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1、人力资源管理师二级 小抄 精编 课本所有知识要点（常用版）(可以直接使用，可编辑 完整版资料，欢迎下载）人力资源管理师二级 小抄 精编 课本所有知识要点第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 【知识要求】一、组织结构设计的基本理论多企业法人组织共同组成的经济联合体。 【能力要求】一、织结构设计的程序常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）预测：是计划的基础，是对未来状况做第二节 企业人力资源规划的基本程序出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。（1）分析组织机构的影
2、响因素，选择最佳的组【知识要求】织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规一、企业人力资源规划除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：企业组织结构变革 直属下级人数是有一定限度的。【知识要求】在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类测代价高昂，知识水平的限制等4集权与分权相结合原则：企业组织设计时，企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性五、影响人力资源需求预测的一般因素： 既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分在于分工和协调，和有效性
3、，应遵循的原则：确保人力资源需求一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场散，两者不可偏废。【能力要求】的原则，与 SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考进行预测。生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各T代表威胁(threat)。使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供竞争
4、五要素分析法：新加入竞争者的分析、对“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生质。产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生4组织关系分析 产经营管理的目的的组织结构。大于求或求大于供的政策措施。 5. 人员规划的评价与修正。竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。 3. 岗位分类（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方二、企业各类人员计划的编制（三）分公司与总 分公司是总公司的分案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计4. 资料采集与初步处理 支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独点划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力
5、二、预测阶段：立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己1企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对三、编制人员需求计划： 的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的策。 部资产是总公司资料的一部分。显露，员工士气低落等， 平衡公式：计划期人力资源需求预测的技术路线和方法（四）子公司与母 子公司是指受集团或2企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆第三节 企业人力资源的需求预测 母公司控制但在法律上独立的法人企业。破式变革，计划式变革第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，3
6、排除组织结构变革的阻力通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众二、企业组织结构的整合：组织结构整合是最一、人力资源预测的内涵：【知识要求】 它主要根据道格拉斯生产函数： 对经营管理员而言，若没有发生企业组织结构三、员工素质测评的主要原则人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例（一）客观测评与主观测评相结合 原理、相似性原理 【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据批标数*正态分布误差 （八）马尔可夫分析法关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测变革，其
7、人员分类结构较为稳定；若社会的文评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方主要思路是通过观察历年企业 企业人力资源供给预测与供求平衡 互对立。 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性1工作定额分析法 预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 2岗位定员法企业人员供给包括 公式：设备看管定额=岗位作业时间标准一、企业人员供给预测步骤 过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 变化进行描述或假设。二、 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】是人力资
8、源需求预测诸方法中最为复杂的一种供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人（五）分项测评与综合测评相结合企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复力资源供大于求，结果是导致组织招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或一、员工素质测评的基本原理 关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量者过去的组织业务量和员工之间的关系为基（一）个体差异原理 计算出所需的各类人员数量。 （三）趋势外推法础，员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存一中介变量，把诸种不同类别或并不同
9、质的素如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的质测评对象进行统一性的转化。又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多客观基础。员工测评的基本假设认为：人的素五、素质测评标准体系 其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，元回归分析方法。质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不（一）素质测评标准体系的要素测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数为意志所转移的。
10、学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实（二）工作差异原理 从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修（三）人岗匹配原理 的目的。（四）回归分析法正。所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的表现它的相对水平与企业人力资源的总量预测 来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果【知识要求】 法。（五）经济计划模型法影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；2标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源工作报酬
11、与员工贡献相匹配；员工与员工之间常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。3标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响相匹配；岗位与岗位之间相匹配。 因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，因素，确定合理而具体的影响参数。 依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工【能力要求】 的需求。（六）灰色预测模型法第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字的的测评。或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也（二
12、）开发性测评：是指开发员工素质为目的可以直接说明标准。 的测评，可以为人力资源开发提供依据。（二）测评标准体系的构成本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算一、企业专业技能人员结构预测模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳（三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的目的的测评。 非确定信息的系统进行预测。 （七）生产模型法两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指
13、以质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向数量和结构进行预测。鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。征进行描述与规定，并按层次细分。是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，二、企业经营管理人员结构预测1测评标准体系的横向结构： 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构1制定面试指南（1）面试团队的组建 （2）面试准备求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。（一）行为描述面试的实质 （二）行为描述面试的假设前提 （三）行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：1情境（situ
14、ation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动；4结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的 结果。第三单元 群体决策法的组织与实施 学习目标掌握招聘决策中的群体决策方法第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 一、评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 二、无领导小组讨论的概念无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD
15、）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间面试的组织与实施（3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现第一单元 面试的基本程序 形式。【知识要求】关系：测评 结构化面试的组织与实施要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被4根据面试题目的内容，面试可分为情景性面【知识要求】测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予试和经验性面试。在情境性面试中，面试题目一、结构化面试问题的类型 以报告。 （二）问卷法主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；在经职业发展、自
16、我评价、家庭背景、求职动机、应聘者分别被赋予一个固定的角色。采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：四、无领导小组讨论的优缺点 高效的方法。 （三）投射技术设射技术有广义和狭义两种定义。作经验有关的问题。 三、面试的发展趋势 1面试形式丰富多样背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验（一）优点：性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问1具有生协的人际互动效应 题。二、行为描述面试的内涵2能在被评价者之间产生互动 3讨论过程真实，易于客观评价广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加2结构化面试成为面试的主流 以隐
17、蔽的一切间接测证技术。3提问的弹性化行为描述面试简称BD(behavior description)4被评价者难以掩饰自己的特点 面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构5测评效率高 化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基（二）缺点于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法1题目的质量影响测评的质量 在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础2对评价者和测评标准的要求较高 上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界3应聘者表现易受同组其他成员影响 定， 然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要4被评价者的行为仍然有伪装的可能性狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、4面试测评的内容不断扩展 不确定的图
18、形、句子、故事、动画片、录音、5面试考官的专业化 哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、6面度的理论和方法不断发展 说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想【能力要求】 到什么。 七、知识测评一、面试的基本程序 （一）面试的准备阶段 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 【知识要求】一、无领导小组讨论的原理【能力要求】一、国外常见的几种教学计划设计程序 1肯普的教学设计程序2加涅和布里格斯的教学设计程序八、课程设计的应用实例 注意事项一、课程 培训与开发第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 【知识要求】一、员工培训规划的概念（四）轮流任职计划选择教学方法及媒体；（6
19、）实施具体的教学计3价值性。培训课程 培训课程的设计 【知识要求】 一、培训课程的要素需求，那么该 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估系统的设计 【知识要求】一、培训效果与培训评估的含义员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时户沟通能力。 间9.课程空间10.培训教师11.学员 二、培训课程设计的基本原则2发展期：提高中层管理员的管理能力。 3成熟期：提高企业的素质。1培训课程设计要符合企业和学员的需求。 第四单元 企业培训
20、资源的开发 2培训课程设计要符合成人学员的认知规律。【知识要求】3培训课程的设计应体现企业培训功能的基本一、培训中的印刷材料 目标，进行人力资源开发。 三、课程设计文件的格式二、培训教师的来源 （一）聘请企业外部培训师1.封面2.导言3. 企业管理人员的培训设计任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对【知识要求】培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过一、管理人员的层次等级 满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中。 程必须达到以下几点要求：3课程目标分析1高层管理人员高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有所获得的利
21、益，即通过系统的培训，员工可以1.系统性 2.标准性 3.有效性 4.普遍性 课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的三、培训规划的主要 2问卷调查法，根据课程要素或培训流程产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领（3）培训对象工作成效及行为评估 二、制定培训规划应注意的问题第二单元 教学计划的制定 【知识要求】 一、教学计划的内容 二、教育计划的设计原则设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极（4）培训计划评估 同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调性和对企业的忠诚度。
22、查问卷，提炼出修改意见。 七、信息反馈与课程修订二、管理人员的技能组合 【能力要求】三、培训效果评估的形式 （一）非正式评估和正式评估 1非正式评估非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 2正式评估在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以一、企业管理人员的一般培训 后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的二、企业高层管理人员的培训1.适应性原则2.针对性原则3.最优化原则4.意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有三、企业中层管理人员的培训 创新性原则些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。 四、企业基层管理人员的培训
23、管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定信度是指对培训项目所取得的成效进行测试理论的一部分。 岗位名称 岗位编码举例说明下属员工的有效行为：举例说明下属员工的无效行为：为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施：情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态第四单元 撰写培训效果评估报告 度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者【能力要求】 对培训项目的各种反应。 （四）绩效成果撰写培训评估报告的步骤： 1导言绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训2概述评估实施的过程 对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也3阐明评估结果可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决4解释、评论评估结果和提供参考意
24、见 策提供依据。5附录 6报告提要在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用（五）投资回报率投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本 计算公式如下：的比较。其公式是：第四章 绩效管理投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入第一节 绩效考评的方法与应用 * 100%五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果第二单元 培训评估标准的确立 【知识要求】一、评估培训成果的标准* 100% 或者：第一单元 绩效考评的方法 【知识要求】投资净回报率 = （培训项目收益 - 培训项目P=f（S，O，M，E） 成本）/
25、 培训项目成本 * 100%第三单元 培训效果评估的方法 【知识要求】P: 绩效 S：技能 O：机会 M：激励 E：环工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明境一、绩效考评的效标 （一）效标的含义原因。上级主管评语：评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员一、培训效果的定性评估方法 用来评价培训成果的统一尺度和规范。 二、培训成本的层级体系 三、培训效果的四级评估 （一）反应评估效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相水平要求。 关标准
26、，对培训效果作出评价的方法。 二、培训效果的定量评估方法（二）效标的类别异议之处作出解释）：第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的双方面谈记要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）：反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行一个人，侧重点是员工的个人特质。了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员 （二）学习评估释，工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对考评者签名：人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。被考评者签名： 日期：学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果
27、的【能力要求】 度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为一、问卷调查法 方式方面的收获。 （三）行为评估二、访谈法 三、观察法第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结（二）强迫选择法果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以强迫选择法，亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训量化。 多大程度的改变。 （四）结果评估者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训二、绩效考评方法的种类对象在工作中的业绩进行比较，以此
28、来衡量培1行为导向型的考评方法，包括：主观考评方现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、单项考评结果。强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，二、结果导向型考评方法结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、训对受训者所起到的作用。 安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企四、座谈法业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工主要有关键事件法、强迫选择法、（一）短文法 查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学行为观察法和加权选择量表法。 情况。四、制定培训评估标准的要求 （一）相关
29、度短文法，亦称书面短文法或描述法。对此方法到的知识和技能应用到工作中的，以及他是否2结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管有以下两种解释：需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评获取关于培训效果的信息。绩记录法和劳动定额法。期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划五、内省法 预定训练或学习的目标之间的相关性。 （二）信度3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的内省法由美国心理学家乔治.凯利量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。重要依
30、据。 Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成三、合成考评法的含义和特点另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处1实务作业或称套餐式练习 和短处的事实。 （二）成绩记录法2自主式小组讨论 3个人测试效考评和个人绩效考评。其中组织绩效考评根素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 织的绩效考评和服务性的绩效考评等。 2个人绩效考评指标体系（六）头脑风暴法头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之成
31、绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方4面谈评价 法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的5管理游戏 教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代6个人报告 表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的 绩效考评方法的应用 容是不同的，无法用完全固化的衡量指标理行【知识要求】 考量。（三）劳动定额法主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向一，这是由“头脑风暴法之父”亚历克奥斯本分类提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在进行横向区分使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守绩效考评的正
32、确性、可靠性和有效性，主要受（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；以下各种问题的制约和影响：划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；务岗位。（二）不同性质指标构成的考评体系鼓励别人改进想法。二、绩效考评指标体系的设计程序 1工作分析（岗位分析）劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的一、分布误差 具体步骤是：（一）宽厚误差1进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态1品质特征型的绩效考评指标体系 法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的分布，也就是大多数员工被评为优良。
33、操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式（二）苛严误差品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现2理论验证被考评者的品质特征的指标为主体的考评体3进行指标调查，确定指标体系和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是系。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、4进行必要的修改和调整（考评前和考评后的全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、修改与调整） 工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，或勉强合格。人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出（三）集中趋势和中间倾向 效率化的目标。思
34、维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意力第二单元 绩效考评标准的设计集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能【知识要求】2在工作研究即方法研究和动作研究的基础果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作一、绩效考评标准的设计原则 上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和评为“一般”，技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想（一）定量准确的原则 工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实政策水平等等。统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳际绩
35、效存在的差异，这往往是评定标准不明确2行为过程型的绩效考评指标体系绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示动者在单位时间 关键绩效指标的设定与应用基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，【知识要求】 一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重来确定绩效考评指标和考评要素体系。 和不足，并提出今后改进的措施和办法。 （三）日清日结法（OEC） 1设定目标 2控制 3考评与激励 （四）评价中心技术要的影响和制约作用。第二节 绩效考评指标和标
36、准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】一、绩效考评指标体系设计的内容（四）面谈法一、关键绩效指标的内涵关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、performance indicator的缩写。作为一个相人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资方法，或者说是一种绩效管理的新模式。 料，以此作为确定考评要素的依据。两种形式：二、设定关键绩效指标的目的（3点） 个别面谈法、座谈讨论法。 （五）经验总结法三、选择关键绩效指标的原则 （一）整体性评价中心主要采用以下
37、六种方法技术，广泛地（一）适用不同对象范围的考评体系 观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评1织绩效考评指标体系 提供可靠真实的依据。根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩以及考评单位所积累的经验来确定考评的要完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。 （二）增值性的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键1.3 提高管理人员胜任能力标准4.1.3 90%以上员工能对照检查自己的成果以关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作绩效标准，并提出改进员工绩效
38、的具体程序、1.3.1 70%以上的管理者具备核心的领导胜任及存在的不足 为个完整的指标和标准体系，应当对企业的发步骤和方法。展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值二、提取关键绩效指标的程序和步骤 和业务重点产生重要的影响。 （三）可测性（一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标力2帮助员工制定职业生涯规划4.1.4 90%以上员工能达到绩效考评标准 4.1.5 员工具备本岗位工作所需的知识和技能2.1 员工能够发展和管理自己职业生涯规划4.1.6 员工的薪资调整基于绩效考评的标准 2.1.1 85%以上被裁掉的员工获得中心的帮助优秀绩效表现：通过绩效管理活动增强员工的
39、岗位胜任能力KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总从而找到新工作指标标准有明确的界定和简便易行的计算方整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运2.1.2 企业领导对裁员后组织 法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，用SMART方法提取关键绩效考评指标。意4.2.1 他们了解公司、部门的目标和上级对自己的期望以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确SMART：Specific，具体的；Measurable，可度3建立员工发展中心 性。（四）可控性量的；Attainable，可实现的；Realistic，现3.1 员工培训满足组织和员工发展的需要4.2
40、.2 他们了解自己的绩效水平以及哪些方面实的；Time-bound，有时限的3.1.1 直线主管认为该中心支持了企业经营目需要改进 标的实现4.2.3 绩效考评真实地反映了他们自己实际的KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的（三）根据提取的关系指标设定考评标准 结构和 定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与KPI下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成1.1 所有员工都书面的绩效标准4.1.1 85%以上的使用者认为获取的信息支持 了经营目标的实现五、企业关键绩效指标标准体系的构建果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组1.2 所有员工都掌握考评标准知道应当如何操4.1.2 信息采集
41、费用与预算差异控制在5%以 增值产出 绩效一、360度考评方法的产生与发展二、360度考评方法的95%以上的报告使用者和审计指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户绩效者认为：以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反平衡计分卡（the balanced score card，BSC）1.6 员工的努力得到肯定并具体的绩效改进计1.1.1 在所提供的报告中的数据准确 就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指划1.1.2 使用者能够理解整个报告各种指标数据馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各1.7员工薪
42、资的提高比率随着绩效水平不同而的关系 种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对不同这些指标的实现状况进行不同的时段的考评，2组织气团与员工满意度 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行KPI1.1.3 使用者能够及时得到财务报告以及相关三、360度考评方法的优缺点 的数据（一）360度考评方法的优点1.1.4 管理人员离开报告就无法实施公司的运1.360度考评具有全方位、多角度的特点2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，基础。是一种绩效管理的工具，是“过去80年2.1 员工理解公司发展方向、部门目标和主管营管理 来最具影响力的十大管理理念”之一。对自己的期望优秀绩效表现：能够在规定期限
43、 和方法外部的会计师事务所和审计师事务所认为：题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面2.6 员工具备了或正在获得完成工作所需知识2.1.1 对财务管理各个环节能够进行控制 和技能2.1.2 上级主管认为该公司的财务流程科学合提高自己的绩效水平。4.360度考评采用匿名评价方式，消除考评者2.7 员工的贡献得到了公司或直接主管的认可理有效 和表扬企业员工培训主管KPI汇总表优秀绩效表现：其他公司将该公司的财务控制的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评流程视为典范3完成政府报告价结果的有效性。5.360度考评充分尊
44、重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成主要工作职责 增值产出 绩效3.1 政府报告和税收报告目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方考评标准法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的1制定与实施员工培训开发计划 综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 （二）关键分析法1.1 员工的竞争力有所提高3.1.1 没有因为财务报告的疏漏而使公司受到员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤处罚其是高新技术企业的生命线。3.1.2 财务主管能够在指定的期限之前提交财6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。70%以上的主管人员认为员工应具有以下表现：务
45、报 告关键分析法就是通过多方面信息的采集和处1.1.1 员工的生产率明显提高 理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是1.1.2 员工能很快掌握新的知识技能 什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功1.1.3 员工能够做出更多的独立判断 的关键点进行跟踪和监控。 （三）标杆基准法1.2 员工能够达到学习目标优秀绩效表现：在本地区获得有关行政主管部7. 促进员工个人发展。 门的好评4对下属员工的工作组织与指导 4.1 具有竞争力的员工（二）360度考评方法的缺点1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2.360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同1.2.1 70%以上
46、员工在培训后能够达到学习目财务主管的上级主管对下列方面表示满意：标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与标 4.1.1 所有员工都能理解公司目标和自己工作渠道得来的并非总是一致的。3.360度考评增加了收集和处理数据的成本那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力1.2.2 实际培训费用与预算差异控制在5%以内的目标企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面1.2.3 98%以上的培训项目能在预计期限内完4.1.2 所员工都能写出本岗位关键产出和绩效4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织 薪酬管理 第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 【知识要求】一、薪酬调查的基本概念四、统计分析调查数据价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身获得工资。 的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从2）一岗多薪制横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区一岗多薪制，是指在一个岗位5回归分析法 五、提交薪酬调查分析报告力资源管理重要基础和依据。位工资制度。职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位（2）岗位薪点工资制所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实任大小、技能要求、劳动强度、劳动