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1、2023系统管理员绩效考核方法技巧,菁选3篇系统管理员绩效考核方法技巧1一、目的为有效激励各级人员主观能动性体现车间多劳多得绩效考核原则，现特制定本管理办法以确保年度产值产量目标顺利完成。二、适用范围本办法适用于某某有限公司生产系统计划、调度、统计、配送及车间管理人员绩效考核。具体人员参见生产系统薪酬明细表(附件二)，其他人员按原考核方式执行。三、职责1、财务部：(1)依照公司本年度经营目标结合上年度车间经营实际，准确及时提供各车间能耗、办公、劳保及邮电费用实际和本年度控制目标。(2)负责准确提*品上装产值单价。(3)每月配合综合管理部及时准确提供各车间及部门能耗费用实际发生额。2、综合管理部
2、：(1)依据公司年度经营目标，编制各车间及部门年度经营目标责任书。(2)协助各分管副总与对应车间及部门签订年度经营目标责任书。(3)年度经营目标责任书有效分解制定季度经营目标责任书。(4)周、月度数据收集，季度汇总，形成生产系统季度产值、产量绩效考核汇总表，并呈报分管副总签字审核后交财务部核发薪资。(5)6S规划及检查考核。3、生产设备部：(1)按车间产值、产量年度目标均衡生产计划。(2)每月30日前及时准确提供各车间计划完成率和产品部套入库和完工明细。统计各车间产量目标及完成实际编制生产计划完成率统计表。(3)每月30日前完成各车间产值统计交综合管理部审核。4、物流管理部(1)及时准确办理产
3、成品、半成品入库。(2)健全半成品入库台账，编制半成品周度入库台账经部门负责人签字后交生产设备部及综合管理部。5、质量管理部(1)完善车间产品一次交检合格率统计台账，并于每月30日前汇总车间产品交检合格率统计表。(2)收集各环节质量问题，并按质量管理考核办法严格追溯责任人责任，按规定向公司递交考核意见。四、考核细则1、绩效考核总原则(1)生产系统管理人员薪资构成包括固定薪资(基本工资+岗位工资)、工龄工资、绩效工资及公司津贴。对应的固定薪资、绩效工资标准见生产系统岗位薪酬表(附件一)。(2)薪资计算公式：每月应发工资=固定薪资+对应绩效工资(当期产值实际/当期产值目标60%+当期产量实际/当期
4、产量目标40%)+工龄工资+其他津贴(3)产值、产量达成率以实际完成率核算车间绩效薪资，完成率超过150%时按150%计算。超过150%部分公司酌情考虑另行嘉奖。(4)发放原则：季度前两月的工资按标准的85%发放，季末汇总核算季度总绩效后补发或扣发薪酬。(5)由于产品制造特性或生产计划等原因造成产值产量达成率较低严重影响部门绩效时，被考核车间应提出书面申请调整本车间本季度产值目标，纳入下季度产值、产量目标考核，经公司高层签字同意后交综合管理部修订相应季度产值、产量目标。但全年产值、产量目标不得更改。(6)固定薪资不计入产值产量绩效考核，工龄工资、津贴及其他补助按公司相关规定执行。2、产值考核(
5、1)八车间、装焊车间、五车间、六车间、七车间及三车间的产值指标由公司根据该车间历史数据及产品情况测算，详见2011年生产车间产值目标(附件三)。当期完成数以本车间实际完成为准。一车间、二车间、四车间和生产设备部以公司总产值目标为考核依据，当期完成数以公司总体完成数统计并考核。(2)产成品产值由生产设备部依据成品入库单及军品回款单统计上报综合管理部，经综合管理部核查后按财务提供上装单价核算及拆分车间产值。其中主要部套件(厢、三)产值占总上装产值49%，其他部套件产值占总上装产值21%(如有操作室，则操作室占12.6%，其他占8.4%)，总装产值占总上装产值30%，详见成品产值拆分明细表(附件五)
6、(3)部套件产值一律按物流管理部半成品入库核算产值，没有办理入库的半成品一律不核算产值。物流管理部按入库台账每周进行统计并交生产设备部及综合管理部。且于每月30日前汇总当月部套件入库台账经部门负责人签字后交生产设备部签字确认，由综合管理部核算部套件产值。(4)总装产值考核状态分为军品及民品，民品考核状态按成品入库，军品按吊装完成且回款。(5)外来加工部套件按实际加工单价核算产值，不核算产量。(6)现阶段不明确产品单价的产品由财务部预估单价报综合管理部核算产值。产品单价一经确定所产生的产值差异综合管理部将在次季度中予以调整。3、产量考核(1)生产设备部依据车间历史产量结合公司本年度产量目标测算和
7、制定车间年度产量目标，详见2011年生产车间产量目标(附件四)。(2)八车间、装焊车间、五车间、六车间、七车间按生产计划及实际入库独立核算产量。三车间产量按罐式总产量达核算产量达成率。一车间、二车间、四车间和生产设备部按公司季度总产量核算季度达成率。每月由生产设备部依据成品入库单及军品回款单统计车间月度产量达成率交综合管理部审核后核算产量绩效。(3)成品改制不核算产值，只核算30%产量。改制车辆出库时须开具领料单，改制完成后开具成品入库单注明成品改制，否则不予核算产量。(4)新产品试制须核算产量，完工后相应车间须办理产成品入库手续否则不予以核算产量。(5)外来加工部套件不核算产量，按实际单价核
8、算产值。4、计划完成率考核办法(1)成品及部套件计划完成率由生产设备部每月核算编制成品生产计划达成率管制表及部套件生产计划达成率管制表，经部门负责人签字审核，分管副总审批后交综合管理部。成品及部套计划完成率不得低于95%(扣除其他部门或工序的影响)。当计划达成率低于95%时，每减少一个百分点处罚计划承接部门200元(责任划分由部门负责)。(2)所有未按时完成的成品。每超过一个周期(5天)对涉及的责任部门(含生产组织协调、供应配套、技术以及销售部客户沟通等原因)按20元/台处罚，超过第二个周期仍未完成时加倍处罚，依次类推。(3)所有未按时完成的自制或采购部套件，每超过一个周期(5天)按20元/套
9、处罚，超过5天加倍，依次类推。(4)是否超期一律以物流管理部成品及部套件入库单为准，由生产设备部统计，综合管理部复查，财务部审核。5、质量、6S考核质量及6S考核具体参见质量及6S管理办法执行。出现车间、部门质量处罚及6S处罚时由综合管理部直接提交处罚申请，经分管副总或总经理签字后交财务部现金处罚，不参与季度绩效考核。系统管理员绩效考核方法技巧2一、被考核人员：财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处、管理员。二、考核程序：1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。2、办事处主任的
10、第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年末进行一次。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作总结计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度
11、个人工作总结计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。4、试用期员工不参加年中、年末考核。五、考核内容：1、岗位职责考核：指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4、学识
12、考核：指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。5、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。六、考核等级：1、A级(优秀级)95100分工作成绩优异，有创新性成果。2、B级(良好级)8594分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。3、C级(合格级)7584分工作成果均达到目标任务要求标准。4、D级(较差级)6074分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。5、E级(极差级)64分以下工作成果均未达到目
13、标任务要求标准，经督导而未改善的。七、考核结果的应用(工资指基本工资)1、月业绩考核成绩将作为员工年末评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处
14、理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。9、季度考核：季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。10、年度考核：1、年度考核成绩为A级者，享受A类年末奖。2、年度考核成绩为B级者，享受B类年末奖。3、年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年末奖。4、年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年末奖。5、年度考核成绩为E级者，停职，不享受年末奖。八、考核纪律：1、上级考核必须公正、公*、认真、负责，不可对亲自培训的
15、部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交及计划者扣除考核总分的10%;每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。系统管理员绩效考核方法技巧3一、目的为有效激励各级人员主观能动性体现车间多劳多得绩效考核原则，现特制定本管理办法以确保年度产值产量目标顺利完成。二、适用范围本办法适
16、用于某某有限公司生产系统计划、调度、统计、配送及车间管理人员绩效考核。具体人员参见生产系统薪酬明细表(附件二)，其他人员按原考核方式执行。三、职责1、财务部：(1)依照公司本年度经营目标结合上年度车间经营实际，准确及时提供各车间能耗、办公、劳保及邮电费用实际和本年度控制目标。(2)负责准确提*品上装产值单价。(3)每月配合综合管理部及时准确提供各车间及部门能耗费用实际发生额。2、综合管理部：(1)依据公司年度经营目标，编制各车间及部门年度经营目标责任书。(2)协助各分管副总与对应车间及部门签订年度经营目标责任书。(3)年度经营目标责任书有效分解制定季度经营目标责任书。(4)周、数据收集，季度汇
17、总，形成生产系统季度产值、产量绩效考核汇总表，并呈报分管副总签字审核后交财务部核发薪资。(5)6S规划及检查考核。3、生产设备部：(1)按车间产值、产量年度目标均衡生产计划。(2)每月30日前及时准确提供各车间计划完成率和产品部套入库和完工明细。统计各车间产量目标及完成实际编制生产计划完成率统计表。(3)每月30日前完成各车间产值统计交综合管理部审核。4、物流管理部(1)及时准确办理产成品、半成品入库。(2)健全半成品入库台账，编制半成品周度入库台账经部门负责人签字后交生产设备部及综合管理部。5、质量管理部(1)完善车间产品一次交检合格率统计台账，并于每月30日前汇总车间产品交检合格率统计表。
18、(2)收集各环节质量问题，并按质量管理考核办法严格追溯责任人责任，按规定向公司递交考核意见。四、考核细则1、绩效考核总原则(1)生产系统管理人员薪资构成包括固定薪资(基本工资+岗位工资)、工龄工资、绩效工资及公司津贴。对应的固定薪资、绩效工资标准见生产系统岗位薪酬表(附件一)。(2)薪资计算公式：每月应发工资=固定薪资+对应绩效工资(当期产值实际/当期产值目标60%+当期产量实际/当期产量目标40%)+工龄工资+其他津贴(3)产值、产量达成率以实际完成率核算车间绩效薪资，完成率超过150%时按150%计算。超过150%部分公司酌情考虑另行嘉奖。(4)发放原则：季度前两月的工资按标准的85%发放
19、，季末汇总核算季度总绩效后补发或扣发薪酬。(5)由于产品制造特性或生产计划等原因造成产值产量达成率较低严重影响部门绩效时，被考核车间应提出书面调整本车间本季度产值目标，纳入下季度产值、产量目标考核，经公司高层签字同意后交综合管理部修订相应季度产值、产量目标。但全年产值、产量目标不得更改。(6)固定薪资不计入产值产量绩效考核，工龄工资、津贴及其他补助按公司相关规定执行。2、产值考核(1)八车间、装焊车间、五车间、六车间、七车间及三车间的产值指标由公司根据该车间历史数据及产品情况测算，详见2011年生产车间产值目标(附件三)。当期完成数以本车间实际完成为准。一车间、二车间、四车间和生产设备部以公司
20、总产值目标为考核依据，当期完成数以公司总体完成数统计并考核。(2)产成品产值由生产设备部依据成品入库单及军品回款单统计上报综合管理部，经综合管理部核查后按财务提供上装单价核算及拆分车间产值。其中主要部套件(厢、三)产值占总上装产值49%，其他部套件产值占总上装产值21%(如有操作室，则操作室占12.6%，其他占8.4%)，总装产值占总上装产值30%，详见成品产值拆分明细表(附件五)(3)部套件产值一律按物流管理部半成品入库核算产值，没有办理入库的半成品一律不核算产值。物流管理部按入库台账每周进行统计并交生产设备部及综合管理部。且于每月30日前汇总当月部套件入库台账经部门负责人签字后交生产设备部
21、签字确认，由综合管理部核算部套件产值。(4)总装产值考核状态分为军品及民品，民品考核状态按成品入库，军品按吊装完成且回款。(5)外来加工部套件按实际加工单价核算产值，不核算产量。(6)现阶段不明确产品单价的产品由财务部预估单价报综合管理部核算产值。产品单价一经确定所产生的产值差异综合管理部将在次季度中予以调整。3、产量考核(1)生产设备部依据车间历史产量结合公司本年度产量目标测算和制定车间年度产量目标，详见2011年生产车间产量目标(附件四)。(2)八车间、装焊车间、五车间、六车间、七车间按生产及实际入库独立核算产量。三车间产量按罐式总产量达核算产量达成率。一车间、二车间、四车间和生产设备部按
22、公司季度总产量核算季度达成率。每月由生产设备部依据成品入库单及军品回款单统计车间月度产量达成率交综合管理部审核后核算产量绩效。(3)成品改制不核算产值，只核算30%产量。改制车辆出库时须开具领料单，改制完成后开具成品入库单注明成品改制，否则不予核算产量。(4)新产品试制须核算产量，完工后相应车间须办理产成品入库手续否则不予以核算产量。(5)外来加工部套件不核算产量，按实际单价核算产值。4、计划完成率考核办法(1)成品及部套件计划完成率由生产设备部每月核算编制成品生产计划达成率管制表及部套件生产计划达成率管制表，经部门负责人签字审核，分管副总审批后交综合管理部。成品及部套计划完成率不得低于95%(扣除其他部门或工序的影响)。当计划达成率低于95%时，每减少一个百分点处罚计划承接部门200元(责任划分由部门负责)。(2)所有未按时完成的成品。每超过一个周期(5天)对涉及的责任部门(含生产组织协调、供应配套、技术以及销售部客户沟通等原因)按20元/台处罚，超过第二个周期仍未完成时加倍处罚，依次类推。(3)所有未按时完成的自制或采购部套件，每超过一个周期(5天)按20元/套处罚，超过5天加倍，依次类推。(4)是否超期一律以物流管理部成品及部套件入库单为准，由生产设备部统计，综合管理部复查，财务部审核。5、质量、6S考核质量及6S考核具体参见质量及6S管理办法执行。