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1、项目管理知识体系-九大管理的输入、工具、输出实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项 目 管 理 知 识 体 系(九大管理）教P54表31INPUTTOOLOUTPUT5。项目整体管理5.1 制订项目章程1、合同（如果适用）1、项目选择方法1、项目章程2、项目工作说明书2、项目管理方法系3、事业环境因素3、项目管理信息系统4、组织过程资产4、专家判断5。2 制定项目初步范围说明书1、项目章程1、项目管理方法系1、项目初步范围说明书2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、事业环境因素3、专家判断4、组织过程资产5.3 制定项目管理计划1、项目初步范围说明书1、项目管理
2、方法系1、项目管理计划2、项目管理各过程2、项目管理信息系统 *范围管理计划 *进度管理计划3、事业环境因素3、专家判断 *费用管理计划 质量管理计划4、组织过程资产 过程改进计划 *人员配备管理计划 *沟通管理计划 *风险管理计划 *采购管理计划 5。4 指导与管理项目执行1、项目管理计划1、项目管理方法系1、可交付成果2、批准的纠正措施2、项目管理信息系统2、请求的变更3、批准的预防措施3、实施的变更请求4、批准的变更申请4、实施的纠正措施5、批准的缺陷补救5、实施的预防措施6、确认的缺陷补救6、实施的缺陷补救7、行政收尾程序7、工作绩效信息5。5 监控项目工作1、项目管理计划1、项目管理
3、方法系1、推荐的纠正措施2、工作绩效信息2、项目管理信息系统2、推荐的预防措施3、否决的变更请求3、实现价值技术3、预测4、专家判断4、推荐的缺陷补救5、请求的变更5.6 整体变更控制1、项目管理计划1、项目管理方法系1、批准的变更请求2、请求的变更2、项目管理信息系统2、否决的变更请求3、工作绩效信息3、专家判断3、项目管理计划(更新）4、推荐的预防措施4、项目范围说明书（更新)5、推荐的纠正措施5、批准的纠正措施6、推荐的缺陷补救6、批准的预防措施7、可交付成果7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果5.7 项目收尾1、项目管理计划1、项目管理方法系1、行政收尾程序2、合同文件2
4、、项目管理信息系统2、合同收尾程序3、事业环境因素3、专家判断3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产4、组织过程资产（更新）5、工作绩效信息6、可交付成果5.项目范围管理5.1 范围规划1、事业环境因素1、专家判断1、项目范围管理计划2、组织过程资产2、样板、表格与标准3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划5。2 范围定义1、组织过程资产1、产品分析1、项目范围说明书2、项目章程2、其它方案识别2、请求的变更3、项目初步范围说明3、专家判断3、项目范围管理计划（更新）4、项目范围管理计划4、利害关系者分析5、批准的变更请求5.3 制作工作分解结构1、组织过程资产1、工作分解结构样
5、板1、项目范围说明书（更新）2、项目范围说明书2、分解2、工作分解结构3、项目范围管理计划3、工作分解结构词汇表4、批准的变更请求4、范围基准5、项目范围管理计划（更新)6、请求的变更5.4 范围核实1、项目范围说明书1、检查1、验收的可交付成果2、工作分解结构词汇表2、请求的变更3、项目范围管理计划3、推荐的纠正措施4、可交付成果5。5 范围控制1、项目范围说明书1、变更控制系统1、项目范围说明书（更新)2、工作分解结构2、偏差分析2、工作分解结构(更新）3、工作分解结构词汇表3、补充计划3、工作分解结构词汇表(更新）4、项目范围管理计划4、配置管理系统4、范围基准（更新）5、绩效报告5、请
6、求的变更6、批准的变更请求6、推荐的纠正措施7、工作绩效信息7、组织过程资产（更新)8、项目管理计划（更新）6.项目时间管理6.1活动定义1、事业环境因素1、分解1、活动清单2、组织过程资产2、样板2、活动属性3、项目范围说明书3、滚动式规划3、里程碑清单4、工作分解结构4、专家判断4、请求的变更5、工作分解结构词汇表5、规划组成部分6、项目管理计划6。2活动排序1、项目范围说明书1、前导图法PDM1、项目进度网络图2、活动清单2、箭线图法ADM2、活动清单（更新)3、活动属性3、进度网络样板3、活动属性（更新)4、里程碑清单4、确定依赖关系4、请求的变更5、批准的变更请求5、超前与滞后6。3
7、活动资源估算1、事业环境因素1、专家判断1、活动资源要求2、组织过程资产2、多方案分析2、活动属性（更新)3、活动清单3、出版的估算数据3、资源分解结构4、活动属性4、项目管理软件4、资源日历（更新）5、资源可利用情况5、自下而上估算5、请求的变更6、项目管理计划6。4活动持续时间估算1、事业环境因素1、专家评定1、活动历时估算2、组织过程资产2、类比估算法2、活动属性更新3、项目范围说明书3、参数估算4、活动清单4、三点估算5、活动属性5、储备分析6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划 风险登记册 活动费用估算6.5 制定进度计划1、组织过程资产1、进度网络分析1、项目进度表2、项目范
8、围说明书2、关键路径法2、进度模型数据3、活动清单3、进度压缩3、进度基准4、活动属性4、假设情景分析4、资源要求（更新）5、项目进度网络图5、资源平衡5、活动属性（更新）6、活动资源要求6、关键连法6、项目日历（更新）7、资源日历7、项目管理软件7、请求的变更8、活动持续时间估算8、应用日历8、项目管理计划（更新）9、项目管理计划9、调整时间提前与滞后量 进度管理计划(更新） 风险登记册10、进度模型6.6 进度控制1、进度管理计划1、进度报告1、进度模型数据（更新）2、进度基准2、进度变更控制系统2、进度基准（更新）3、绩效报告3、绩效衡量3、绩效衡量4、批准的变更请求4、项目管理软件4、
9、请求的变更5、偏差分析5、推荐的纠正措施6、进度比较甘特图6、组织过程资产（更新）7、活动清单(更新)8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）7。项目费用管理7。1费用估算1、事业环境因素1、类比估算1、活动费用估算2、组织过程资产2、确定资源费率2、活动费用估算支持细节3、项目范围说明书3、自下而上估算3、请求的变更4、工作分解结构4、参数估算4、费用管理计划（更新）5、工作分解结构词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商投标分析 进度管理计划7、准备金分析 *人员配备管理计划8、质量成本 *风险登记册7。2 费用预算1、项目范围说明书1、费用汇总1、费用基准2、工作分解结构2、
10、储备金分析2、项目资金要求3、工作分解结构词汇表3、参数估算3、项目管理计划(更新)4、活动费用估算4、资金限制平衡4、请求的变更5、活动费用估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、费用管理计划7.3 费用控制1、费用基准1、费用变更控制系统1、费用估算（更新)2、项目资金需求2、绩效衡量分析2、费用基准（更新)3、绩效报告3、预测3、绩效衡量4、工作绩效信息4、项目绩效审核4、预测完工5、批准的变更申请5、项目管理软件5、请求的变更6、项目管理计划6、偏差管理6、推荐的纠正措施7、组织过程资产(更新)8、项目管理计划（更新)8.项目质量管理8.1 质量规划1、事业环境因素1、成本效
11、益分析1、质量管理计划2、组织过程资产2、基准对照2、质量测量指标3、项目范围说明书3、实验设计3、质量核对表4、项目管理计划4、质量成本(COQ）4、过程改进计划5、其它质量规划工具5、质量基准6、项目管理计划（更新)8.2实施质量保证1、质量管理计划1、质量规划工具和技术1、请求的变更2、质量控制测量结果2、质量审计2、推荐的纠正措施3、过程改进计划3、过程分析3、组织过程资产(更新）4、工作绩效信息4、质量控制工具和技术4、项目管理计划(更新）5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施8.3 实施质量控制1、质量管理计划1
12、、因果图1、质量控制衡量2、质量测量指标2、控制图2、确认的缺陷补救3、质量核对表3、流程图3、质量基准（更新)4、组织过程资产4、直方图4、推荐的纠正措施5、工作绩效信息5、帕累托图5、推荐的预防措施6、批准的变更请求6、趋势图6、请求的变更7、可交付成果7、散点图7、推荐的缺陷补救8、统计抽样8、组织过程资产(更新）9、检查9、确认的可交付成果10、缺陷补救审查10、项目管理计划（更新）9。项目人力资源管理9。1 人力资源规划1、事业环境因素1、组织机构图和岗位描述1、角色和职责2、组织过程资产2、交际2、项目组织图3、项目管理计划3、组织理论3、人员配备管理计划 *活动资源需求9。2项目
13、团队组建1、事业环境因素1、预分配1、项目人员分配2、组织过程资产2、谈判2、资源可利用情况3、角色和责任3、招募3、人员分配管理计划（更新)4、项目组织图4、虚拟团队5、人员配备管理计划9。3项目团队建设1、项目人员分配1、通用管理技能1、团队绩效评估2、人员配备管理计划2、培训3、资源可利用情况3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰9.4 项目团队管理1、组织过程资产1、观察与交谈1、请求的变更2、项目人员分配2、项目绩效考核2、推荐的纠正措施3、角色和责任3、冲突管理3、推荐的预防措施4、项目组织图4、问题登记簿4、组织过程资产(更新)5、人员配备管理计划5、项目管理计划（更
14、新）6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告10.项目沟通管理10。1 沟通规划1、事业环境因素1、沟通需求分析1、沟通管理计划2、组织过程资产2、沟通技术3、项目管理计划 制约因素 *假设10.2信息发布1、沟通管理计划1、沟通技能1、组织过程资产（更新）2、信息收集和检索系统2、请求的变更3、信息发布系统4、经验教训总结过程10。3 绩效报告1、工作绩效信息1、信息演示工具1、绩效报告2、绩效衡量2、绩效信息收集和汇总2、预测3、完工预测3、状态审查会3、请求的变更4、质量控制衡量4、工时汇报系统4、推荐的纠正措施5、项目管理计划5、费用汇报系统5、组织过程资产（更新） 绩效衡量基准6
15、、批准的变更请求7、可交付成果10.4 利害关系者管理1、沟通管理计划1、沟通方法1、问题得以解决2、组织过程资产2、问题登记簿2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产(更新）5、项目管理计划（更新）11。项目风险管理11.1 风险管理规划1、事业环境因素1、规划会议和分析1、风险管理计划2、组织过程资产3、项目管理计划11。2风险识别1、事业环境因素1、文件审查1、风险登记册2、组织过程资产2、信息搜集技术3、项目范围说明书3、核对表分析4、风险管理计划4、假设分析5、项目管理计划5、图解技术11。3 定性风险分析1、组织过程资产1、风险概率和影响评估1、风险登记册(更新）2、项
16、目范围说明书2、概率/影响风险评估矩阵3、风险管理计划3、风险数据质量评估4、风险登记册4、风险分类5、风险紧迫性评估11。4 定量风险分析1、组织过程资产1、数据收集和表示技术1、风险登记册(更新）2、项目范围说明书2、定量风险分析和模型技术3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划 项目进度管理计划 项目费用管理计划11.5 风险应对计划编制1、风险管理计划1、消极风险或威胁的应对策略1、风险登记册(更新）2、风险登记册2、积极风险或机会的应对策略2、项目管理计划（更新）3、威胁或机会的应对策略3、与风险相关的合同协议4、应急应对策略11。6 风险监督和控制1、风险管理计划1、风险再评
17、估1、风险登记册（更新）2、风险登记册2、风险审计2、请求的变更3、批准的变更请求3、偏差和趋势分析3、推荐的纠正措施4、工作绩效信息4、技术绩效衡量4、推荐的预防措施5、绩效报告5、储备金分析5、组织过程资产（更新）6、状态审查会6、项目管理计划（更新)12。项目采购管理12。1 采购规划1、事业环境因素1、自制外购分析1、采购管理计划2、组织过程资产2、专家判断2、工作说明书SOW3、项目范围说明书3、合同类型3、自制或外购决策4、工作分解结构4、请求的变更5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 风险登记册 *与风险相关的合同协议 资源要求 *项目进度计划 活动费用估算 *费用基准12。2
18、发包规划1、采购管理计划1、标准表格1、采购文件2、合同工作说明书SOW2、专家判断2、评估标准3、自制或外购决策3、合同工作说明书（更新）4、项目管理计划 *风险登记册 与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 费用基准12.3 询价1、组织过程资产1、投标人会议1、合格卖方清单2、采购管理计划2、广告2、采购文件包3、采购文件3、制定合格卖方清单3、建议书12。4 卖方选择1、组织过程资产1、加权系统1、选中的卖方2、采购管理计划2、独立估算2、合同变更3、评估标准3、筛选系统3、合同管理计划4、采购文件包4、合同谈判4、资源可利用情况5、建议书5、卖方评级系统5、
19、采购管理计划(更新）6、合格卖方清单6、专家判断6、请求的变更7、项目管理计划7、建议书评估技术 风险登记册 *与风险相关的合同协议12。5 合同管理1、合同1、合同变更控制系统1、合同文件2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审核2、请求的变更3、选中的卖方3、检验和审计3、推荐的纠正措施4、绩效报告4、绩效报告4、组织过程资产（更新）5、批准的变更申请5、支付系统5、项目管理计划（更新）6、工作绩效信息6、索赔管理 *采购管理计划7、合同档案管理系统 *合同管理计划8、信息技术12.6 合同收尾1、采购管理计划1、采购审计1、合同收尾2、合同管理计划2、合同档案管理系统2、组织过程资产（更新）
20、3、合同文件4、合同收尾程序第一章 绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力.2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。它包括成果性目标和约束性目标。3、项目的成果性目标也称为项目目标,是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果.4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。5、项目的目标要求遵循SMART原则,即项目的目标要求Specific（具体)、Measurable（可测量)、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic
21、（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。越低层次的目标描述应该越清晰、具体。8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间.10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应
22、的应用软件集成为实用的信息系统的过程.13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险;系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙
23、伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统;通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。17、运营也称为日常业务，是一个组织内重复发生的或经常性的事务,通常由组织内的一个业务部门来负责.18、运营与项目有许多共同特征，如:需要由人来完成；受限于有限的资源；需要进行计划、执行和控制等。19、项目和运营的主要区别有:运营是具有连续性和重复性,项目则是临时性的和独特性的。20、项目目标与运营目标的根本区别：一个项目的目标是要达到这一目标从而结束项目；相反，持续进行的运营的目标是为了维持这一业务.当确定的目标实现后，项目就会终止，而运营通常会选定新的目标并继续进行工作.2
24、1、一个组织内，以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的依据：市场需求；业务需求；应某个客户需求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目，或应法律要求或政府要求而开发的项目等。22、项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本和质量等要求下来实现项目的成果性目标。23、项目成功主要受到范围、时间、成本和质量等4个方面的约束。24、项目管理通过执行一系列相关的过程来完成,这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中.25、核心知识域包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理等。26、保障域包括人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管
25、理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规规范和职业道德规范等。27、伴随域包括变更管理和沟通管理等.28、过程域包括科研与立项、启动、计划、实施、监控、收尾等。其中，监控过程可能发生在项目生命周期的任一个阶段.29、IT项目管理除了具有一般项目管理所具有的项目管理对象特征、采用系统工程思想、关注组织的特殊性、明确个人职责制、项目目标管理方式、营造项目环境，以及开放、先进的项目管理方法和手段的运用等特征之外，还具有明显的特殊性：如与战略目标的相关性；与业务规则的一致性；环境基础的重要性；管理的集成性；人力资源管理的特殊性；项目过程的可控性；文档的完整性等。30、有效的项目管理要求项目管
26、理团队至少能理解和使用六个方面的专门知识：项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定;项目环境知识;通用的管理知识和技能;软技能或人限关系技能;经验、知识、工具和技术。31、软技能包括人际关系管理，软技能包括：（1）有效的沟通:交流信息(2）对组织施加影响：把事情办成的能力（3）领导：构见远景和战略，并激励人们实现之（4）激励：让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍（5）谈判与冲突管理：与他人商讨，与其取得一致或达成协议（6）解决问题：将明确问题、识别解决办法与分析和做出决定结合起来32、硬技能主要是指导项目经理在项目管理理论和方法层面的积累,通常包括：(1）计划、跟踪和控制能
27、力；（2）报告的技能等。33、一名合格的项目经理应该具备的素质有:（1)广博的知识（2)丰富的经历（3）良好的协调能力(4）良好的职业道德(5)良好的沟通和表达能力（6)良好的领导能力34、做好一个优秀的项目经理必须：(1）真正理解项目经理的角色（2）重视项目团队的管理,奖罚分明(3)计划、计划、再计划(4）真正理解“一把手工程”（5）切记注重用户参与35、通常,项目经理在项目过程中的主要职责包括:（1)计划职责，即范围界定、进度计划、成本计划和质量计划等；(2）组织职责，即组织项目资源，对团队成员的任务分配与授权等；（3）控制职责,即控制项目范围、进度、成本和质量，以及项目风险管理和项目变更
28、管理等。第2章-项目生命周期和组织1、项目的生命周期:项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期（LIFE CYCLE).2、大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：（1）在初始阶段,费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。（2)在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的.随着项目的继续,完成项目的确定性通常也会逐渐变好.(3）在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低.造成这种现象
29、的一个主要原因是随着项目的继续，变更和缺陷修改的费用通常会增加.3、项目阶段的特征:每一个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果.项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收,是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。在未决定是否启动任何阶段时，也可以结束一个阶段。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。为了有效的控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的具体情况提交为该阶段规定允许和预期哪些事项的一项成果。阶段末可以进行一次审查，明确的目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。4、项目生命期与产品生命周期
30、的关系:高级教程P28中的图2。4表明了项目生命周期与产品生命周期的关系。它说明了,产品生命周期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。而项目生命周期经历创造这一产品的一系列阶段。在某些领域，例如，新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。5、典型的信息系统项目的的周期模型：（1)瀑布模型：特点一是从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入；特点二是利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容；特点三是给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动;特点四是对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动，否则返回上一项
31、，甚至更前一项活动。（2）螺旋模型：是一个演化软件过程模型,将原型实现的迭代特征与线性顺序模型中控制的和系统化的方面结合起来。（3）迭代模型：在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。6、迭代模型中各阶段的任务:（1）初始阶段:系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例(2）细化阶段：细化构想,细化过程和基础设施，细化构架并选择构件（3）构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布（4）移交阶段:同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中7、项目干系人：项目干系人，也称利害相关者,是积极参与项目、或其利益
32、因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。他们还会对项目的目标和结果施加影响.8、项目的关键干系人：（1)项目经理（2）顾客/客户（3)执行组织（4）项目团队成员(5）项目管理团队(6)出资人（7）有影响力的人（8）项目管理办公室9、大多数组织都已经形成了自己的独特的、可描述的文化，这些文化表现为：（1）组织的共同的价值观、行为准则、信仰和期望（2）组织的方针、办事程序(3）对于职权关系的观点(4）其它众多因素10、项目管理系统：项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程.这个系统在项目管理计划中予以规定，其内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而改
33、变。项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统,就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。第三章 项目管理过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的互相联系的行动和活动。项目管理过程由项目团队实施，一般属于以下两大类之一：（1）大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，它们通过有目的的实施而互相联系起来。(2)面向产品的过程规定与制作项目的产品。面向产品的过程一般都由项目生命期规定，并因应用领域而异。项目管理过程和产品的过程从项目开始到其结束始终彼此重迭与交互作用。例如，若对如何制作规定的产
34、品缺乏基本的理解,就无法确定项目的范围.2、任何项目都必需具备的过程组:(1）启动过程组：定义并批准项目或阶段。(2）规划过程组：定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案,以实现项目或阶段所承担的目标和范围。(3)执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划.（4）监控过程组：要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。(5）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果,有序地结束项目或阶段。3、启动过程组包括：（1）制定项目章程（2）制定项目范围说明书（初步）4、规划过程组包括：(1）制
35、定项目管理计划（2)制定范围计划(3）范围定义（4)创建工作分解结构（5)活动定义（6）活动排序（7）活动资源估算（8）活动历时估算（9）制定进度计划(10）成本估算(11）成本预算（12)制定质量计划（13）制定人力资源管理计划（14）组建项目团队（15)制定沟通管理计划(16)制定风险管理计划(17)风险识别(18)定性风险分析（19）定量风险分析(20）制定风险应对计划（21)制定采购计划(22）编制合同5、执行过程组包括：（1）指导和管理项目执行（2）执行质量保证(3）项目团队建设（4）信息发布（5）获取供方响应(6）选择供方6、监督和控制过程组：（1)监督和控制项目工作(2)整体变更
36、控制（3）范围验证（4)范围控制(5）进度控制（6）成本控制（7)执行质量控制（8）管理项目团队（9）绩效报告（10）管理项目干系人（11）风险监督和控制（12）合同管理7、收尾过程组包括：(1）项目收尾:包括项目或阶段的管理收尾，准备合同收尾,完成正式的项目结束.（2)合同收尾:包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。8、过程组之间的关系：项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来:一个过程的结果或输出通常会成为另一个过程的输入或成为整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中,这种联系是迭代的。计划过程组为执行过程组提供了一个前期的项目管理计划文件，并且经常随着项目推进而
37、不断地更新计划。此外，项目过程组很少会是离散的或只出现一次,它们是相互交迭的活动.第四章 项目可行性研究与评估1、可行性研究：可行性研究是一种系统地投资决策的科学分析方法。项目可行性研究是指，在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行比较论证,并对投资项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性,经济上的合理性和赢利性,以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法.2、信息系统项目可行性研究可归纳为：（1）技术可行性分析(2）经济可行性分析(3)运行环境可行性分析
38、（4)其它方面的可行性分析3、经济可行性分析包括：（1）支出分析(2)收益分析（3)敏感性分析（4)收益投资比、投资回收期分析4、可行性研究一般分为以下几个阶段：(1）初步可行性研究（2）详细可行性研究（3）可行性研究报告5、可行性研究的基本步骤：（1）确定项目规模和目标（2）研究正在运行的系统（3)建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案(5）推荐可行性方案(6)编写可行性研究报告(7）递交可行性研究报告6、初步可行性研究：初步可行性研究一般是在对市场或客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。经过初步可行性研究后，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略,但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证,所以初步可行性研究报告可以作为正式的