较高的等级。4)行政头衔。9)经费控制权。5)方针政策倾向。精品资料网 非职位权力的来源非职位权力的来源 1)技术和管理知识。2)管理经验。3)
32、保持与上级的友好关系。4)保持和同事、助手的友好关系。5)与其他项目经理建立和保持联盟。6)分析问题、解决问题的能力。7)保持正确。由于项目经理“责大权小”，其工作手段更多地依赖于个人权力。精品资料网项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情
33、况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。精品资料网第四节 项目团队建设一、一般概念。团队是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；精品资料网项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织
34、。顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员精品资料网二、传统的和非传统的项目团队二、传统的和非传统的项目团队传统的：传统的：团队的思考和行为模式是由过去的实践，主要是来自建筑和国防工业中的习俗和习惯确立的。非传统的：这些团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素，如通过过程的重新建造工程提高效率和有效性。团队提高组织要素的效率和有效性，通常借助于改变要素所包含的过程。精品资料网三项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的
35、参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动精品资料网开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立利用等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划精品资料网“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？精品资料网“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束精品资料网建设团
36、队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训精品资料网“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段()指导型的领导风格 ()疑问阶段()影响型的领导风格()规范阶段()参与型的领导风格()执行阶段()授权型领导风格()精品资料网怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身成员全身心投入于项目心投入于项目“团队团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争精品资料网第五节人力资源管理的基本过程项目人力
37、资源需求分析组织计划项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核项目人力资源激励精品资料网一组织计划编制输入1.项目接口2.人员需求3.约束工具与技术1.模版2.人力资源经验3.组织理论4.相关利益人分析输出1.角色与职责分派2.人力资源计划3.组织结构图4.相关细节精品资料网责任矩阵(负责 审批 辅助 承包 通知)WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理精品资料网组织计划人员需求分解工作范围，并为工作分配资源与时间成本预算的一个必要步骤“两头凑”需要的资源
38、类型与可用的资源类型精品资料网组织计划精品资料网编制的一般性工作。项目角色、责任的确定、归档与分配、报告关系。预算（决定要多少人）；工作分解图-职员配置表；工作分类；职位说明书；职位工资体系（基本工资、绩效工资、年资工资等）；福利体系（法定的福利、退休金、保健福利如医保等）。精品资料网组织计划中要特别注意的问题。设置工作阶梯，让人有升迁的盼头！即使在同一个岗位，也要让职员感到他被授予的权力越来越大。工资越来越高（有竞争力的工资）；精品资料网工作职责的确立是项目人力资源管理的基础。组织计划编制在项目最初阶段进行。但该过程的结果应该持续到项目的所有阶段。当组织没有效率时，应该立即对它进行修正。组织
39、计划编制与沟通计划编制紧密相联。超编与缺编。运转良好，编制不合理。精品资料网二人员获取输入1.人力资源计划2.资源池描述3.招聘经验工具与技术1.协商2.分派3.采购输出1.分派的项目组成员2.项目团队列表精品资料网人员获取资源负荷精品资料网人员获取资源平衡资源平衡举例项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时，活动A有3天时差，活动C有2天时差。假设活动A有2个员工，活动B有4个员工，活动C有2个员工。精品资料网人员获取A=2天B=5天C=3天天数如果所有活动同一天开始的资源使用BAC8642012345天数如果活动C延迟2天（活动C的总时差）开始的资源使用资源平衡举例ACBBCB864201
40、2345精品资料网人员获取中要注意的问题1、社会公平论。组织内部的弱势群体、特殊贡献群体、高知识阶层；劳动力的多样化。2、招募、选录和晋升。从什么渠道发布招募信息。怎样筛选；地方机构审核后的范围控制；能力测试。证明书的确认。面试。体检。任命（什么权力机构、别忘了授权，哪怕是不正规的）。3、科举、保举与捐举，什么样的方式好。精品资料网三、团队开发（）：为提高项目绩效而发展个人与小组的技能。包括：培训教育、绩效评估、健康安全。精品资料网1、培训与教育。怎样培训？请进来送出去、代职。边工作边培训。培训的时间。多长。千万不要过度使用你的下属，要为下属的未来着想。不要以工作需要为理由，不让他们去学习提高
41、。如果你是下属，也千万不要让你的领导以工作需要为理由，不让你学习。新的领导只问你现在有什么本事，不管你以前曾加班加点。劳模也下岗啊！精品资料网2、绩效评估。评估体系的确立。怎样的体系有效。中国人的跟风问题：洋的、有学位的、有证书。在你能力所及的日子里，把你的智力发展到极限。评估的基本指标：工作质量、成果、工作习惯、安全性、人际关系、管理技能；方法上有：客观、主观和声誉。关键事件的评估。某次突击任务。或（没有参加法轮功）开发中也包括健康安全因素。双因素。精品资料网项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关精品资料网项目经理绩效评价体系项目总体
42、结果绩效管理过程绩效团队管理绩效关系处理绩效奖状精品资料网项目管理人员绩效评价指标的确定项目管理人员绩效评价指标的确定 项目总体成效：主要指项目总体完成情况项目总体成效：主要指项目总体完成情况 时间要求：是否按时完成时间要求：是否按时完成 功能要求：是否实现既定的功能功能要求：是否实现既定的功能 品质要求：是否符合客户要求或通过相关技品质要求：是否符合客户要求或通过相关技 术测定术测定 费用要求：开发费用是否具有市场竞争力费用要求：开发费用是否具有市场竞争力 推广要求：项目是否具有可推广性推广要求：项目是否具有可推广性团队管理成效：主要指项目办组在团队管理和团队管理成效：主要指项目办组在团队管理和建设方面所取得的成绩建设方面所取得的成绩 角色的到位：群体凝聚力：团队工作意愿：角色的到位：群体凝聚力：团队工作意愿：激励强度：激励强度：.精品资料网四、惩戒四、惩戒评估不合格如何处理。组织的正义。末位制度合法吗。赛特的例证。下岗再学习。选择什么样的惩罚方式。（人力的信息不对称）。精品资料网