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1、采购部主管的工作计划及方案（完整版）资料(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）工作计划及方案工作计划及方案1一、前言2（一）、目前的问题2供应商太单一：2缺乏专业和敬业的人来帮老板初审和过滤供应商：2（二）、目前最要紧的事2建立供应商考评机制：2建立合理的工作流程和审批权限：3二、相关工作流程及规定3（一）、关于检测：3内部检验：3送外检测：3（二）、关于供应商货期延误的处理：4（三）、关于扣款：4（四）、关于来料检验和仓库收货的若干规定：4（五）、关于大货供应商的选择：4（六）、关于合格供应商的考评：4现场考评：5样板评定：5价格水平：5服务：5考评：5（七）、关于常用料的供应商报价
2、及采购：5（八）、关于订织、订染、订购料、市场现料的报价及采购工作细则6订织：6订染6订购成品：7中大市场现料采购7（九）、关于财务结算：7三、相关规定7（一）、采购单的签核审批：7（二）、采购价格审批：7（三）、严格控制超采超收：7超采：8超收：8补充规定：8四、岗位职责8（一）、采购主管：8权责：8工作内容：8工作标准：8（二）、面料跟单员：9权责：9工作内容：9工作标准9（三）、市场现料采购员：9权责：9工作内容：10工作标准10一、前言 经过这些天了解、学习，通过同裁床、布料仓同事的沟通，目前物料这一块主要的问题就是货期不准，质量不稳定，规格不统一，尤其是布料封度不统一而造成生产环节的
3、待产、效率低下等以及目前没有人手验布，所有问题要流到裁床才能发现问题。 所以采购这里必须要加强的就是供应商的管理，通过严格的手段把货期、质量必须灌输到供应商，与他们的货款直接挂钩，既然接了我们的订单就应当承担相应的质量、货期方面的责任。所以我们一定要选择合适的、专业的、有信誉和商业道德的供应商。杜绝出现劣等的品质、恶劣的服务、优厚的价格这种低劣现象！（一）、目前的问题问到很多问题都是那么几句话： “我们一直都跟他合作开了”，以前的东西他未必不合理，但也并不一定就是合理的，我们需要比较，不怕不识货就怕货比货。所以目前我们企业就采购这个环节最大的问题就是：供应商太单一：我们没有比较选择的空间和余地
4、，他们的报价是高还是低，我们没有对比，没有评估，只能盲目的压价或者接受他们的报价；缺乏专业和敬业的人来帮老板初审和过滤供应商：这个社会是商业社会，商业就一定要遵循商业的原则，那就是“质优、价廉、服务好、配合到位”。俗话有云“不怕不识货，就怕货比货”。（二）、目前最要紧的事所以我认为当务之急就是：建立供应商考评机制：挑选合格供应商，每种物料挑选23家合格供应商，让他们之间去竞争去比拼质量、服务和价格。这样我们的采购价格会降下来，我们的采购质量会提高，我们品牌的市场影响力才会增加。建立合理的工作流程和审批权限： 一项工作，一个岗位，如何做？做什么？做成什么样的水平？这就是工作流程，我们要优化，要明
5、确。谁开单？谁审核？谁批准？这就是审批权限，有权就有责，一个岗位有什么样的权利，可以决定哪些事，他就要承担相应的责任和风险，这叫权责分明。管理的境界是：我们管理者抛出一个问题同时给出几个答案，并且每个答案都配有相应的说明及优劣势二、相关工作流程及规定（一）、关于检测：我们是做童装品牌，所以必须加强对原材料的品质控制，包括外在疵点的检验（四分制）和内在品质的检验（化学检验），以确保面料能够及时到厂，确保下到车间的面料都是合格可用的，确保所有的成衣出到市场都是能满足国家队婴童产品的要求，符合GB18401的各项检测要求，现规定如下。内部检验：结合公司的现状，内部检验主要是指对来料的外观品质检验；1
6、.1、抽检的数量参照AQL的检验标准；1.2、疵点的标准为人肉眼可以看见的疵点；1.3、评判的依据为四分制检验标准，超过40分为不合格；1.4、对于不合格面料的处理、特采：根据面料的疵点情况，结合面料的使用部位，经采购主管和生产主管共同同意，可以放行使用，但供应商需要承担后续可能会产生的费用；需要采购跟单员将检验报告 知会供应商，后续产生费用经生产主管和采购核实直接写单给财务从货款里扣除；、退货：退回给供应商返修或者重做，供应商需要承担退货引起的货期延误而造成的损失，如果造成损失，经采购主管核实后报总主管复核扣款单后，交财务从货款里扣除执行。送外检测：送国家权威机构检测（广州纤维产品检测所）按
7、照GB18401的各项内容进行检测。2.1、送检的次数及数量的规定、大货面料超过5000Y/1000KG的采购额的每个布种分别抽一个深色和浅色进行检测；、送检的这个颜色的布料做成的成衣再次在大货里随意抽一件成品进行送检；2.2、检测费用：布料检测费用由布料供应商承担，服装检测费用由我司承担；2.3、检测不合格品的处理、特采：根据检测结果结合使用部位，经采购主管同意并报总主管签核后，可以让步接收，但供应商须签订一个出货担保给我司，对整票成衣的市场销售可能存在的风险进行担保，对以后可能会出现的消费者投诉或索赔负责，我司对此供应商的货款的50%将进行押后半年后视市场情况进行支付；（二）、关于供应商货
8、期延误的处理：1、我司每张采购合同都有面料的货期要求；2、要求供应商回签确认我司的质量、货期要求；3、出现货期延误的，延期超过3天以上的，每延一天按照货款的2%进行扣款；4、如果造成我司成衣货期延误，供应商需承担此损失一切额外费用；（三）、关于扣款：为了便于采购部管理供应商的供货行为和控制采购质量，一切的扣款单等相关记录采购部要保存完好的书面记录，经采购主管签名核实并报总主管后由采购主管交财务将在货款里直接给予扣除，除非总主管同意免除扣款；（四）、关于来料检验和仓库收货的若干规定：1、设置专门的来料检验人员，暂定编制隶属仓库管理；2、每次来料后接仓库通知第一时间验布，验布后及时实事求是的填写验
9、布报告并贴好色样及疵点版交采购主管确认质量情况，3、分值超过40分的，由采购主管会同生产经理一起签署是特采还是完全不能接受退货；4、验布报告原件采购主管都会退回到仓库，仓库根据验布报告上采购主管的批复情况，对合格和特采的物料安排入库，对不合格要求退料的填写好退料单，由采购跟单员联系供应商退回给供应商；5、采购主管确认送外检的会在报告中注明“该颜色送外检，剪两米”，仓库在收到报告后第一时间安排剪好布交采购主管送外检测；6、由特采而产生的损耗加大或者生产效率下降等，采购主管和生产经理在报告中做出预估，布料跟单员将此报告 给供应商给予确认，并交财务执行扣款；7、退货返修或者重做而产生的时间延误可能会
10、产生的损失按交货延期处理，供应商要承担这些损失；（五）、关于大货供应商的选择：1、货比三家，以便对照质量、价格、货期、服务，质优价廉能满足到货期要求的供应商优先考虑；2、每种物料选择23家能生产此物料具有一定生产能力和品质控制能力的合格供应商，进行报价和复回货期；3、采购主管经过初步审核后报总主管批准确定最终供应商和采购单价，按总主管批准的方案执行；（六）、关于合格供应商的考评： 为了打造核心供应团队，提高核心竞争力，需对供应商的资质进行认真的评估，选取合适的供应商作为我们的合作伙伴，配合我们完成订单。现场考评：1.1、 生产能力：机台及生产能力，确定能否自主生产，能满足我们订单对数量、货期和
11、质量的要求。为了控制质量，不建议选择把我们订单外发的供应商，这不利于产品质量的稳定；1.2、 质量控制能力：有没有QC？品质控制点在哪里？胚布或者成品布有没有进行全查或抽查？抽查的比例是多少？抽查发现问题的布匹怎么处理？有没有以往的品质记录？都是些什么问题？有没有纠正预防措施？问题有没有得到改善？品质有没有提高？1.3、 开发能力 有没有专业的开发人员？有哪些新的开发样？有多少？有没有开发计划？有没有开发机制？展示样板来选样；样板评定：2.1、他们的样板是否能满足到我们的要求，包括布面风格和内在品质；2.2.、在后续的大货中如何确保大货能达到品质样的要求？价格水平：对比同行，他的价格有没有优势
12、？高还是低？高是为什么？是质量好控制到位还是恶意欺诈？低是为什么低？是质量差、质量欺骗还是成本控制到位、信誉好？服务：4.1、通过以往的合作的相关数据进行对比，他以往的质量水平究竟怎么样？不合格率是多少？4.2、出现问题他们的反应速度怎么样？是积极配合还是消极推卸和怠慢？4.3、需要他配合加急处理的时候他的态度和结果是不是达到我们的预期要求？4.4、他的交货准时率是多少？是不是实事求是的同我们沟通订单进度？有没有隐瞒？考评：5.1、采购部负责收集联系新供应商的资料及样板；5.2、采购部负责召集生产部及设计部及总主管相关人员对供应商进行现场考察并综合填写考评报告报总主管审核是否可以作为合格供应商
13、；5.3、采购部定期对各供应商的供货质量和货期等资料进行统计，对于供货质量和货期严重不能达到我司要求的供应商即刻停止其合格供应商资格登录为不合格供应商，停止下达任何订单，终止合作关系；5.4、采购部负责整理合格供应商资料及不合格供应商资料，及时更新，备ISO审核；（七）、关于常用料的供应商报价及采购：1、每种物料选择23家合格供应商进行报价；2、选择让他报价的前提就是此合格供应商的产品质量、货期、服务都能满足我们的需求，不能满足我们需求的不合格供应商不能要求报价和下达订单；3、每个供应商的报价必须注明质量水平，如：能通过国标GB18401的检测等；4、每个供应商的报价都必须注明价格的有效期，原
14、则上在有效期内不论市场行情如何变化，我们都会按照此已经确认的价格下单，供应商需要承担此价格风险；5、对于一些常用的物料如针棉等原则上每个月要求每个供应商报价一次，进行比价；当价格有下调的时候我们会要求临时现报价再采购；6、所有的报价都必须由采购主管经过初审后报总主管批准。7、所有常用料的请购单须有使用部门主管的签名，采购部方才安排开单、购买、供应商送货；8、所有的采购单必须有采购主管的审批签名才能发放到供应商，否则视为无效订单，此批送货仓库不予入账，财务不予支付货款；（八）、关于订织、订染、订购料、市场现料的报价及采购工作细则订织：1.1.、每种物料组织2-3家能生产此布料的合格供应商，向他们
15、提供我们确认的品质样及数量，要求进行报价和复回货期；1.2、对比他们的价格、货期和品质，进行比较，采购主管进行初选并报总主管批准；1.3、按照总主管的批准执行采购，向供应商下达采购合同；1.4、要求供应商在大货调机正常后提供的胚布样2Y及报回胚布资料，包括纱批、纱支、针吋数、纱长；1.5、要求供应商的送货单上必须注明纱批，如果换了批次一定要特别注明提醒染厂不能同一缸染色，如果是换了纱线批次的还需要单独染一匹试规格及布料缩水；1.6、每次染厂收坯布签收的织布厂的送货单要 到我司布料跟单员，月底交财务，以便核算；1.7、布料跟单员作好收坯布记录，便于安排染厂投染；1.8月底织布厂凭染厂签收的送货单
16、主动联系我司财务人员进行对数；订染2.1、染厂按照我司提供的色板对照我司对牢度等内在品质的要求，选用合适的染料及配方进行打色；2.2、按色板逐一进行报价，报价单上要注明布种、颜色、色号、所含工序、价格；2.3、采购主管收到染厂的加工报价后对照颜色及工序要求进行审核价格是否合理，对于价格偏高的及时提出来回复染厂我司可以接受的价格 给染厂，并交一份确认的染色价格交财务结算；2.4、布料跟单员通知染厂去织布厂收坯布，下加工单到染厂，加工单上要注明我司的布种、规格、成品数量、色号、加工工序及色牢度等指标要求，要求染色加工出来的布料能达到GB18401的要求；2.5、为了控制成衣缩水，每一缸布料都要求染
17、厂复回实际的缩水率及成品规格给到布料跟单员；2.6、跟单员对发现异常的药剂师通知采购主管，按照采购主管的指示想染厂索取布料资料，包括坯布规格、染后规格、定型工艺、定后规格、缩水资料等，并向染厂或织布厂提出质量投诉，要求返定型，如果返定型或进缸回修还是不能解决问题，就要决定下一步处理，如预缩等，所产生的费用由责任方承担；2.7、因为染色超期或者质量返修而造成货期厌恶的按照由染厂承担一切责任；2.8、由于染色技术问题而造成我司坯布损耗超出了我司可以接受的比例，染厂要承担过大损耗的费用；2.9、染厂的送货单上要注明每一条布的投坯重量和成品布净重重量与毛重；2.10、每年农历年前染厂必须对存在他厂的胚
18、布的数量及在染数量、成品布的数量进行盘点，将盘点的具体数量告知我司，布料跟单员对数量对照织布厂的送坯布数量进行核对染厂的库存数，将核对结果告知采购主管，由采购主管复核后报经总主管决定如何处理；订购成品：3.1、每种物料组织2-3家能生产此布料的合格供应商，向他们提供我们确认的品质样及数量，要求进行报价和复回货期；3.2、对比他们的价格、货期和品质，进行比较，采购主管进行初选并报总主管批准；3.3、按照总主管的批准执行采购，向供应商下达采购合同；中大市场现料采购4.1、散买：数量小或者样板直接对照设计部批复的色板上的颜色找对应的供应商买现货，现金采购；4.2、批量采购：如果数量大的，为了保障产品
19、质量，最好是同供应商商谈月结的结算事宜，将我司的质量要求尤其是对内在品质的要求要明明白白的告诉供应商，需要供应商在合同上签名确认，以便他们同他们的合作工厂确定染料及染色配方等；4.3、不论是散剪还是批量采购都要尽量找能够月结的、开增值税发票的档口供应商进行合作；（九）、关于财务结算：为了提高我司的付款信誉，加深供应商的热情配合愿望，采购工作特需要财务部门在以下几个方面作配合：1、财务要积极主动联系供应商对数；2、对数完成以后财务要准时按照合同条款及时安排付款；3、如果遇到资金周转等问题，财务要在到期前一个礼拜通知采购付款延后，并做好延后的准确的付款计划，以便采购部提前同供应商沟通延期支付的问题
20、，不要等到供应商追款了后才说。三、相关规定（一）、采购单的签核审批：所有的采购单必须有采购主管的签名确认才能发放供应商做货，否则一律视为无效，公司不予承认，产生的后果由当事布料跟单员自己负责；（二）、采购价格审批：所有的大货采购价格必须有采购主管及总主管的签名才能视为确认，否则一律视为无效，公司不予承认，产生的后果由当事布料跟单员自己负责；染色单价先由采购主管与染厂协商每个颜色的染色费，确认后由采购主管每个季度整理一次统一报总主管审批；（三）、严格控制超采超收：为了控制仓库库存，减少积压，特对超采超收作以下规定：超采：严格按照订单实际用量下单，不能超采；除非没有达到供应商的最小起订量要按最小起
21、定量来采购的例外，此种情况要采购主管审核总主管批准才准予采购；超收：供应商的送货的数量不能高于我们的采购量一定比例，尽量控制在5%以内补充规定：梭织布单色最多不能超过100码，针织布单色最多不能超过50KG，超过此比例额的须经采购主管审核总主管批准才准予收货，否则将多余的退回供应商或者打折处理；四、岗位职责（一）、采购主管：权责：1.1、全面负责对采购部的工作，包括人员安排和工作分配；1.2、对大货物料的采购价格的合理性负责；1.3、对大货物料的供应商选择的优越性负责；1.4、对大货物料的采购质量和交期负责；工作内容：2.1、初审各供应商的物料报价并报总经理批准；2.2、挑选合适的供应商报总经
22、理批准后安排下达采购订单；2.3、定期组织公司相关人员对供应商进行考评，将考评结果报总经理批准；2.4、审批并签核每张采购订单；2.5、处理采购过程中物料的质量问题；2.6、处理采购过程中物料的交期问题；2.7、协助生产部处理生产过程中发现的物料质量问题；2.8、安排物料送检的及处理相关检测结果的后续问题；2.9、协调财务支付应付账款问题工作标准：3.1、各种物料要能按照计划的要求保质保量的回厂满足生产；3.2、客观公正的站在公司立场处理各类物料质量问题，将公司的损失降到最小，保障公司利益；3.3、协调公司与供应商的良好关系，建立良好的供应渠道，保证物料供应顺畅；3.4、降低采购价格，提高采购
23、质量，缩短采购周期；（二）、面料跟单员：权责：1.1、对所负责采购的物料的质量、交期负责；1.2、对所负责采购的物料的准确性负责，包括数量、规格、颜色；1.3、不折不扣的完成采购主管安排的各种工作任务；1.4、准确无误的按照要求的时间完成各类报表，包括采购进度、采购数量统计等；工作内容：2.1、接收设计部的各类办单资料并做好记录；2.2、算好大货订单的用布量；2.3、联络供应商要求报价；2.4、按照主管的指示下达采购订单到供应商；2.5、追踪物料采购进度，并填写每个款的预计回料日期；2.6、每天及时更新实际的准确的布料回料期；2.7、收集织布厂及染厂的送货单据，并核对数量；2.8、协助主管处理
24、物料的质量及货期问题；工作标准3.1、准确无误的将各类采购信息包括质量要求传达到相应的供应商；3.2、保质保量的准时完成所负责采购的物料采购工作；3.3、准确无误的将织布厂及染厂的各类结算资料给到财务不出现遗漏；3.4、及时准确的汇报工作中的各类问题并完整无误的按照主观的指示完成工作安排；（三）、市场现料采购员：权责：1.1、对市场采购的各类物料的价格合理性负责；1.2、对市场采购的各类物料的质量符合性负责；1.3.、对市场采购的各类物料的时间性负责；工作内容：2.1、接收设计部提供的各类样板采购资料；2.2、及时完成各类样板的采购工作；2.3、接收市场大货的采购资料；2.4、及时的完成市场大
25、货的采购工作；2.5、收集市场资料、色卡及信息；2.6、采购完成后完成财务的核销工作；2.7、开发更多能够月结、质量有保障的供应商，建立良好的供应渠道；工作标准3.1、熟悉市场，能够准确无误的将各种市场物料找到、买到；3.2、有足够的市场渠道，能够满足我们的供应要求；3.3、开发到充分多的能够月结质量有保障的供应商；五、采购编制（架构图）：第5章 采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购计划完成率季/年度采购/仓储部2采购订单按时完成率季/年度采购/仓储部3成本降低目标达成率季/年度财务部4订货差错率季/年度生产/质检部5采购资金节约
26、率季/年度财务部6采购质量合格率季/年度生产部7供应商履约率季/年度5.2 供应部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购计划完成率季/年度供应部2到货及时率季/年度供应部3采购质量合格率季/年度供应部4供应商开发计划完成率季/年度供应部5采购成本降低目标达成率季/年度供应部6物资供应及时率季/年度供应部7物资发放准确性季/年度考核期内物资发放出错的次数供应部8物资保管损坏量季/年度物资保管损坏量折合成金额计供应部9运输安全事故次数季/年度物资供应运输过程中发生安全事故的次数供应部5.3 采购部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位采购部经理部门采购部考核人姓名职位总经
27、理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到 %以上2采购成本降低目标达成率15%考核期内采购成本降低目标达成率达到 % 3采购部门管理费用控制10%考核期内控制在预算范围之内4采购及时率10%考核期内采购及时率达到 %以上5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%6采购计划编制及时率10%考核期内采购计划编制及时率达到 %7供应商开发计划完成率10%考核期内供应商开发计划完成率在 %以上8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到 %9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在 %以上10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在 分以上本次
28、考核总得分考核指标说明1.采购及时率采购及时率=2.采购计划编制及时率采购计划编制及时率=被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：5.4 供应部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位供应部经理部门供应部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到100%2供应商开发计划完成率15%考核期内供应商开发计划完成率达到 %3采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%4部门管理费用控制10%考核期内部门费用控制在预算范围之内5采购成本降低目标达成率10%考核期内采购成本降低目标达成率在 %以上6供应计划编制
29、及时率5%考核期内供应计划编制及时率在 %以上7物资供应及时率5%考核期内物资供应及时率达到100%8物资发放准确性5%考核期内物资发放出错的次数控制在 次以内9供应商交货及时率5%考核期内供应商交货及时率达到 %10物资保管损坏量5%考核期内物资保管损坏金额控制在 元以内11运输安全事故次数5%考核期内运输安全事故次数控制在 次以内12员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：5.5 采购人员绩效考核实施方案方案名称采购人员绩效考核实施方案受控状态编 号一、目的为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购
30、人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。二、遵循原则（一）明确化、公开化原则考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。（二）客观考评的原则明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。（三）差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语
31、在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。（四）反馈原则考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。三、适用范围适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 考核期开始后进入本企业的员工。 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般
32、工作人员。五、采购绩效考核实施（一）采购人员绩效考核指标采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。采购人员绩效考核指标绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明时间绩效15%停工断料,影响工时紧急采购(如空运)的费用差额品质绩效15%进料品质合格率物料使用的不良率或退货率数量绩效30%呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30%实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基
33、期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较效率绩效10%采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数订单处理时间（二）绩效考核周期采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。（三）绩效考核方法及说明采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的70%，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下：采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分70%+日常工作表现30
34、%（四）绩效考核实施绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。（五）考核结果应用考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。绩效考核结果等级划分标准杰出优秀中等需提高差ABCDE85分以上85分以下75分75分以下65分65分以下50分50分以下根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最
35、终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。（六）绩效考核实施工具对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所见）。采购人员绩效考核表项目权重等级说明自我评分综合得分杰出优秀中等需提高差定量指标时间绩效15%品质绩效15%数量绩效30%价格绩效30%效率绩效10%定量指标权重为70%定性指标责任感30%合作度30%主动性20%纪律性20%定性指标权重为30%综合得分考核补充：考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日等级标准说明表项目考核指标指标等级划分说明杰出优秀中等有待提高急需提高时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上品质绩效进料品质合格率
36、100%90%85%65%60%以下物料使用不良率05%以下5%-10% 10%-15% 15%以上数量绩效呆料物料金额 万元以下 万元 万元 万元 万元以上库存周转率 %以上 % % % % % % %以下价格绩效采购成本降低率 %以上 % % % % % % %以下采购价格降低额 万元以上 万元 万元 万元 万元以上效率绩效采购完成率 %以上 % % % % % % %以下订单处理时间 天以内 天 天 天 天以上指标等级得分说明杰出优秀中等有待提高急需提高10分8分5分2分0分相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期外贸公司采购管理制度与工作流程一、 目的：为规范采购流程，
37、提高采购工作的效率，特制定本制度。二、 适用范围：适用于本公司采购管理。三、内容： 1、 总则为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。2、 采购基本流程采购需求-采购计划-寻找供货商-询价、比价、议价-采购洽谈-合同的签订（确定付款条件、配送方式、售后服务）-交货验收（仓管）-质检（不合格退货）-入库-计划对账-财务结算采购流程图如下图所示：采购需求总经理/财务总经理审批财务部确认付款条件及帐期 采购申请审批寻找供应商产品采购部 总监寻价、比价、议价采购洽谈验收不合格入仓退货计划对账合同的签订交货验收验收合格下单建立供应商资料财
38、务结算1） 采购计划：采购员应根据请购单和公司销售计划制订采购计划。2） 供应商的选择和考核：供应商的选择与考核，一般从经营情况、供应能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分。3）询价、比价、议价 。4）合同的签订：买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需与财务部核实确定付款条件、货运方式、售后服务等情况。5）交货验收：采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。以采购员的确定和合同为验收数据。6）
39、质检：货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货。7）财务结算：货物入库后，财务结算采购订购3、申请商品采购流程图采购部审批（有合同）采购部审批（无合同）总经理/财务审批销售部提出需求1）销售部提出采购需求，2）采购部制定采购计划，由采购部负责人报总经理、财务审批；3）审批通过后，由采购主管下单。根据供应商期限4、申请付款流程图总经理/财务部审批采购部审批采购人对账采购 财务部付款仓管验货5、商品到货验收流程进仓财务审核入库单仓管打入库单退单6、退货流程采购退货申请单供应商仓库采购部审核报损四、 采购管理制度：1) 建立供应商资料管理（表）册，售后服务管理表。2) 建立、建全比价制度，保证
40、采购产品的质优价廉。3) 每月末将本月付款、欠款、欠票情况进行汇总、总结，并提出下月用款计划。4) 签订采购合同后，应全面了解发货情况，如不能及时供货，应将原因提前两日通知请购部门或请购人。5) 所有货物一律开箱验收，发现问题及时和供应商联系，尽早解决。6) 验收合格后应在一个工作日内办理入库手续。五、采购部职责采购部工作职责1.制定并完善采购制度和采购流程： （1）根据公司的长期计划，拟定采购部门的工作方针和目标； （2）负责制定采购方针、策略、制度及采购工作流程与方法，确保贯彻执行； 2.制定并实施采购计划： （1）根据公司的拓展规模以及年度的经营目标，制订有效的采购目标和采购计划； （2
41、）审核采购需求，统筹策划和确定采购内容，制订采购计划； （3）组织实施市场调研、预测和跟踪公司采购需求，熟悉各种产品的供应渠道和市场变化情况，据此编制采购预算和采购计划； （4）根据采购管理程序，负责采购项目的谈判、签约，检查合同的执行和落实情况； （6）督导检查仓库的验收、入库、出库及管理工作，确保采销质量； 3.采购成本预算和控制： （1）编制月度和周采购预算，实施采购的预防控制和过程控制，有效降低成本； （2）采购价格审核、预算、报价，达到有效的成本控制； （4）对采购合同履行过程进行管理、监督检查，及时支付相关款项； 4.选择并管理供应商： （1）根据公司的销售需求，选定价格合理、产品质量可靠、信誉好、服务优质的供应厂商，建立长期战略同盟； （2）建立对供应商的资信、履约、售后服务能力及市场价格状况和走势的综合评估系统； （3）不断开发新的供应渠道和供应商，加强对新老客户的走访和调查； （4）制定供应商管理办法，加强对供应商的管理、考核，确保供应商提供产品的优良性； 采购部主管职责1、直配供应商引进及维护2、采购部日常管理，主要包括：（1）部门工作安排（日、周、月）（2）供应商谈判，（3）相关流程制定和调整（4）突发事件的处理3、订单