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1、1TextLines企业企业发展发展战略、战略、组织组织结构结构和和电子电子商务商务 可能的合作课题、罗兰贝格的相关案例和方法 万万科科企业企业股股份份有限有限公司公司上海，2001年1月12日企业发展战略、组织结构和电子商务|2001年1月12日Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-452TextLinesThis document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the under
2、lying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger(Shanghai)International Management Consultants Ltd.内容内容页码页码A.万科万科未来未来的的发展发展需要需要在增长在增长和盈利和盈利之间之间取得取得平衡平衡3B.万科万科需要需要制定制定相关相关的的策略策略以以适应快速适应快速增长增长但但竞争竞争日益日益激烈激烈的
3、的房地产房地产市场市场13C.万万科科未来未来发展发展需要需要解决解决的的几几个个关键关键问题问题-罗罗兰兰贝贝格格目前目前的的看法看法30D.罗罗兰兰贝贝格的格的相关方法和案相关方法和案例例47E.下下一步一步的的计划计划73Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-453TextLinesA.万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-454TextLines万科是一家以经营房地产业
4、务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业主要业务主要业务万科万科房地产开发房地产开发商业零售商业零售工业制造工业制造在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等大城市进行房地产业务开发，控股18家房产开发公司主要开发与销售中高档的商品化住宅在国内地产界树立了“万科”品牌的精品形象1999年主营业务收入达19.8亿人民币，占全国住宅市场份额的0.87%控股深圳市万佳百货股份公司在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务1999年营业收入达8.56亿元，零售额跃居广东省首位，占全国市场份额的0.04%控股深圳万科
5、精品制造有限公司主要生产经营礼品、纪念品模型、样品、工艺品1999年主营业务收入为0.29亿元资料来源：万科公司；罗兰贝格分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-455TextLines核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析其它其它商业零售商业零售房地产房地产1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主营业务收入：主营业务收入：19971999百万元百万
6、元年均增长率年均增长率Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-456TextLines万科已经成为我国房地产行业的领先者之一万科已经成为我国房地产行业的领先者之一深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展深深房万科深振业 深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析主要房地产开发企业的资产总额主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期年中期)百万元百万元 主要房地产开发企业的主营收入主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期年中期)百万元百万元Roland Berger Strat
7、egy ConsultantsSHA-4301-200099-02-457TextLines零售业务在快速发展，但盈利能力一般零售业务在快速发展，但盈利能力一般万佳百货主营业务收入万佳百货主营业务收入(1997-1999)百万元百万元万佳百货营业毛利万佳百货营业毛利(1997-1999)百万元百万元万佳百货营业毛利率万佳百货营业毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年净利润为年净利润为2,108万元，净利润率为万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平，属行业中等水平资料来源：万科股份，罗兰贝格分析Roland Berger Strategy Consul
8、tantsSHA-4301-200099-02-458TextLines万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题深深房万科中远发展深物业1)税前利润资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析主营业务利润率主营业务利润率1)：19971999%与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-459TextLines在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系
9、在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系盈盈利利能力能力与与增长：增长：19971999利润率利润率1)销售额增长率销售额增长率行业平均值行业平均值行业平均值行业平均值陆家嘴深物业深长城深深房中远发展浦东金桥万科万科新黄浦深宝安资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析1)毛利润提高盈利水平维持或加快增长在增长的同时提高盈利水平Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4510TextLines万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力营业费用：营业费用：1
10、999 万元万元销售额：销售额：1999万元万元单位营业费用单位营业费用产生的销售额产生的销售额元元万科万科深深房深深房深物业深物业中远发展中远发展291,23884,916194,24953,285151757123,806资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析/营运效率比较：营运效率比较：1999Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4511TextLines价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优势势目前万科房
11、地产业务的价值链定位目前万科房地产业务的价值链定位评价评价资源资源设计设计建筑建筑营销营销装潢装潢物业物业管理管理土地储备土地储备建材生产建材生产概念设计概念设计建筑设计建筑设计环境设计环境设计原材料采购原材料采购项目管理项目管理建筑施工建筑施工项目验收项目验收广告策划广告策划营销计划营销计划销售销售客户管理客户管理装潢设计装潢设计材料采购材料采购装潢施工装潢施工物业管理物业管理房屋维修房屋维修万科涉足的领域资料来源：万科公司，罗兰贝格分析万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定改善盈利
12、能力的途径“万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特的竞争优势？”将是未来房地产业务发展必须回答的主要问题之一价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风险和对市场环境的反应能力Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4512TextLines万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优化的可能途径化的可能途径=1000亿人民币亿人民币烟草加工证券公司医药制造非金属矿制品商业银行房地产金属加工有色金属加工环保软件信息
13、服务电子及通信设备制造电信广告保险硬件旅游行行业业回回报报率率10%15%行业增长率行业增长率资料来源：中国统计年鉴，中国金融年鉴，中国经济年鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰贝格公司分析饭店商业零售万科目前所处行业万科目前所处行业Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4513TextLinesB.万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-43
14、01-200099-02-4514TextLines中国房地产行业的主要特征和发展趋势中国房地产行业的主要特征和发展趋势住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高档住宅市场有住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高档住宅市场有较大的发展潜力较大的发展潜力中国房地产市场将保持以接近中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长的速度增长住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅的消费正从住宅的消费正从“以集团购买为主导以集团购买为主导”向向“以个人购买为主导以个人购买
15、为主导”转变转变房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素随着更多房地产企业实行随着更多房地产企业实行“异地扩张异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈战略，房地产市场的竞争日益激烈Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4515TextLines在未来在未来5年中，中国固定资产投资将以年均年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中的速度增长，其中60%以上将投入于建以上将投入于建设工程设工程固定资产投资的增长：固定资产投资的增长：19
16、95200410亿元亿元固定资产投资的结构固定资产投资的结构(1999)10亿元亿元资料来源:中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6设备采购设备采购建设工程建设工程及安装及安装其它其它705.3合计合计:2985.3Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4516TextLines住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力房产供应量：房产供应量：19952000
17、亿平方米亿平方米城市住宅是过去房地产市场增长的主要来源，随着中国的城市化进程和经济的发展，城市住宅将仍然是增长的主要驱动力农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较为缓慢非住宅市场增长缓慢，市场基本处于供过于求的局面，新一轮的高增长的到来将仍然需要比较长的时间，中国加入WTO将加速这一进程房产供应量的趋势房产供应量的趋势+6.5%p.a.城市住宅城市住宅农村住宅农村住宅非住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)资料来源:2000年中国统计年鉴，中国建筑工业年报1999，罗兰贝格分析+8.5%1)专家预测+12.7%+6.0%+3.5%Roland Berger Stra
18、tegy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4517TextLines中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长.资料来源：中国社科院经济研究所；中国统计年鉴；罗兰贝格分析中国未来中国未来10年的城市化率的变化年的城市化率的变化%中国未来中国未来10年的新增住宅建设面积年的新增住宅建设面积亿平方米亿平方米Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4518TextLines流动人口的流动人口的增长增长流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“人房分离”的人口随着中国经济
19、结构的变化，我国的人口流动率将进一步上升，对经济的发展有着积极的促进作用预计到2010年，我国流动人口将从8000万增长到1.5亿，每年需开发建设3000万平方米以上的相应房屋才能满足需要消费结构的消费结构的变化变化消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消费支出的比例由4.3%上升到9.4%消费重心开始转移，对“住和行”的需求明显上升，出现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面积逐步上升，如果从目前的9.3平方米增加到国家设定的目标：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3亿平方米国家政策的国家政策的引导引导住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动建材、冶金、
20、纺织、化工、森工、机械等50多个行业的发展，对我国GDP的贡献达到10%，政府对待住宅产业发展的态度是积极和乐观的取消福利分房，实现货币化分房，开放住房二级市场，多下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展.同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4519TextLines中国政府中国政府“通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点通过全面启动个
21、人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点”的经济政策将的经济政策将促进住宅市场的发展促进住宅市场的发展全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福利化分房现象对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资金的政策，促进住房体制的转换开放住宅二级市场，简化有关程序促进二级市场的发展，同时规范中介市场，促进存量住房的流通鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担保等多项服务完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房贷款的发放力度规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同时规范收费，提供质价相符的服
22、务起草住宅法，规范住宅的生产、流通、消费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营权、收益权转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适合我国的住房金融制度和住房财税制度资料来源：国家建设部房地产业司Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4520TextLines高档住宅市场在过去高档住宅市场在过去5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场别墅，高档公寓的销售增长别墅，高档公寓的销售增长1)百万平方米百万平方米高档住宅市场的组成
23、高档住宅市场的组成(1999)百万平方米百万平方米1)高档住宅定义为1999年的价格高于4500元/平方米广东广东其它其它上海上海北京北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%总计总计:4.36Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4521TextLines越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长居民家庭月收入结构分类居民家庭月收入结构分类1)元元3000-50001000011.394.914.192.291.31资料来源：中国商业报告库，罗
24、兰贝格分析上海上海北京北京广州广州总计总计高收入家庭高收入家庭家庭总户数家庭总户数百万百万1)仅计算北京、上海和广州三个城市Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4522TextLines越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈住宅开发市场发展趋势住宅开发市场发展趋势重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高金融机构对住房消费支持
25、力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等重庆市住宅开发市场细分重庆市住宅开发市场细分 万平方米万平方米 豪宅豪宅454500中高档住宅中高档住宅普通商品房普通商品房安居安居资料来源：罗兰贝格访谈以以重庆重庆市场市场为为例例Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4523TextLines中国房地产市场的消费形态正从以中国房地产市场的消费形态正从以“集团购买集团购买”为导向向以为导向向以“个
26、人购买个人购买”为导向转换为导向转换金融政策金融政策取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范围房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷供需关系供需关系房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市，其上扬的动力明显不足竞争方式竞争方式集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向购买主体购买主体随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出
27、市场个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4524TextLines房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具有更大的不确定性有更大的不确定性进入壁垒低进入壁垒低房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求并不是很高，基本上3000万人民币即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和许多不规范、不合法的现象发生融资要求高融资要求高由于房地产项目投资较大，
28、而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标高收益高收益目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过20%，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过100%。风险高风险高由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机周期长周期长房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长一个楼盘从前期企化到后
29、期销售，往往也要跨越年度综合要求高综合要求高房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求很高地域性强地域性强住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式。Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4525TextLines中国住宅市场的发展仍然存在
30、许多制约因素中国住宅市场的发展仍然存在许多制约因素土地市场不健全、供给不足土地市场不健全、供给不足各个城市的建设缺乏规划和土地法制不健全造成了土地市场不健全、不规范商品住宅价格居高不下，大幅超出一般家商品住宅价格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力庭的支付能力政府部分不合理摊派，各种税收过高，“灰色成本”是造成房价居高不下的重要原因住房投资结构不合理住房投资结构不合理大量资金沉淀在高档物业、非大众化的别墅上，同时所有政策都在鼓励修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意开发供出租的普通住宅住宅供给的制约因素住宅供给的制约因素收入预期不确定和消费倾向下降收入预期不确定和消费倾向下降城镇居民人均可支配的
31、收入的增长为6.5%，低于人均GDP的增长，医疗、教育等方面的制度改革都降低了居民的消费预期住房产权制度的不健全住房产权制度的不健全现有的制度，使消费者办理房产证十分繁锁，而且住房交易体系也过于复杂和缺乏规范化与住宅消费相关的金融服务不健全与住宅消费相关的金融服务不健全住宅金融风险防范机制不健全、服务落后，个人信用制度不健全、规范化、社会化的抵押担保保险不健全住宅需求的制约因素住宅需求的制约因素住宅产业的发展住宅产业的发展目前中国空置的商品房已经达到目前中国空置的商品房已经达到8700平方米平方米Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099
32、-02-4526TextLines中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存万家的房地产开发企业，存在在“小而散小而散”的局面的局面中国目前的房地产开发企业分类中国目前的房地产开发企业分类(1999)中国的房地产开发投资结构中国的房地产开发投资结构(1999)亿元亿元资料来源:中国统计年鉴；罗兰贝格分析合计合计:24,200个个合计合计:2985.3二级资质二级资质一级资质一级资质三级资质和无等级三级资质和无等级Back-upRoland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-20
33、0099-02-4527TextLines各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争为满足国家需要，大部分产品为安居房有部分产品为定位高档的产品（中海外）主要覆盖某一主要城市同时对其它主要城市有部分渗透开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米价格主要为集中在中低档（精品房除外）北京城建总公司北京开发总公司中国海外绝大部分产品定位在中高档市场，以精品住宅为主少数产品定位于中低档市场主要集中在某一主要城市部分企业对全国主要大城市有大规模的扩张开发量较大，一般每年超过40万平方米价格主要集中在中高档，高价位产品居多深圳万科 碧桂园金地集团 奥林匹克花园北京万通北
34、京华远主要定位于中高档市场部分产品为经济适用房主要局限于本地市场每年开发量在15万-40万之间价格主要定位于当地市场的中高档成都西南交大河南建业重庆渝海一般定位于中低档市场定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会主要局限与本地市场许多企业处于亏损边缘，无力开拓外地市场一般而言，开发量较小。每年的发展规模有很大的不确定性价格随意性大产品定位产品定位市场覆盖市场覆盖竞争特点竞争特点代表企业代表企业大型国大型国有或中有或中资控股资控股企业企业具有全国具有全国性影响的性影响的企业企业地方性地方性的领导的领导企业企业地方性地方性的其它的其它企业企业Roland Berger Strategy Co
35、nsultantsSHA-4301-200099-02-4528TextLines可以充分利用其它城市的土地资源塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队本地化获得更加广泛的市场空间和消费群体实现企业资产和规模的高速扩张面对差异化的市场和完全不同的竞争环境，项目能否成功存在较大的不确定性面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒，企业需要建立有效的公共关系资源网络 以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失败异地项目公司存在失控的可能性如何保持在不同地区市场
36、品牌形象、企业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并且能够适应当地市场顺利实现销售。挑战挑战机会机会土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地储备以外，还选择了进行异地扩张储备以外，还选择了进行异地扩张Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4529TextLines随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新
37、的竞争战略需要制定新的竞争战略地方领导企业的发展战略地方领导企业的发展战略异地扩张战略异地扩张战略许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经具有一定的积累，面对本地市场竞争日益激烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资源的利用效率。进行异地扩张，有可能实现企业资产和规模在较短时期内的高速增长，从而增强企业抗拒市场风险的能力，成为具有全国性影响的企业，进入房地产行业的全国领先集团固守战略固守战略充分利用企业在当地市场多年经营的优势，投入较多的资金进行土地储备，确保企业在未来3-5年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的市场地位，也
38、增强与外来竞争者进行对抗的筹码。整合企业的所有资源，集中投入在本地市场和房地产行业，放弃异地投资和大规模多元化发展目标，进一步增强企业在当地市场的竞争地位，主动适应更加激烈的竞争环境，争取竞争 的主动权联盟战略联盟战略利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4530TextLinesC.万科未来发展需要解决的几个关键问题万科未来发展需要解决的几个关键问题 -罗兰罗兰
39、 贝格目前的看法贝格目前的看法Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4531TextLines万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题题如何调整优势和管理业务组合(Portfolio management)?1各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitive strategy)以获得竞争优势？2企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？3应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇(供应链优化，supply
40、chain optimization)?4战略目标战略目标增长或盈利Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4532TextLines可持续的企业发展需要有企业愿景可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导和具体战略目标作为指导时间时间规模规模现在的万科现在的万科高科技企业高科技企业多元化企业多元化企业房地产的领先者房地产的领先者.愿景愿景(Vision)5年以后万科应该是一个什么样的企业？应该从事哪些业务领域？市场竞争地位？发展方向？战略目标战略目标万科未来应该追求什么样的战略目标：以增长为导向的目标
41、？以盈利为导向的目标？2005年的万科年的万科Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4533TextLines 业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合现有的业务组合如何优化现有的业务组合如何优化.是否应该进入新的业务领域是否应该进入新的业务领域高高低低低低高高万科的竞争能力万科的竞争能力行行业业增增长长潜潜力力优化措施：优化措施：扩张扩张收缩收缩维持维持退出退出工艺品房地产高高低低低低高高行业利润水平行业利润水平行行业业增增长长潜
42、潜力力应该如何选择新的业务领域：应该如何选择新的业务领域：高盈利高增长高盈利高增长高盈利低增长高盈利低增长零售低盈利高增长低盈利高增长代表销售额代表销售额1Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4534TextLines战略规划流程战略规划流程月度月度/季度包括季度包括业务业务 B业务业务 C业务业务 A目标目标+%0100销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等市场数据市场数据竞争信息竞争信息内部数据内部数据客户的信息，等客户的信息，等战略项目包括战略项目包括A例如：采购B2B平台投资时间安排实现程度战略业务包括战略业务
43、包括B目标目标月月累计累计销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4535TextLines 竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略竞争战略选择竞争战略选择价值链战略价值链战略产品产品/市场组合和发展路径市场组合和发展路径竞争优势竞争优势目目标标优优势势123差异化差异化集中优势集中优势成本领先成本领先服务服务成本
44、成本整个整个市场市场细分细分市场市场从事的领域从事的领域资源资源设计设计 建筑建筑营销营销装潢装潢物业物业管理管理现在现在的万的万科科战略战略I战略战略2战略战略3.产品产品1产品产品2产品产品3市场市场1市场市场2市场市场3产品产品1产品产品2产品产品3市场市场1市场市场2市场市场3发展发展曲线曲线2Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4536TextLines价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法客户客户管理管理装潢装潢设计设计材料材料
45、采购采购装潢装潢施工施工物业物业管理管理房屋房屋维修维修项目管项目管理理施工施工项目项目验收验收广告广告策划策划营销营销计划计划销售销售资源资源设计设计建筑建筑装潢装潢物业物业管理管理土地土地储备储备建材建材生产生产概念概念设计设计建筑建筑设计设计环境环境设计设计原材料原材料采购采购营销营销由于土地交易不规范，短期内，土地的获取能力是影响企业竞争力的重要因素从长远来看，土地交易将日趋规范、公平、合理大部分房产企业都将建筑设计与环境设计外包给专业公司来做设计环节是整个房产开发过程中的核心部分之一，将越来越被关注、重视我国的建筑工业已较为成熟，国家已有一系列的规定来管理建筑工程的施工、质量等由于建
46、筑工业的较低利润及劳动密集等特点，许多房地产公司均将建筑施工外包给建筑承包商大部分房产商不涉及装潢业务可将其作为一种附加的增值服务可成为一种差异化产品的方法较多房产公司的营销还只是停留在产品推销阶段由工程完工后的产品推销转向工程建设前的企划定位从产品推销转向整合营销沿海经济发达地区，物业管理已逐渐成为一个单独的产业形态在内陆地区，物业管理还欠完善在物业管理作为一个独立的产业形态，与房产开发的关联性将越来越少通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在相应领域的进入相应领域的进入/退出的策略退出的策略资料来源：万科公司，罗兰
47、贝格分析现现状状与与趋趋势势以以房地产房地产业务业务为例为例房地产业务的价值链战略房地产业务的价值链战略Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4537TextLines组织结构调整组织结构调整:组织结构应该与战略相匹配组织结构应该与战略相匹配业务类型和战略业务类型和战略主要的成功因素主要的成功因素组织结构设计原则组织结构设计原则ABC单一产品，如：钢铁成本领先战略规模经济和经验高的能力利用率运营的高效率成本管理流程优化职能型组织结构指导型、集中决策高科技，多产品，如：医药 技术领先战略产品开发，不断推陈出新 应用导向、缩短产品
48、上市时间以新品上市流程为中心产品/区域划分的组织结构产品开发和市场营销的项目制运作 品牌产品，如：消费品/房地产市场份额最大化战略品牌领先顾客导向和服务导向以销售和服务流程为中心客户/市场划分的组织结构关键客户管理3Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4538TextLines组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式单单项目运作项目运作一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目多多项目运作项目运作
49、描述公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一项目）特点除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展重庆龙湖例子北京万通中宏天Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4301-200099-02-4539TextLines万科应该建立适应多项目运作的组织结构万科应该建立适
50、应多项目运作的组织结构单项目运作的优缺点单项目运作的优缺点多项目运作的优缺点多项目运作的优缺点管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)发展速度相对较慢一次性风险集中 滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效