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1、阿里巴巴绩效考核制度优质资料(可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载） 阿里巴巴绩效考核制度第一章 总 则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条 考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条 考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；
2、三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条 适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章 职 责第一条 决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条 总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条 部门负责人职责一、负责协助制订本部
3、门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条 人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章 考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，
4、是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。第四章 考核的分类根据考核主体，分为个人考核及部门考核根据考核时段，分为年度考核和季度考核第五章 考核的程序和方法第一条：个人年度考核一、考核的时间：考核时段为
5、每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。二、考核的形式1年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，采用不同的考核方式；2五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；3五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。三、考核的流程及操作方法1五级及以上员工年度考核流程及操作方法11流程图：上级/下级/各部门负责人考核打分发展/培训目标建议结果运用绩效面谈结果审批和调整挂靠部门考核结果综合评价和反馈意见述职陈述年终总结和计划12年终述职制述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等
6、拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；述职对象：由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）；述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写年终述职考评表（管理岗位）（附表一），对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并
7、在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；13 年度考核成绩:个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩*50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20% + 个人述职考核*30%;14直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；15结果 考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委员会（直接上级为总裁）审核16绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核
8、总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写绩效改进/能力发展计划表；（附表三）17人力资源部门归档管理和结果运用。2五级以下员工年度考核流程及操作方法核算奖金系数21年度考核流程图：业绩总结绩效改进资料归档绩效面谈结果审批复核终评上级初评个人自评部门年度考核22操作说明：业绩总结：填写个人年度考核表（附表二）业绩评估部分，详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于
9、70分的，需在评价说明栏说明原因，如最后合计得分（工作业绩、工作表现、工作能力）高于90分或低于70分的，必须由终评人加注综评意见结果审核: 由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为总裁以下人员）及决策委员会（终评人为总裁）审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同填写绩效改进/能力
10、发展计划表；资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件及双方共同填写的绩效改进/能力发展计划表交由人力资源部（人事行政部）统一归档,人力资源部（人事行政部）评估考核效果,跟进绩效改进.3考核成绩：个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；考核成绩与部门成绩挂钩：个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%第二条：部门年度考核一、 考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位，经营/项目公司以公司为独立考核单位二、考核时间:每自然年度结束前后两周内,根据人力资源部的统一部署实施三、考核形式:考核以年初制定的KPI考核指标进行量化考核。
11、四、考评人:考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据KPI指标打分五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核六、考核反馈:在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。第三条：个人季度考核一、季度考核时间：季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一周内完成；二、季度考核的方式：个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、纪律几个方面。三、考核流程及操作方法：1季度考核流程图：结果审批结果反馈及确认绩效面谈绩效改进资料归档核算薪资个人填写述职报告综合评价复核终评上级初评个人自评部门绩效考核互评2操作说明：（附表
12、四：个人季度考核表）21个人填写述职报告（附表五），季度结束10天前完成，作为本季度工作的总结和考核的依据，述职报告不作评分；22自评：员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束10天前完成23初评：直接上级根据员工的述职报告、岗位说明书、工作实绩、工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并进行综合评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；初评应在季度结束8天前完成，24终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；终评应在季度结束前7天完成2
13、5结果 由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；结果审核需在季度结束前一周内完成26考核反馈：直接上级或隔级上级（考核分数在70分以下或95分以上者）以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面谈者，可选择 面谈或跟进指导其直接上级进行面谈，面谈后，员工在考核结果上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周内完成27考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签字
14、确认的考核表交人力资源部（人事行政部），由人力资源部（人事行政部）核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案；四、考核成绩：1个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准2个人最终成绩与部门成绩挂钩：5级及以上：个人季度考核总成绩 = 部门得分*50%+ 个人得分*50%5级以下： 个人季度考核总成绩=部门得分*20%+ 个人得分*80%第四条：部门季度考核一、 考核时间：同个人季度考核；二、考核方式及具体操作：1集团/大区各职能部门、行业管理部门11考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团（大区）同级部门之间的互评，以及大区对集团、集团对大
15、区相关职能部门之间的互评，还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价；12具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写部门互评表（附表六），交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；1.3成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业部门、经营、项目公司成绩占30%，均依平均分计算。2经营/项目 由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写经营/项目公司季度考核表（附表七）。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；第六章
16、特别规定第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加大考核频率（如一个月一次），但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。第三条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案，经审批后执行。第四条：员工在考核期中段（20天以内及70天以上不计）调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责；第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准第七章 考核授权第一条：管理集团、大区一、总监（2-3级）：由
17、行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会执行委员进行最终评核；二、经理级人员（4级和5级）：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁进行最终评核；三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评核，总监进行最终评核；四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，经理进行最终评核。第二条：项目公司/经营公司一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核；二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司/经营公司经理进行初步评核，总监进行最终评核。三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，公司经理进行最终评
18、核。第八章 绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写绩效改进/能力发展计划表；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。第九章 考核申诉第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被
19、考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书处综合秘书）提出申诉；第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；第十章 结果管理第一条：归档绩效考核资料由人力资源部（人事行政部）统一管理，人力资源部（人事行政部）为每位员工/每个部门建立考核档案，考核档案人力资源部（人事行政部）相关人员及员工/部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员；第二条：季度考核结果运用一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资，在第三个月工资中一并体现，第一、
20、二月不作扣减。如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额；二、员工考核总成绩达到90分即可以得到全额绩效工资，不足部分将按比例扣减；超出部分不增加评核工资，但管理集团和各个大区每季度从评核总分超过90分人员中选出一名工作表现最优秀的员工，当季度给予100元奖励；三、核算公式：该季度第三月绩效工资=该月绩效工资基数（绩效工资基数员工月实得绩效工资）3绩效工资基数：5级（含）以上人员、营销人员：绩效工资基数=总薪酬*40%其余人员：绩效工资基数=总薪酬*30%；季度考核系数：5级及以上：考核系数=（部门得分*50%+ 个人得分*50%）/0。95级以下：考核系数=（部门得分*20
21、%+ 个人得分*80%）/0。9员工月实得绩效工资绩效工资基数当季考核系数第三条：年终考核结果运用：一、 年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培训与发展计划等人事活动的依据。二、 年度绩效系数（I）的核算：1 由个人季度最终成绩（与部门挂钩后）、个人年度考核最终成绩（与部门持钩后）、结合本年度表现和奖惩状况综合产生；2个人实发年终奖=个人应发年终奖总额员工年度绩效系数3员工年度绩效系数计算公式：I=四季度平均成绩（与部门挂钩后的）*40+个人年终成绩（与部门挂钩后的）*60%+加扣分（表彰或处分）100第十一章 处罚第一条：部门内部检讨考核者在绩效管理工作中发生以下情
22、况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；第三条：个人考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。第四条：降职、免职各级管理
23、人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。第六条：处罚实施 以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。第十二章 附 则1、本规定解释权归决策委员会；2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。一、二、三、四、五、阿里巴巴价值观考核体系文件编号： 页 数： 8页适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间：
24、 审 核 人: 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目 录一、客户第一3二、团队合作3三、拥抱变化4四、诚信4五、激情4六、敬业5阿里巴巴员工考核办法规定5一、客户第一客户第一，客户是衣食父母1、尊重他人,随时随地维护阿里巴巴的形象2、微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题3、与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4、站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意5、具有超前服务意识,防患于未然二、团队合作共享共担，平凡人做非凡事1、积极融入团队，乐意接受同事的
25、帮助，配合团队完成工作2、决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论,决策后，无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持3、积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难4、善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人的原则5、有主人翁意识,积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围三、拥抱变化迎接变化，勇于创新1、适应公司的日常变化，不抱怨2、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合3、对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事4、在工作有前瞻意识,建立新方法，新思路5、创造变化，并带来绩效突破性的提高四、诚信诚实正直，
26、言行坦荡1、诚实正直,表里如一2、通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳3、不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”4、勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止五、激情乐观向上，永不放弃1、喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化2、热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失3、以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励，努力提升业绩4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队5、不断设定更高的目标，今天的最
27、好表现是明天的最低的要求六、敬业专业执着，精益求精1、今天的事不推到明天，上班时间只作与工作有关的事情2、遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误3、持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向4、能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事5、遵循但不拘泥于流程，化繁为简,以较小的投入获得较大的工作成果阿里巴巴员工考核办法规定一、员工考核原则one over one plus HR相对公平性延续性和完整性（在经理离开时留记录)奖励及处分的依据保密原则二、奖励形式加薪、股票期权、奖金、培训机会、新的工作机会三、价值观准则指导所有阿里巴巴人的工作行为阿里巴巴职业精神四、价值观评分规
28、则如果不能达到1分的标准，允许以0分表示只有达到较低分数的标准之后,才能得到更高的分数，必须对价值观表现从低到高逐项判断小数点后可以出现0.5分如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含）以上,经理必须注明事由五、价值观行为准则评分标准“独孤九剑Customer First-顾客第一1分：尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意5分：具有超前服务意识,防患于未然Teamwork团队1分:积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队
29、完成工作2分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力量解决问题3分：决策前积极发表个人意见,充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不对人”的原则5分:能够以积极正面的心态去影响团队,并改善团队表现和氛围Teach & Learn教与学1分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能2分:能够虚心请教，不断充实业务知识,提高业务技能3分：在团队中积极主动与同事分享业务知识,交流工作经验4分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评5分:代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评Quality品质1
30、分：没有因工作失职而造成的重复错误2分：始终保持认真负责的工作态度3分:帮助客户解决疑难问题并获得客户的积极认可4分：用较小的投入获得较大的工作成果5分：不断突破过去的最好表现Simplicity化繁为简1分：诚实正直2分:遵循必要的工作流程3分：表达与工作有关的观点时，直言有讳4分:做事情充分体现以结果为导向5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简Passion-激情1分:喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化2分:热爱阿里巴巴,不计较个人得失3分：面对日常工作持之以恒,并不断尝试提升业绩4分：碰到困难和挫折的时候不退缩5分：在困难和挫折中，不断寻求突破,并获得成功Open-公开1分:能进行必要
31、的工作交流2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议3分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点,也能抱着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取4分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见5分:不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正面的观点Innovation创新1分：适应工作环境的变化，并付诸行动2分:不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升3分:乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中4分:能提出与本职工作密切相关的建议,从而提升团队绩效5分:创造变化，并带来公司业绩突破性地提高Focus-中心1分：上班时间只做与工作有关的事情2分
32、：能按时按质完成本职工作3分:能根据轻重缓急来正确安排工作优先级4分:面对变化，能够坚持公司目标5分：懂得必要的取舍,并获得成功 人力资源作业第五次作业阿里巴巴的薪酬制度报告任课老师：翁杰第二小组一、 企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月,投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2021年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为每股13.5港元。2021年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20股
33、权。2021年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。2021年4月29日日从阿里巴巴集团获悉,阿里巴巴通过其全资子公司阿里巴巴（中国)，以5。86亿美元购入新浪微博公司发行的优先股和普通股。二、 薪酬制度2。1什么是薪酬制度薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准,按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬.2。2薪酬制度包括了哪些内容人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬
34、体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一,达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现.但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考
35、评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度.员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础.薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1。岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3。岗位承担责任的大小。人力资源部
36、门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来.外部公平即薪酬是否具有市场竞争力.一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力.但是,由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金-从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异.除此之外，公司也可能
37、视年度效益情况决定是否发放年终奖金.福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满.举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度.员工发展和薪酬提升合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人流资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发
38、员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会.如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。三、 基本工资管理 3.1。基本概念 报酬：泛指雇员作出有偿劳动而获得的回报，包括工资及其他项目（例如津贴、保险、退休金），以及非现金的各种员工福利，例如有薪假期、医疗保险等。此外亦指为结清债务或弥补伤害所支付的和解
39、款项。基本工资：基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分。它由用人单位按照规定的基本工资支付,较之工资额的其他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资,这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不同等级.基本工资的分类:(一）基于职位的工资结构 (二）基于任职者的工资结构 （三)工资等级影响基本工资的因素：确定基本工资的主要条件是：社会和企业的经济水平，企业的劳动条件状况，生产、工作岗位劳动的繁重程度和复杂程度等。在同等的情况下，职工基本工资的多少，一般反映他们之间的工作能力、业务技术水平和担负职责的差
40、异。它在很大程度上决定职工收入水平的高低。基本工资的最低数额，应当保证职工本人及其平均赡养人口的基本生活需要.3。2.阿里巴巴基本工资管理制度：工资模式工资基础工资工龄工资津贴奖金其它 1、基础工资基本工资岗位工资 （1)基本工资：参照市职工平均生活水平,生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准830元，我司拟定为850元。 （2)岗位工资岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。1）阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级,将公司所有岗位划分
41、为高层管理核心层A、中层骨干B和基层C三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类；同时,将全公司岗位按照岗位重要性分划为10个等级，简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下,为优秀员工提供工资上升通道。 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资分别为500元和10000元，并推算出各等级工资数额，岗位工资入等入级的原则:根据岗位说明说评价入等,根据能力评价入级.2） 根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。3)阿里巴巴的员工的薪酬管理主要以工作评价的分析方法中得薪点评价法，它把工作分解成许多要素
42、，这些要素技术能力，判断力，知识,经验，努力，责任和压力等等,根据员工的目标任务的完成度，给予一定的提成.4）岗位工资其它规定公司岗位工资标准须经董事会批准；公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准；新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行,对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。四、 激励工资管理阿里巴巴激励对象二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中80%的成员;排在前头的10，需要的是个性激励对待，后面10需要的是负面淘汰压力，中间的80才是我们真正需要去激励的群体。4.1个人激励计划个人激励计划标准工时制（多用于技术人员
43、）：即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的奖励计划。 管理激励计划（多用于客户经理）：是在经理人员达到或超过其部门有关销售、利润、生产、或其它方面的目标时，对他们进行奖励。行为激励计划与推荐计划普遍适用，但并不是主要激励部分。计件制则不适用于阿里巴巴。奖金占基本工资比率为16。8% 基本工资则为29.5% 其它收入为63.0（部分平均数据）奖金占基本工资比率为30.6% 基本工资则为69。4% 其它收入不明(部分平均数据）奖金占基本工资比率为15.0 基本工资则为30。5% 其它为72.9（部分平均数据）对于个人而言，技术人员无其它收入，基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三分之一
44、.适用于标准工时制一类。而经理人员与销售人员，其它收入占薪酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业绩提成收入,适用于管理激励体制.阿里巴巴其他的个人有效激励月度激励方案,以山东某渠道商为例：目的：在上半月提高破零率;个人pk：输的给赢的买一个阿里总部的T恤100元 部门pk：输的给赢的部门全体购买总部T恤500元，公司补贴赢的500基金破蛋pk：截至17日17点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管500元欢畅；如截至17日17点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4月份最后三个计入五月份）月底冲刺激励,以辽宁某渠道商为例月底激励：本月为止最大的一次激励！!最后一天的到单激励：规则：第一
45、单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包,第四单、第五单派克签字笔,第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮U盘！第九单起，软牛皮名片夹!特殊奖品：首位到帐2单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包!年度激励，以山东某渠道商为例奖项单数(09年度）奖励方案金牌150单国内豪华七日游银牌80单笔记本电脑铜牌50单电动车4.2团队激励计划1、 团队激励计划的措施：一般来说,企业同时采用两种方式，一方面强调团队表现公平对待每位员工，另一方面也突出奖励差别,这对员工来说很重要。不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作，但员工易因个人贡献不同产生意见)根据员工对团队的贡献程度、工作经验、及现有工资水平来决定员工的个人奖励。（有可能妨碍合作)根据每个员