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1、如何运用绩效考核方式进行有效裁员解雇及调岗调薪优质资料(可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载）如何运用绩效考核方式进行有效裁员解雇及调岗调薪主办：上海普瑞思管理咨询 培训时间：2021年6月26-27日培训费用：2600元/人（含培训费、资料费）培训地点：上海【课程背景】劳动合同法、劳动合同法实施条例及劳动争议调解仲裁法的颁布实施，加上世界金融海啸、经济危机的冲击与加剧，国内大部分企业均受到了不同程度的影响，可以说广大企业内外交困，高层人士内忧外患、茫然不知所措！不少企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士进行调岗、调薪、裁员、解雇来减轻企业的运营负担！但却引发出一个严重的负面后果广
2、大在职员工的归属感、认同感、忠诚度、积极性等受到了莫大的打击与伤害，甚至在职与离职员工纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏不少企业意识到薪酬绩效管理的重要性，于是加强内功修炼，重新设计薪酬绩效管理体系，以迎接新经济、新机会的到来！但是由于企业管理者或人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不熟悉，其薪酬绩效管理体系往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；例如，如何调岗调薪及界定劳动者不能胜任工作等问题，广大企业均难以提供法律认可的证据，最终发生劳动争议的，企业必然败诉！如何将企业人力资源管理，尤其是薪酬绩效管理与劳动法律法规有机结合，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！【课程收
3、益】本次课程将邀请曾参与多个企业薪酬绩效管理体系咨询设计的劳动法专家，通过相关案例为大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机结合，如何运用绩效考核方式进行有效裁员解雇及调岗调薪，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！【课程对象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等.【讲师介绍】资深劳动法专家、薪酬绩效顾问 钟永棣 资深劳动法与员工关系管理专家，高级讲师，精通劳动法规，熟悉人力资源管理，现任易通培训网首席顾问、签约讲师；兼任深圳外商投资企业协会、广州人力资源管理协会、广州劳动学会等20多家机构特邀讲师、特聘专家。钟老师
4、于2004年开始在全国各地巡讲“劳动法相关课程”，受益企业达20000多家，真实案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。钟老师长期担任50家以上企业的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深
5、的理论研究和丰富的实战经验，先后在人力资源、南方都市报等专业杂志、媒体发表劳动关系类文章20多篇。就华为集体辞职事件，接受多家媒体采访；由于观点独特，先后被21CN等各大网络传媒大量转载。多年来，钟老师经常参与企业薪酬绩效管理体系的咨询设计，通过近10年的研究与实际操作，钟老师逐步将人力资源管理与劳动法规进行有机结合，协助企业科学构建劳动争议防范体系，科学运用薪酬绩效管理制度实施调岗调薪调级，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与创造性，顺利达成企业的各项目标。钟老师曾为以下客户提供服务：中铁集团、深圳机场、黄河水电开发公司、中烟集团、南粤物流集团、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码
6、、合生创展地产、新世界地产、城启地产、中海地产、方圆地产、珠江监理、珠江投资、三新地产、富力地产、艾默生电气、富士电机、日本狮王、雅芳婷布艺、红孩子集团、深发展银行、养生堂药业、晶苑集团、华鼎担保、建设银行、农业银行、东亚银行、中国液化天然气运输控股、黄振龙凉茶、广风隆科技、广州电信、国讯通信股份、益海集团、松厦冷气、旺大生物科技、中远物流、日晖园林、欧时力服装、欧神诺陶瓷、中山大学研究院、解放军421医院、大禾寿司连锁、金发科技股份、佰搭果餐饮连锁、高士线业、交通集团、广发银行、中山华泰、风神集团、松下电器、骏丰频谱、南海现代国际企业集团、天创鞋业、逸泉国际大酒店、丽丰控股、罗氏集团、昊天化
7、学企业集团、通用文具集团、宽讯技术服务、广药集团、日松工业、天力叉车、丽新集团、利海集团、白云心理医院等万余家企业。【课程大纲】（结合20个以上案例）一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”?2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”?3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么?4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”?5.如何界定“不符合录用条件”的范围?6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务?7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任?8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解?9.
8、试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%?该如何化解与应对?10.试用期辞退通知书如何书写，以避免违法解除的赔偿金?11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费?12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认?13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险?二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”?3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果?4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终
9、，为什么?5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办?7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书?8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务?9.如何通过关键绩效指标将日常工作简化高效?10.如何制定关键绩效指标?11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪?12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退?13.末位淘汰制度的正确使用。三、如何认定严重失职及其体系设计1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”?2.如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”?3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?4.法律上如何证明
10、劳动者“严重失职”?5.如果明确工作要求以便于界定是否“严重失职”?6.如何合法辞退“严重失职”的员工?7.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书?8.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责?9.“严重失职”与“营私舞弊”的区别?10.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益?11.如何界定“重大损害”?12.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”?2.如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?4.法律上如何证明劳动者“严
11、重违纪违规”?5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”?6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?7.如何高效编写违纪违规规章制度?8.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信?9.如何设计违纪违规处分通知书?10.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的解除通知书?11.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险?五、如何有效调整薪酬及其体系设计1.法律上“工资”的含义与范围?2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”?3.怎样进行简单有效的岗位价值
12、评估?4.“以岗定级”，如何操作?5.“以人定档”，如何操作?6.“以业绩定奖金”，如何操作?7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理?8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计?9.加班加点工资支付常见误区?10.不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定?11.医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付?12.年终奖、季度奖考核与发放常见误区?六、劳动争议应对策略与处理技巧1.企业劳动争议败诉原因透析；2.劳动法律法规多如牛毛，如何判定政策法律法规的效力等级?3.企业与劳动者之间哪些矛盾、纠纷属于法律上的劳动争议?4.劳动争议案件在企业所在地还是员工工作所在地处理?在起诉阶段如何到有利于企
13、业的管辖地起诉?5.公开审理、不公开审理案件，有什么利弊?如果公开审理，在职员工可以参加旁听，对企业影响严重，企业如何规避该不利因素?6.当事人申请仲裁的时效如何计算?如何理解“劳动争议发生之日”?7.如何理解仲裁申请时效的中止、中断? 8.关于工资、加班费争议的仲裁时效的特别规定有哪些?现阶段仲裁与法院机构如何适用仲裁时效9.职工工伤的劳动争议处理程序有哪些?对于恶意工伤劳动者，企业如何巧妙应对?10.答辩书是否一定要提交?书写答辩书，有哪些技巧及注意事项?11.法律法规关于举证责任的分配与举证不能的后果有哪些是不利于企业的?12.应诉时，企业举证的期限有多长?能否申请延长举证期限?逾期举证
14、有什么风险?13.开庭期间，对于无法现场回答的问题，该如何处理?14.开庭期间，如何就对方提交的证据发表意见，相关技巧及注意事项有哪些?15.签署庭审笔录时，要注意哪些细节问题?16.仲裁与法院如何将裁决书、判决书送达给企业?企业要注意哪些细节问题?如何运用绩效考核方式进行有效裁员解雇及调岗调薪报名回执表公司全称（发票抬头）地址 产品联系人姓名 职务E-mail 参加学员信息姓名 职务E-mail 姓名 职务E-mail 姓名 职务E-mail 付款方式：电汇/转帐 现金 （在所选项上打“”） 付款总金额住宿预定（协助预订，费用自理）：住房日期从日入住至日退房，房间数量你对此课程的需求：上海普
15、瑞思管理咨询 一、二、三、四、五、六、1、2、3、4、5、如何进行绩效考核评估的打分模式绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量被考评者工作状况和效果的考评方式，通过制定有效、客观的考评标准，对被考评者进行评定，旨在进一步激发其工作积极性和创造性，提高整个企业的工作效率和员工基本素质。考评期末，就到了企业对绩效管理收获的季节，这时候就是对已往企业所推行的各项绩效管理措施进行检验的时候，尤其是绩效考评的打分环节更是直接关系到企业实行绩效管理的成败。但绩效考评的打分毕竟在中国是一个新鲜事物，很多企业在这时候只是走走过场，把前期巨大投入都付储东流，实在是浪费严重之至。要达到绩效管理的预期目的，企业就需
16、要对绩效考评者进行系统培训，对考评者的打分态度、打分能力、打分技巧及打分时需要避免的相关问题都必须提出明确的要求。一、对考评者的态度要求-态度决定一切? 认真对待。绩效管理是企业重要管理制度，每一位考评者必须认真对待绩效考评这个环节。? 客观公正。考评者需要“以希望别人对待你的方式”对待被考评者。? 实事求是。考评是发现和解决问题的最好方式。? 高度重视。准确量化被考评者对企业的贡献。? 主动积极，有疑必问。绩效打分是考评者参与企业管理的权利，也是最优管理工具之一，如果我们对被考评者的工作成果有任何疑问，一定要提出质询，这是对企业，对自己，对被考评者的负责。? 打分时，我们需要的只是回顾和发现
17、问题，而不是滔滔不绝的解释。二、对考评者的能力要求作为一位合格的绩效考评者需要具备以下能力：较高的评估能力。能合理评价被考评者的技能和绩效，使被考评者心服口服，并能使其明确努力方向。较高的判断和决策能力。所谓判断能力就是能够迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法;所谓决策能力：对所做决策有良好的权衡和判断评估较强的计划和执行能力。能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错。一定的影响力和人际交往能力。三、考评者需要掌握的相关技巧技巧之一是“对事不对人”。只根据被评者本身的任务目标与工作内容，以其职责描述为基础，不考虑该被考评者特定人物的特点与情况，尤其是考评成果不能与员
18、工的行为、偏好、关系远近发生任何关系。技巧之二是考评追求的是相对业绩好坏，而不是绝对的分数。绩效评价打分衡量的是被考评者对企业所做出的相对贡献价值，而不是绝对值。只是根据预先设定的衡量标准，对被考评者的主要工作指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个被考评者业绩的量值，使被考评者业绩之间有对比的基础。技巧之三是不能用一把尺子量所有被考评者，但打分时宽严的尺度是一定要一致的。被考评者的任务与职能性质有差异，所以对各个被考评者业绩衡量的标准是不一样的，作为一位独立评委来对同样一个企业内的所有被考评者进行考评，打分的宽严尺度是一定要统一的，这样才能体现公平，使被考评者之间的业绩有对比的基础;技巧之
19、四是多问，多沟通，多了解被考评者的情况。打分要求考评者所做出的决策是有依据的，每一个分数都必须是可以追索的，当被考评者进行绩效申述时，必须给出充分的理由，对被考评者了解的越多，当被质询时，就越理直气壮;所以需要尽可能向被考评者提出建议性的问题。考评需要依据实际上要求在绩效管理过程中注意收集相关考评信息，这些信息的来源主要有：一是平时的工作 观察;二是平时工作记录;三是第三者(同事、下属、客户)的反馈;四是被考评者的书面报告;五是有关被考评者的关键事件的记录;六是被考评者主管的评估。技巧之五是 打分时实事求是，准确反映被考评者真实的业绩水平。要求考评者准确理解与把握每一个绩效考评指标、实际绩效水
20、平与打分等级之间的对应关系，让每一个分数都能真正反映被考评者的实际工作情况，反映出该被考评者对企业的贡献大小。技巧之六是 只根据预先设定的绩效考评标准打分，而不要再去纠缠考评指标设定的合理性。绩效考评标准的建立与考评打分是两个层面的事情，不能混为一谈，考评标准的建立自有一套独立的程序，而考评打分则是严格根据已经设定的相应标准来准确衡量被考评者业绩的相对价值，奖罚尺度必须建立在同等条件下。而不能再试图通过绩效打分这一环节来纠正考评标准设定的偏差，否则就是本末倒置，其效果可想而知。技巧之七是遵循一个重要的管理学原理“20/80原理”。企业 80% 的效率提升可以来自 20% 的环节改进。考评打分时
21、一定要充分运用 “20/80 原理 ” ，即被考评者 80% 的目标任务是由其 20% 的关键工作行为完成的。因此，在对被考评者进行考评时必须抓住这 20% 的关键工作行为，对之进行分析和衡量，从而抓住和把握被考评者业绩评价的重心。技巧之八是记名打分，阳光的力量是无穷的。为保证绩效考评的客观公正，必须利用各方面的力量来监督与制衡考评者的打分权力，公开一切绩效考评打分过程中的信息，利用“阳光”的力量来消除一些打分过程中的偏差。考评人打分出现了偏差，如果这样对考评人一点影响都没有的话，其相应打分的权力就容易失控;有时候，考评人自己都不知道在打分过程中出现了偏差，企业需要通过公开相关信息的方式，帮助
22、考评者提高自己考评打分能力，不断持续改进;企业还需要通过绩效申诉这一环节，加强企业系统纠偏能力，杜绝打分过程中的偏差。四、考评者打分时需要注意避免的问题一是光环化问题。打分时，容易将被考评者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。只凭考评者个人印象对被考评者业绩打分。二是宽容化或严格化问题。考评打分时不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考评打分标准;或者过分严格，使被考评者的工作积极性受到严重打击。绩效考评打分宽容化的根源在于企业管理人员心太软。在考评时，经常出现一个企业里 20% 的被考评者是优秀，都得 100 分。另外 80% 的被考评者为 70 分， 70 分达标。而在一个正
23、常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有得 50 分以下呢?为什么?因为考评者心太软，他在手下留情。调查结果表明，一般企业业绩评价会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数不超过 10% 或 20% 。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有 5% 到 10% 左右。其他的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。很多企业打分时容易进入一个误区，那就是员工达到了今年的标准，通常经理们都给 90 分， 90 分是什么概念?是远远的超过标准。这说明考评成员们“心太软”。所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。表
24、格再漂亮，方法规定得再详细，考评成员们给被考评者打分时，也难免会陷入种种误区。三是中间化问题。不敢拉开档次，考评结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考评工作缺乏自信或缺乏相关的事实依据。四是逻辑推断化倾向。由一个考评指标推断出另一个考评指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。五是近期行为偏见。实际上各个被考评者都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管他们的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工行为会有所改善。对于考评者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，考评者要清楚，考评评价是贯穿于一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的
25、工作成绩。六是轮流坐庄问题。为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在被考评者之间进行轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。七是人际关系问题。把被考评者与自己的关系好坏，作为考评的依据，或作为拉开考评档次的重要因素，或把考评作为打击报复的工具。这些考评者认为“肥水不流外人田”，考评的好处也只能给自家人。实际上您今天给某一被考评者看人际关系远近打分了，实际上您是纵容了对您关系近的人，害了他，让他认为不用付出努力就可以拿到高分，这样的人只会完全丧失竞争力;同时也是害了考评者自己，等到质询时理屈词穷时，其威信也丧失殆尽!真是有百害而无一利。八是随意化问题。在考评打分过程中不严格按照考评管理方案的要
26、求，规范地考评其行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考评打分。九是按照被考评岗位或部门的重要性进行打分。被考评岗位或部门的重要性已经通过岗位价值评估解决后制定一套完整的薪酬管理方案来解决。在对被考评者的业绩进行考评打分时，就不能再按被考评者的重要程度给予分数了，这时就完全是根据考评标准，根据被考评者工作报告及相应实际业绩情况进行打分了。总之，企业前期已经对绩效考评投入了大量人力物力，在绩效考评期末就进入到绩效管理收获的季节，这时所有绩效管理的成败都系于考评者的笔下，如果考评者具备了相应的考评打分的态度与能力，掌握了相关技巧，同时又避免了上述九大问题，考评者打出来的分才能真正应用到人力资源开
27、发、员工培训、职业生涯管理、薪酬分配、岗位轮换、晋升与淘汰等其他人力管理活动中去。什么是KPI KPI是Key Performance Indication，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的K
28、PI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。如何制定KPI绩效考核表现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator）管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的或者绩
29、效考就草草收场。关键绩效考核没有可横量的标准，到最后考核时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的KPI管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPI表格的技巧和方法。一、 我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。1、抓考核项目；2、计分方法；3、制定考核项目的界定标准；4、确定考核目标值；5、制定打分规则；6、考核项目配分；7、制定考核项目的数据来源；8、制定考核周期；（参考）车间主任绩效考核表车间主任绩效考核表
30、管理指标：（35分）1、工作计划性：（10分）（1）工作计划的制定:（5分）及时性：（2分）每月25日前制定出本部门各项工作计划；于3月10日，6月10日，9月10日，12月10日前制定出下季度各项工作计划；于12月10日前制定出下年度的工作计划；完整性：（3分）制定计划项目符合公司规定；（1.5分，缺一项扣0.5分扣完为止）制定的每项计划符合公司规定，内容详实无缺项；（1.5分）（2）工作计划完成情况：（5分） 超额完成工作计划；（5分） 按时完成工作计划；（4分） 工作计划的完成率在8099；（3分） 工作计划的完成率在6079；（2分） 工作计划的完成率在60以下；（0分）2、人力资源管
31、理：（10分）（1）对下属的考核：（5分）在公司规定时间内完成考核；（1分）制定绩效计划有下级参与；（1分）考核数据真实；（2分）及时就考核结果与被考核人进行沟通；（1分）（2）下属的培养：（5分）能根据工作需要进行授权；（2分）能对下级工作进行指导；（1分）当其不在时下级能替代其工作；（2分）3、消耗分析：（5分）按时提交消耗分析报告，未按时扣2分。4、领导能力：（5分）能确保部门目标任务完成；（2分）能及时排解工作中出现的纠纷；（1分）正确传达公司有关信息，未造成下级在未知情的情况下出现工作失误或错误；（1分）能迅速、正确做出决策；（1分）5、控制能力：（5分）有监督的措施和办法（如：现场
32、监督，要求口头、书面汇报等）；（1分）能确定工作中的重要环节；（1分）能对工作出现偏差提出纠正措施；（1分）纠偏具有效益；（2分）业绩指标：（50分）6、生产消耗的控制：（10分）严格控制生产消耗，生产消耗低于标准的5以上；（10分）严格控制生产消耗，生产消耗低于标准的5以内；（8分）严格控制生产消耗，生产消耗指标达标；（5分）生产消耗超标在5以内；（2分）生产消耗超标在5以上；（0分）7、产品质量控制：（10分） 废品率低于指标的10以上，或1批次产品出现100个以内的不合格品；（10分） 废品率低于指标的10以内，或1批次产品出现100-200个的不合格品；（8分） 废品率达标，或1批次产
33、品出现200-300个的不合格品；（5分） 废品率超过指标的10以内，或1批次产品出现300-500个的不合格品；（2分） 废品率超过指标的10以上，或1批次产品出现500个以上的不合格品；（0分）8、发出产品降价控制：（5分）发出产品因质量问题降价在2000元以下；（5分）发出产品因质量问题降价在2000-3000元；（4分）发出产品因质量问题降价在3000元；（3分）发出产品因质量问题降价在3000-4000元；（2分）发出产品因质量问题降价在4000元以上；（0分）9、生产进度目标控制：（10分）按时完成生产计划，保证生产期；（10分）延误生产期1次或影响一批次产品的生产期1天；（8分）
34、延误生产期1次或影响一批次产品的生产期2天；（5分）延误生产期2次；（2分）延误生产期3次以上（含3次）或影响一批次产品的生产期3天以上（含3天）；0分）10、安全生产：（10分）定期对生产员工进行安全生产教育；（2分）定期进行安全检查；（3分）及时处理安全隐患；（5分，未及时扣2分，未采取处理措施扣5分）直接经济损失500元以内的安全事故，出现1次扣3分；出现直接经济损失500元以上的安全事故，此项得分为0分。11、环境卫生管理：（5分）按公司规定进行检查；（1分）及时督促相关人员进行整改；（1分）所负责区域整洁；（3分）工作规范指标：（15分）12、执行工作流程：（5分） 能按照公司相关规
35、定高效地处理日常事务；（5分） 能按照公司相关规定处理日常事务，有失误1次；（4分） 能按照公司相关规定处理日常事务，有失误2次；（3分） 能按照公司相关规定处理日常事务，有失误3次；（2分）能按照公司相关规定处理日常事务，有失误4次以上（含4次）或一次工作失误造成的影响较大；（0分）13、遵守公司制度：（5分） 能很好地遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定）；（5分） 能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度1次；（4分） 能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度2次；（3分） 能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反
36、制度3次；（2分） 能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度4次以上（含4次以上）或一次违反制度情节较严重；（0分）14、部门支持：（5分）能及时与公司相关部门协调配合；（2分，出现一次未及时的情况扣1分）配合的形式符合公司有关规定；（1分，出现1次不符合规定的情况扣0.5分）配合的内容符合公司规定；（2分，出现1次不符合规定的情况扣1分）15、额外加分： 经常提出技改和合理化建议，被公司采纳，在实际工作重取得了较好效果；（5分） 经常提出技改和合理化建议，被公司采纳；（4分） 经常提出技改和合理化建议；（3分） 偶尔提出技改和合理化建议；（2分）车间主任绩效考核表月度考
37、核季度考核年度考核被考核人姓名考核日期考核人：啊考核内容 目标分值 实际得分 领导意见管理指标 工作计划 工作计划的制定 5 考核人意见：保安部员工月绩效考核表保安部员工月绩效考核表岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容配 分自 评上级考核工作任务20%能保质保量，提前完成任务18-20能保质保量，按时完成任务14-18在监督下能完成任务10-14在指导下，偶尔不能完成任务10以下工作能力30%对客服务10%面带微笑，主动为客服务，热情周到，严格部门服务用语的规定。9-10面带微笑，主动为客服务，热情周到，7-9面无微笑，主动为客服务5-7态度不好，粗鲁、说脏话5以下工作技能20%在工
38、作改善方面，指挥手势突出，遵守我部门巡查制度，能达到原浴海湾保安服务，18-20有时在工作方法上有改进，指挥手势良好，遵守我部门巡查制度，基本能到原浴海湾保安服务14-18偶尔有改进建议，能完成任务，遵守我部门巡查制度，指挥手势一般。10-14工作技能无改善，勉强能完成任务，不能遵守我部门巡查制度，指挥手势差10以下工作协调10%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力9-10爱护团体，常协助别人7-9肯应他人要求帮助别人6-7仅在必要与人协调的工作上与人合作5-6精神散漫不肯与别人合作5以下安全责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务，熟知各种突发事件的处理程序及消防规定，严格巡查各个区域，做好
39、登记，安全无事故14-15工作努力，能较好完成分内工作，能处理一般突发事件，了解消防知识，严格巡查各个区域，不能做好登记，安全无事故11-14强调的工作事项需要督促方能完成， 不能个人处理事件，不了解消防知识，严格巡查各个区域，不做做登记，安全无事故7-11无责任心，做事粗心大意，无主见，规定不熟，有事故6以下工作勤惰10%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成9-10守时守规不偷懒，工作认真8-9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7-8借故逃避工作、训练，不守工作岗位5-6时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位5以下纪律性15%自觉遵守和维护酒店各项规章制度14-15能遵守酒店规章制度,但需要有
40、人督导11-14纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度7-11经常违反公司制度,被指正时态度傲慢6以下考核人签名领班确认合计100经理确认总经理确认以上每发现一次扣除1分，如发现有安全问题扣除所有绩效分数，同时承担相应责任。基层员工绩效考核姓名： 岗位名称： 总评分： 项目及考核内容配 分自 评上级审核工作业绩30%能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务30能跟踪，按期完成工作任务25-29在监督下能完成工作任务15-24在指导下，亦不能完成工作任务15以下成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识，并能节约9尚有成本意识，尚能节约8缺乏成本意识，稍有浪费3-7无成本意识，经
41、常浪费3以下工作态度 30%职业道德5%职业行为规范执行很出色5职业行为规范执行基本不出错4职业行为规范执行时有违反现象2-3职业行为规范执行不认真2以下信息管理10%收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色10收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动8-9收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成5-7收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少5以下合作精神15%与他人或部门沟通协调很有成效15与他人或部门合作有效12-14与他人或部门时有合作7-11与他人或部门很少合作7以下工作能力 20%市场了解与开发10%对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色10对市场与竞争格局了解
42、较透彻,把握机会与开拓市场较有成效8-9对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效5-7对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力5以下产品认识10%对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻10对产品，材料及相关技术的掌握很面8-9对产品，材料及相关技术的掌握比较全面5-7对产品，材料及相关技术的掌握能应付5以下纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下考核人签名总经理确认考核日期基层员工考核表（非业务部门）姓名： 岗位名称
43、： 总评分： 项目及考核内容配 分自 评上级审核工作任务25%能保质保量，提前完成任务25能保质保量，按时完成任务18-24在监督下能完成任务12-17在指导下，偶尔不能完成任务12以下工作能力10%在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳10有时在作业方法上有改进，7-9偶尔有改进建议，能完成任务5-6工作技能无改善，勉强能完成任务5以下工作协调15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15爱护团体，常协助别人13-14肯应他人要求帮助别人10-12仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9精神散漫，不肯与别人合作7以下责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15工作努力，能较好完成分内工作13-14