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1、跨国公司的文化整合内容第一节 跨国公司概述第二节 跨国公司的文化环境第三节 跨国公司中的文化管理 第一节 跨国公司概述1.跨国公司的名称与分类2.跨国公司的定义及其主要特征3.跨国公司的组织控制1.跨国公司的名称与分类跨国公司的名称：l 多国企业：Multinational Enterprisesl 多国公司：Multinational Corporationsl 国际公司：International Corporationsl 全球企业：Global Enterprisesl 国际企业：Transnational Corporationsl 广义：从事国际商务经营活动的企业l 从经营的角度看
2、：从事与国外有业务联系的活动的企业 经营进出口活动的外贸企业 多国性企业跨国公司的分类2.跨国公司的定义及其主要特征定义：定义：“跨国公司系指在两国或更多国家之间组成的跨国公司系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体，无论此等实公营、私营或混合所有制的企业实体，无论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策系统下进行经营，通过一个或一个以上的决策中心系统下进行经营，通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现；使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结
3、合在一该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的起，从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。资源和责任。”-摘自：1986 年联合国的跨国公司行为准则跨国公司的主要特征l 国际化l 多元化l 内部化国际化l 跨国公司在全球范围内实行资源的最优 配置，以期达到长期的总体效益最优化。l 国际化评价标准：（11）企业业务跨国的数量越大，国家的地理距）企业业务跨国的数量越大，国家的地理距 离和心理距离越大，国际化程度越高；离和心理距离越大，国际化程度越高
4、；（22）企业在海外创造价值的方式越多，创造的）企业在海外创造价值的方式越多，创造的 价值越大，国际化程度越高；价值越大，国际化程度越高；（33）企业的整体性越增加，国际化程度越高。）企业的整体性越增加，国际化程度越高。多元化l 管理多元化：母国与东道国、东道国与 东道国之间环境差异比较大l 产品多元化：一体化产品体系，产品多 元化、差异化、同步化内部化l 某个产品的生产经营过程会具有内部化 的特点l 跨国公司内部交易在国际贸易中占很大 比重。3.跨国公司的组织控制l 跨国公司的控制模式l 跨国公司组织控制模式选择l 影响跨国公司控制模式选择的因素跨国公司的控制模式l 母国中心组织控制模式l
5、多元中心组织控制模式l 地域中心组织控制模式l 全球中心组织控制模式母国中心组织控制模式l 母公司采用集权式的管理体制管理海外子 公司。l 管理思想：以本民族为中心，视本民族最 优秀的民族，视别的民族较差的民族，一切管理方式以母公司的制度为标准。l 母公司为最高决策机构，也是唯一的利润 中心。多元中心组织控制模式l 母公司采用分权式的组织管理体制管理 海外子公司。l 管理思想：母公司的民族不一定是最优 秀的民族；母公司的做法不一定都符合 子公司的需要。l 子公司依据当地情况建立起各种控制标 准，而非讲话地沿用母公司的标准。l 各个海外子公司都是独立的核算单位和 利润中心，在公司业务上有自主的决
6、策权。地域中心组织控制模式l介于全球中心法的前奏：母公司采用分权式的介于全球中心法的前奏：母公司采用分权式的组织管理体制管理地区总部；地区总部采用分组织管理体制管理地区总部；地区总部采用分权式管理体制管理海外子公司。权式管理体制管理海外子公司。l管理思想：管理思想：管理人员被允许可以离开自己的母管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定区域内。地区的国工作，但必须呆在某一特定区域内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，却管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，却能享有一定程度的地区决策的自主权。能享有一定程度的地区决策的自主权。l各个海外子公司都是独立的核算单位和利润中各个
7、海外子公司都是独立的核算单位和利润中心，在公司业务上有自主的决策权。心，在公司业务上有自主的决策权。全球中心组织控制模式l 将集权管理和分权管理相结合的管理体制。l 管理思想：事关全局的重大决策权和管理权集中在母公司的管理机构中；子公司在母公司的总体经营战略范围内，有较大的经营自主权。母公司制定标准时既要考虑母公司的情况，也要考虑子公司的情况。l 各个海外子公司都是独立的核算单位和利润中心，在公司业务上有自主的决策权。跨国公司组织控制模式选择l 日本的集权控制l 美国的规范化控制l 欧洲的同化控制日本的集权控制l 日本文化中重视协调、共识和控制的成分，日本跨国公司一般都采用总部控制的组织结构，
8、子公司执行总部的政策。l 集权化控制容易建立和操作。l 过载的集权控制方式会影响决策的质量。美国的规范化控制l 规范化：降低集权所带来的较高的操作成本；同规范化：降低集权所带来的较高的操作成本；同 时减少总部和子公司的权力，使权力独时减少总部和子公司的权力，使权力独 立于总部或子公司的利益和动机。立于总部或子公司的利益和动机。l 这种控制方式是有成本的：这种控制方式是有成本的：建立体系、规范和规则需要固定费用；建立体系、规范和规则需要固定费用；用例行化的决策体系做非常规决策时，会付出用例行化的决策体系做非常规决策时，会付出 额外成本；额外成本；如果系统的实施和控制过于复杂，且需要花大如果系统的
9、实施和控制过于复杂，且需要花大 量时间，丧失规范化潜在的的操作成本优势。量时间，丧失规范化潜在的的操作成本优势。欧洲的同化控制l 控制方式：依赖关键决策者的聘任、成长和文控制方式：依赖关键决策者的聘任、成长和文 化渗透，通过同化进行控制。化渗透，通过同化进行控制。l 同化的优势：同化的优势：克服了集权化总部过载的问题和规范化缺乏克服了集权化总部过载的问题和规范化缺乏 柔性的问题；柔性的问题；提高了总部和子公司的影响，有助于全球资提高了总部和子公司的影响，有助于全球资 源和能力的额开发和整合；源和能力的额开发和整合；以共享的价值观和目标为基础，有助于提高以共享的价值观和目标为基础，有助于提高 决
10、策的质量。决策的质量。影响跨国公司控制模式选择的因素l 民族文化l 海外子公司的成长阶段l 总部和海外子公司的能力l 产品特征和市场因素l 东道国政府的影响力l 信息通讯技术的应用第二节跨国公司的文化环境l 跨国经营中的文化差异l 跨国公司的法律环境跨国经营中的文化差异l 文化差异给跨国经营带来挑战l 跨国公司处理文化差异的战略方法文化差异给跨国经营带来挑战l文化差异使来自不同文化背景的职员有文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需不同的需求和期望，从而增加了工作意义的不明确和复杂求和期望，从而增加了工作意义的不明确和复杂性性，甚至会导致跨国公司管理中的混乱和冲突。，甚至会导致跨国公司管理中
11、的混乱和冲突。l文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难难以达成一致协议，使跨国公司的决策活动变得更以达成一致协议，使跨国公司的决策活动变得更加困难。加困难。l文化差异使来自不同文化背景的职员文化差异使来自不同文化背景的职员对决策方案对决策方案和管理制度理解不同或执行不同，和管理制度理解不同或执行不同，从而使跨国公从而使跨国公司的决策实施和统一行动变得更加困难。司的决策实施和统一行动变得更加困难。跨国公司处理文化差异的战略方法l 忽略文化差异l 最小化处理文化差异l 利用文化差异形成的竞争优势忽略 忽略 最小化 最小化 利用 利用关于文化差 关于文化差
12、异的假设 异的假设不相关 不相关 产生问题 产生问题构成威胁 构成威胁产生竞争优势 产生竞争优势行为标准 行为标准 高效率 高效率 适应性 适应性 地区间协作 地区间协作沟通方法 沟通方法 从上到下 从上到下 从上到下、从下到 从上到下、从下到上汇报，上汇报，各种可能的沟通 各种可能的沟通途径 途径可能带来的 可能带来的好处 好处标准化、标准化、全球化合作 全球化合作地区差异化、地区差异化、地区应变能力 地区应变能力革新与相互学习 革新与相互学习的便利 的便利主要缺陷 主要缺陷 管理无灵活 管理无灵活性，容易错 性，容易错过机会 过机会分裂，错过潜在可 分裂，错过潜在可能的协作，许多工 能的协作，许多工作带有重复性 作带有重复性无秩序，部门之 无秩序，部门之间存在摩擦 间存在摩擦面临的主要 面临的主要问题 问题得到各方认 得到各方认可 可达成各方一致 达成各方一致 差异均衡 差异均衡处理文化差异的战略方法对比表