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1、论公路工程施工项目管理的措施【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载论公路工程施工项目管理的措施王春玲锦州市太和区公路管理段 辽宁省锦州市 121100摘要：公路工程施工项目，是以形成公路基础设施为目的，由建筑、工器具、设备购置安装、技术改造以及与此相联系的其他工作等构成。公路工程项目管理是为使公路项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调.它是一个完整的系统工程，涉及到方方面面的内容。本文针对公路工程施工项目的管理进行讨论。关键词:公路工程；施工项目；管理措施 1、选择一位合格的项目经理 项目经理就是一线的指挥员，一个施工项目搞得好坏,项目经理起着决定性作用。合格的项
2、目经理既要品德端正受人尊重，懂业务坚持原则，又要有管理才能和社交能力，身体好精力充沛，有事业心。项目经理官不大责任大，应该懂技术、懂经营、会管理，是个全才、帅才。有条件的企业最好找学历高、技术职称高又有管理才能的人担任，但绝不能搞一刀切。高学历高技术职称不见得有高能力，有的人学历不高,技术职称不高，但项目经理当得挺好，进度快、质量好、利润高，业主满意、本企业领导满意、职工满意。 2、组建一个有战斗力的核心管理团队 搞好一个施工项目不但要有一个好的项目经理，而且还要有一个好的核心团队。核心团队成员必须有能力胜任自己的本职工作，必须德才兼备，而且要把德放在首位，这是个原则问题。选用核心成员必须根据
3、工作需要安排人，而绝不能根据人安排工作。上级安排人应考虑项目经理的意见。这个团队必须服从项目经理领导，必须是一个团结的团队。 3、编制一个合理有效的实施方案 3。1实施方案必须满足承包商和业主签订的合同要求。合同是有法律性约束的，双方必须遵守,不遵守就意味着违法。合同是编制实施方案的主要依据和纲领,承包商应尽的义务及责任在实施方案中必须体现出来。其次，实施方案必须把追求最大的利润作为目标。企业的目的就是赢得最大的利润,实施方案必须符合企业的最大利益.3。2实施方案必须联系实际。一是联系自己企业的实际，扬长避短发挥自己的优势，最大限度地把人员、机械、材料等优化配置、减少浪费。二是联系施工现场的实
4、际。充分利用有利的条件，避开不利的条件，对项目有利的和不利的因素都要考虑进去.三是联系社会实际.从工程开工到竣工一般要跨一至两三个年度，施工期比较长，市场的变因很多，这些因素在实施方案中必须有所考虑。第四工程分包.在企业能获得最大利益的前提下，在合同条款允许范围内或业主同意的情况下，可找协作单位分包。分包时必须找既有实力又符合合同要求的企业。 4、制定一套好的管理制度 企业的管理制度就是企业最基本的管理方法，是企业文化的重要组成部分。施工项目管理制度是企业管理制度的重要组成部分。一个好的施工项目管理制度首先应是合法的,它的各项规定、基本内容必须符合国家的法律法规及企业内部的各项制度；其次必须是
5、行之有效的。第三必须符合施工项目的实际。制度并不是越多越细越严越好，制度的制定要结合实际量力而行。该用制度规范的一定用制度规范，该细致严格的一定要细致严格。不管制定什么制度都得使大多数员工能接受，多数员工能接受的制度才是有效的制度;第四必须激励员工们积极上进。从制度上让员工感到企业的温暖，激励员工热爱企业，自觉遵守制度，关心施工项目，干好自己的本职工作。从制度上让员工知道干好干坏不一样,干多干少不一样，激励员工把自己的工作干得最好，做到奖罚严明。从制度上激发员工的创造性，鼓励员工创造性地开展工作,使施工项目的管理水平、技术水平不断创新不断提高，使施工项目的效益实现最大化. 5、加强公路工程施工
6、项目管理的措施 5。1 建立健全各项管理制度和措施 为了有效实施项目目标控制，项目部提出”以过程控制为重点，精细化管理为核心”的项目管理理念。建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系，制定、完善岗位职责、质量控制措施及要求和项目管理办法（技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产和环保水保管理）。对各项目目标实施细化、分解和动态管理,要求各管理部门对各自目标运用PDCA法推进工作,要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理，部门员工实行自主管理，以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性 5。2 加强施工项目管理人员素质 随着项目法人管理水平的提高，公路施工项目的利润空间逐渐缩小，加强施工项
7、目管理拓展经济效益主要 决定性因素是施工管理人员。根据 TQC 原理和 PDCA 循环原理,要全面提高施工项目管理人员素质,并要有所侧重。现阶段提高管理人员素质主要做好：具有项目经理资质人员的直接考核认定工作,为报考建造师的人员提 供良好的学习条件,重视和抓好施工项目管理人员的培训，职称评定工作等，让懂技术,会管理的优秀人才脱颖而出，人尽其才是提高管理水平的充分条件。 5.3 提高对项目成本的控制 要求项目经理对施工全过程进行成本分析,达到成本控制的目的.在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料,对项目成本形成过程和影响成本升降
8、的因素进行仔细的分析，寻找最佳工期成本点,把工期成本控制在最低点。在工程竣工结算后,应按合同规定，及时收回工程款，并通过技术创新，提高施工效率与工程质量,缩短工期,防止因误工、返工和返修造成的浪费.在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计,在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的最小化。 结束语： 随着我国公路市场的逐步完善，加强公路工程项目管理受到越来越多人的重视.当前，我国在公路工程施工项目的管理方面还存在着一些问题，公路项目施工企业只有不断加强公路施工项目管理，才能让公路工程顺利的完成。 参考文献 1吴炉庆，张波，鲍乐呜浅析公路
9、工程施工项目管理J科技创新导报，2021，(20）。 2刘贵甲工程项目管理的现状、发展趋势及对策J广东建材,2021,(04） 3姚伟忠。对公路工程施工项目管理存在问题的剖析J.广东交通职业技术学院学报，2004。 4于春燕；论公路工程施工项目管理；黑龙江科技信息；2021年第10期 建设工程施工项目管理规范(GB/T503262001）第1章总则第2章术语第3章项目管理内容与程序第4章项目管理规划4.1 一般规定4。2 项目管理规划大纲4。3 项目管理实施规划第5章项目经理责任制5。1 一般规定5.2 项目经理5.3 项目经理的责，权，利第6章项目经理部6。1 一般规定6.2 项目经理部的设
10、立6.3 项目经理部的运行第7章项目进度控制7。1 一般规定7.2 施工进度计划7。3 施工进度计划的实施7。4 施工进度计划的检查与调整第8章项目质量控制8.1 一般规定8.2 质量计划8。3 施工准备阶段的质量控制8.4 施工阶段的质量控制8.5 竣工验收阶段的质量控制8.6 质量持续改进8。7 检查,验证第9章项目安全控制9。1 一般规定9。2 安全保证计划9。3 安全保证计划实施9。4 安全检查9.5 安全隐患的安全事故处理第10章项目成本控制10。2 成本计划10。3 成本控制运行10.4 成本核算10。5 成本分析与考核第11章项目现场管理11.1 一般规定11。2 规范场容11。
11、3 环境保护11。4 防火保安11。5 卫生防疫及其他事项第12章项目合同管理12.1 一般规定12.2 施工项目投标12。3 合同的订立12。4 合同文件的履行12.5 合同的变更12.6 违约，索赔，争议12。7 合同终止和评价第13章项目信息管理13.1 一般规定13。2 项目信息的内容13.3 项目信息管理系统第14章项目生产要素管理14。1 一般规定14.2 项目人力资源管理14。3 项目材料管理14。4 项目机械设备管理14。5 项目技术管理14.6 项目资金管理第15章项目组织协调15。1 一般规定15.2 内部关系的组织协调15。3 近外层关系和远外层的组织协调第16章项目竣工
12、验收阶段管理16.1 一般规定16.2 竣工验准备16。3 竣工资料16.4 竣工验收管理16。5 竣工结算第17章项目考核评价17。1 一般规定17.2 考核评价实务17。3 考核评价指标第18章项目回访保修管理18.1 一般规定18。2 回访18。3 保修附录A 规范用词用语说明1 总则1。0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范.1。0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经
13、理部的基本依据.1。0。3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。1.0。 4 建设工程施工项目管理,除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。2 术语2。0。1 施工项目construction project企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。2。0。2 施工项目管理construction project management by enterprises of construction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。2.0.3 项目发包人e
14、mployer在协议书申约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人.2。0.4 项目承包人contractor在协议书中约定,被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。2。0。5 项目分包人subcontractor项目承包人根据施工合同的约定,将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。2。0。6 项目经理construction project manager企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大.2.0。7 项目经理部construction project management team由项
15、目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。2。0。8 矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management结构形式呈矩阵状的组织,项目管埋人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。2.0.9 直线职能式项目管理组织straight line and function type organization of project management结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员（或部门）只受一位直接领导人指挥。2.0。10 事业部式项目管理组织federal structure
16、ofdecentralized power type organization of management在企业内作为派往项目的管理班子,对企业外具有独立法人资格的项目管理组织。2。0。11 项目经理责任制responsibility system of construction project manager以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。2.0.12 项目管理目标责任书responsibility documents of construction project management由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和
17、安全等控制目标的文件。2.0.13 项目管理规划大纲planning outline for construction project management由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。2.0.14 项目管理实施规划execution planning for construction project management在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。2.0。15 项目目标控制.Object control for construction project为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标
18、对比分析、采取措施纠正偏差等活动,包括项目迸度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。2.0。16 项目风险construction project risk通过调查、分析、论证，预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。2。0。17 项目风险管理risk management of construction project。项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。2。0.18 项目成本核算制cost calculation system of construction project 有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的
19、管理制度.2。0.19 项目生产要素管理productive element management for construction project对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。2。0。20 项目合同管理contract management for construction project对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。2。0。21 项目信息管理information management for construction project施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。2。0。2
20、2 项目现场管理site management for construction project对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理.2.0.23 项目竣工验收completion and delivery of construction project承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。2.0.24 项目回访保修return visit and guarantee for repair of construction project 承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解,并按照有关规定及工程质量保修书的约定，在保修期内对发生
21、的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程.2。0。25 项目组织协调organization coordination for construction project以一定的组织形式、手段和方法,对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。2.0。26 项目考核评价examination and evaluation of construction project由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。3 项目管理内容与程序3.0。1 项目管理的内容与程序应体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。3.0。2 项目管理的
22、每一过程,都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA)的持续改进过程.3。0.3项目经理部的管理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的项目管理目标责任书”确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间,由发包人或其委托的监理工程师或企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列人项目管理范围。3。0。4 项目管理应体现管理的规律,企业应利用制度保证项目管理按规定程序运行.3.0.5 项目经理部应按监理机构提供的监理规划”和监理实施细则”的要求，接受并配合监理工作。3.0。6 项目管理的内容应包括：编制”项目管理规划大纲和项目管理实施规划，项目进度控制，
23、项目质量控制，项目安全控制,项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理,项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。3.0。7 项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订”项目管理目标责任书，项目经理部编制项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按项目管理实施规划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程,进行经济分析，做出
24、项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现”项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据”工程质量保修书的约定进行项目回访保修。4 项目管理规划4.1一般规定4。1.1 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划.4.1。2 当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划时,施工组织设计应满足项目管理规划的要求。4.2 项目管理规划大纲4。2.1项目管理规划大纲应由企业管理层依据下列资料编制:1 招标文件及发包人对招标文件的解释.2 企业管理层对招标文件的分析研究结果。3 工程现场情况。4 发包人提
25、供的信息和资料。5 有关市场信息。6 企业法定代表人的投标决策意见。4.2.2项目管理规划大纲应包括下列内容:1 项目概况。2 项目实施条件分析.3 项目投标活动及签订施工合同的策略。4 项目管理目标。5 项目组织结构.6 质量目标和施工方案.7 工期目标和施工总进度计划。8 成本目标。9 项目风险预测和安全目标.10 项目现场管理和施工平面图。11 投标和签订施工合同。12 文明施工及环境保护。4.3 项目管理实施规划4。3。1 项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。4.3.2 项目管理实施规划应依据下列资料编制:1 项目管理规划大纲。2 项目管理目标责任书”。
26、3 施工合同。4。3.3项目管理实施规划应包括下列内容：1 工程概况。2 施工部署。3 施工方案。4 施工进度计划。5 资源供应计划。6 施工准备工作计划。7 施工平面图。8 技术组织措施计划。9 项目风险管理.10 信息管理。11 技术经济指标分析。4。3.4编制项目管理实施规划应遵循下列程序:1 对施工合同和施工条件进行分析；2 对项目管理目标贡任书进行分析;3 编写目录及框架;4 分工编写；5 汇总协调;6 统一审查；7 修改定稿；8 报批。4.3。5 工程概况应包括下列内容：1 工程特点.2 建设地点及环境特征.3 施工条件。4 项目管理特点及总体要求.4。3。6 施工部署应包括下列内
27、容：1 项目的质量、进度、成本及安全目标.2 拟投人的最高人数和平均人数。3 分包计划，劳动力使用计划,材料供应计划，机械设备供应计划。4 施工程序.5 项日管理总体安排。4.3。7 施工方案应包括下列内容：1 施工流向和施工顺序。2 施工阶段划分。3 施工方法和施工机械选择.4 安全施工设计。5 环境保护内容及方法。4。3。8 施工进度计划应包括:施工总进度计划和单位工程施工进度计划。4。3.9 资源需求计划应包括下列内容:1 劳动力需求计划。2 主要材料和周转材料需求计划。3 机械设备需求计划。4 预制品订货和需求计划.5 大型工具、器具需求计划。4。3.10 施工准备工作计划应包括下列内
28、容:1 施工准备工作组织及时间安排。2 技术准备及编制质最计划.3 施工现场准备。4 作业队伍和管理人员的准备。5 物资准备。6 资金准备。4.3。11施工平面图应包括下列内容：1 施工平面图说明。2 施工平面图。3 施工平面图管理规划。施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制。4。3。12施工技术组织措施计划应包括下列内容：1 保证进度目标的措施.2 保证质量目标的措施。3 保证安全目标的措施。4 保证成本目标的措施。5 保证季度施工的措施.6 保护环境的措施。7 文明施工措施.各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施.4。3。13项目风险管理规划应包括以下内容1 风险项目因
29、素识别一览表。2 风险可能现的概率及损失值估计。3 风险管理要点。4 风险防范对策。5 风险责任管理4。3。14 项目信息管理规划应包括下列内容1 与项目组织相适应的信息流通系统。2 信息中心的建立规划.3 项目管理软件的选择与使用规划.4 信息管理施实规划。4.3.15 技术经济指标的计算与分析应包括下列内容:1 规划的指标。2 规划指标水平高低的分析和评价。3 实施难点的对策。4.3.16 项目管理实施规划的管理应符合下列规定:1 项目管理实施规划应经会审后,由项目经理签字并报企业主管领导人审批.2 当监理机构对项目管理实施规划有异议时,经协商后可由项日经理主持修改。3 项目管理实施规划应
30、按专业和子项目进行交底，落实执行责任。4 执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整。5 项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。5 项目经理责任制5.1 一般规定5.1.1 企业在进行施工项目管理时,应实行项目经理责任制。5.1.2 企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系,并应在”项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。5。1。3 企业管理层的管理活动应符合下列规定：l 企业管理层应制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。2 企业管理层应加强计划管理,保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理
31、服务。3 企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。5.1。4 项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。5.1。5 企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。5.2 项目经理5.2.1项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容,对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。5。2。2 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。5。2.3 项目经理必须取得建设工程施工项目
32、经理资格证书。5.2。4项目经理府接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督;施工项目从开工到竣工企业不得随意撤换项目经理；施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理.5。2.5 项目经理应具备下列素质：1 具有符合施工项目管理要求的能力。2 具有相应的施工项目管理经验和业绩。3 具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。4 具有良好的道德品质.5。3 项目经理的责、权、利5.3.1 项目经理应履行下列职责：l代表企业实施施工项目管理.贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度，维护企业的合
33、法权益.2 履行项目管理目标责任书”规定的任务.3 组织编制项目管理实施规划.4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施.6在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题.7 按项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。8 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9 参与工程竣工验收,准备结算资料和分析总结，接受审计。10 处理项目经理部的善后工作，11 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报.5。3。2 ”项目管理目标责任书”应包括下列内容
34、:1 企业各业务部门与项目经理部之间的关系。2 项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。3 应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标”4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，5企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法.5.3.3 项目经理应具有下列权限：1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。2 经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构,选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3 在企业财务制度规定的范围内,根据企业法定
35、代表人授权和施工项目管理的需要,决定资金的投入和使用,决定项目经理部的计酬办法。4 在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，5 根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。6 主持项目经理部工作,组织制定施工项目的各项管理制度，7 根据企业法定代表人授权,协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。5。3.4 项目经理应享有以下利益：l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2 除按项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3 经考核和审计，未完成项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并
36、接受经济或行政处罚。6 项目经理部6.1 一般规定6。1.1大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，小型施工项目，可由企业法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱其项目管理职责。6.1.2 项目经理部直属项目经理的领导,接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。6。1.3 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。6.2 项目经理部的设立6.2.1 项目经理部应按下列步骤设立：1 根据企业批准的”项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织形式。2 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。3 确定人员、职责、权限.4 由项目经理根据”项目管理目标责任书”进行目标分解
37、。5 组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。6.2.2 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定,并应符合下列规定:1 大中型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2 远离企业管理层的大中型项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部.3 小型项目宜按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。4 项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要.职能部门的设置应满足本规范第3.0。6条中各项管理内容的需要。大型项目的项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员中的高级职称人员不应低于10。6。2.3 项目经理部的规章制度应包括下列各项:1 项
38、目管理人员岗位责任制度.2 项目技术管理制度.3 项目质量管理制度。4 项目安全管理制度.5 项目计划、统计与进度管理制度。6 项目成本核算制度.7 项目材料、机械设备管理制度.8 项目现场管理制度。9 项目分配与奖励制度。10 项目例会及施工日志制度.11 项目分包及劳务管理制度.12 项目组织协调制度。13 项目信息管理制度。6.2.4项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。6。3 项目经理部的运行6。3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度,检查执行情况和效果,并应根据反馈信息改进管理。6.3。2 项目经理应根据项目管理人员
39、岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。6.3.3 项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强控制与协调。6。3.4 项目经理部解体应具备下列条件:1 工程已经竣工验收。2 与各分包单位已经结算完毕。3 已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。4 项目管理目标责任书”已经履行完成,经企业管理层审计合格。5 已与企业管理层办理了有关手续。6 现场最后清理完毕.7 项目进度控制7.1 一般规定7。1.1 项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期力最终目标。7。1.2项目进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目
40、标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标.7。1。3项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系.7。1.4 项目经理部应按下列程序进行项目进度控制:1 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期,并确定项目分期分批的开工、竣工日期。2 编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。3 向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。4 实施施工进
41、度计划。当出现进度偏差不必要的提前或延误)时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况.5 全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告7。2 施工进度计划7。2.1 施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。7.2.2 施工总进度计划的编制应符合下列规定：1 施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。2 施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。3 编制施工总进度计划的步骤应包括:1) 收集编制依据。2）确定进度控制目标
42、。3） 计算工程量。4) 确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期.5） 安排各单位工程的搭接关系.6） 编写施工进度计划说明书.7.2。3 单位工程的施工应编制单位工程施工进度计划。7。2.4 单位工程施工进度计划宜依据下列资料 1 项目管理目标责任书”.2 施工总进度计划。3 施工方案。4 主要材料和设备的供应能力。5 施工人员的技术素质及劳动效率。6 施工现场条件,气候条件，环境条件。7 已建成的同类工程实际进度及经济指标。7.2。5 单位工程施工进度计划应包括下列内容：1 编制说明。2 进度计划图。3 单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。7。2。6 编制单位工程施工进度计划应采用工
43、程网络计划技术.编制工程网络计划应符合国家现行标准网络计划技术（GB/13400。13一92）及行业标准工程网络计划技术规程（JG/T121一99)的规定.7.2。7劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划,应根据施工进度计划编制。7。2.8 项目经理应对施工进度计划进行审核。7。3 施工进度计划的实施7。3.1 项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实现。7.3。2 年、季、月、旬、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。7.3.3 在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作:1 跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干
44、扰时，应采取调度措施.2 在计划图上进行实际进度记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。3 执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺.4 跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表.5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。6 处理进度索赔。7.3.4分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。7.3。5
45、 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现.当出现下列情况肘，应采取措施处理：1 当发现资源供应出现中断、。供应数量不足或供应时间不能满足要求时。2 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划.3 当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔.7。4 施工进度计划的检查与调整7。4.1 对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。7.4.2 施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行,应检查下列内容:1 检查期内实际完成和累计完成工程量。2 实际参加施工的人力、机械数量及生产
46、效率.3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析.4 进度偏差情况。5 进度管理情况。6 影响进度的特殊原因及分析。7。4。3 实施检查后,应向企业提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容:1 进度执行情况的综合描述。2 实际施工进度图.3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况.4 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。5 解决问题的措施。6 计划调整意见.7.4。4 施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容:1 施工内容.2 工程量.3 起止时间。4 持续时间。5 工作关系。6 资源供应。7。4.5 调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调工进度计划。7。4.6在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。总结时应依据下列资料：1 施工进度计划。2 施工进度计划执行的实际记录。3 施工进度计划检查结果。4 施工进度计划的调整资料。7.4。7施工进度控制总结应包括下列内容:1 合同工期目标及计划T期目标完成情况。2 施工进度控制经验。3 施工进度控制申存在的问题及分析。4