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1、XX集团绩效管理制度（审核稿）2007年9月 XX集团绩效管理制度1. 绩效考核概述1.1. 绩效考核目的本制度旨在加强对集团绩效管理工作，保证和促进集团各部门及下属公司考核管理工作的顺利进行。1.2. 绩效考核用途n 了解员工对组织的业绩贡献；n 为员工的薪酬决策提供依据；n 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；n 了解员工和部门对培训工作的需要。1.3. 绩效考核原则n 公开原则n 客观原则n 反馈原则n 时限原则2. 绩效考核周期2.1. 绩效考核时间安排2.1.1. 针对不同的被考核人和考核重点，集团绩效考核分为季度绩效考核和综合考评；2.1.2. 季度考核：每季度进行一次。2.1
2、.3. 综合考评：每半年进行一次，分别于当年7月和次年1月进行。2.1.4. 上述考核时间均为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据集团具体安排和节假日情况予以适当调整。3. 绩效考核相关组织结构3.1. 绩效管理委员会3.1.1. 绩效管理委员会组成n 组长：总经理；n 成员：集团高层管理人员、人力资源部经理、总经办主任。3.1.2. 绩效管理委员会职责n 负责监督、指导绩效考核工作；n 就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、决策；n 负责修正现有考核体系与考核实际情况存在的矛盾；n 负责对部门经理及以上员工绩效考核情况进行审查，审议考核结果；n 负责审核处理绩效
3、考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。3.1.3. 绩效管理委员会的具体工作由人力资源部和总经办共同负责。3.1.3.1. 总经办：n 负责按照年度经营计划管理流程、项目计划管理流程所负责的相关各项工作计划审核、汇总、报批、印发；n 负责工作计划执行情况的检查和督办工作。3.1.3.2. 人力资源部：n 负责公司绩效考核工作的组织、指导、考核申诉受理、考核结果汇总、考核档案管理等工作；n 负责集团部门经理以下员工的绩效考核成绩的复审工作；n 负责绩效考核结果与薪酬体系的对接；n 负责依照绩效考核结果提出员工岗位动态管理和奖惩兑现的建议；n 负责对集团和下属公司进行有针
4、对性的绩效管理培训。4. 考核对象与考核关系4.1. 考核对象4.1.1. 除临时工、兼职人员、特约人员、实际出勤时间不满考核期2/3时间者的员工。4.1.2. 岗位调动员工的考核n 对于在考核周期内发生岗位变化的，如在前一岗位工作时间超过该考核期1/3（不含），需要由其岗位变动前所属考核人进行阶段工作考核，并由岗位变动后所属考核人进行新的工作目标设定，并将调整后的计划报人力资源部存档。n 如在某一岗位工作时间超过该考核期工作时间的2/3（不含），则以该岗位考核人的评分为准，否则由两个岗位考核人的评分按当季度工作时间50%加权而得。4.1.3. 试用期员工的考核处于试用期的员工，在入职一周之内
5、，其所在部门主管应与其讨论绩效考核计划，并完善对该员工的考核内容；试用期结束后一周之内，应由其直接上级、所在部门负责人、人力资源部相关人员共同完成对其进行试用期考核。4.2. 考核关系绩效考核关系按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括：决策人、人力资源负责人和考核人。n 决策人：为被考核人的隔级上级领导，有权质询考核人对被考核人的评价，并最终审批结果；n 人力资源负责人：为员工所在单位的人力资源人员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果；n 考核人：为被考核人的直接上级，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估、奖惩建议和个人绩效改进计划。考核关系如下（表1）所示：表1：考
6、核关系被考核者考核人决策人人事负责人考核人集团员工层主管级员工主管副总经理考核专员部门经理主管及以下人员部门经理考核专员部门主管管理层总经理董事会/董事长人力资源部经理董事长副总经理级董事长人力资源部经理总经理总监总经理人力资源部经理主管副总经理部门经理总经理/主管副总经理人力资源部经理主管副总经理/总监注：1、一般而言，一个普通的员工的考核人是他的直接领导；他的考核最终决策人一般是部门第一领导；人事负责人一般由人力资源部考核专员担任；2、在设了副职领导的部门，正职领导为本部门所有人员的考核最终决策人。但是由于副职领导可能是一些业务人员的间接领导，部门正职可以委托副职负责被考核人的考评工作，但
7、是考核结果的决定权仍由部门正职行使。5. 绩效考核指标体系5.1. 绩效考核指标体系定义5.1.1. 绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。5.1.2. 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。5.2. 绩效考核指标体系的结构5.2.1. 绩效考核体系包括以下三个方面：a) 业绩考核指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核，业绩考核又可分为关键业绩指标（KPI）考核和工作计划考核两种。n 关键业绩指标考核关键业绩指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱
8、动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果。n 工作计划考核对工作职责范围内的一些关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作计划设定了员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，由员工与直接上级在绩效计划制定时共同商议确定，必须是基于集团各级计划的分解。b) 能力考核衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力；c) 态度考核衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。5.2.2. 绩效考核指标体系详细介绍见附录1。5.3. 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的考核指标组合。表2员工绩效考核指标体系表员工类别考核指标体系考核工具高层员工业绩考核=KPI考核+工作计划考核年
9、度目标契约责任书（半年度监控）中层员工季度考核=KPI考核+工作计划考核+态度考核（其中KPI考核指标季度初制订，季度末考核）季度绩效考核表（工作计划按月度监控）半年度/年度综合考核 = 季度考核汇总+能力半年度/年度综合考核表基层员工季度考核 =工作计划考核+态度考核季度绩效考核表（工作计划按月度监控）半年度/年度综合考核 =季度考核汇总+能力半年度/年度综合考核表注：负有销售职责的业务主管/员工的考核指标体系应增加销售业绩类的KPI指标。6. 考核指标权重分配6.1. 绩效考核的权重分配由企业结合不同发展目标和企业实际情况来决定，处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也不同；企业中不同层
10、级、不同类型的岗位权重分配也不同，随着企业不断发展，各项指标的权重可做相应的调整；6.2. 根据集团经营状况以及集团目前对不同岗位工作人员的要求，业绩、能力、态度指标的考核权重分配如下：表3 高层员工绩效考核指标权重员工类别半年度考核年度考核工作职责、评价KPI指标评价工作计划评价KPI指标评价工作计划评价高层员工60-70%4030%60-70%4030%表4 其他员工绩效考核指标权重员工类别月度考核半年度/年度综合考核月度业绩考核态度评价月度考核平均能力评价工作职责评价KPI指标评价（本季度最后一月时）工作计划评价中层员工30-40%60-50%10%85%15%基层员工80%20%90%
11、10%备注：i. 表中列举的考核评价指标权重可根据实际情况适当调整。ii. 负有销售职责的员工业绩考核应增加销售业绩类的KPI指标。7. 绩效考核实施7.1. 绩效考核人培训7.1.1. 对考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。7.1.2. 对考核人的要求a) 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；b) 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；c) 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。7.1.3. 对考核人培训的内容人力资源部根据员工对绩效考核制度
12、的掌握情况组织统一培训。培训内容包括：绩效考核标准内容、绩效考核流程和绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。7.2. 绩效考核实施过程7.2.1. 员工自评考核周期结束时，部门负责人和员工分别对照期初填报的部门经理季度绩效考核表（附表3）和员工季度绩效考核表（附表4），送交直接上级。7.2.2. 直接上级的评定直接上级按照绩效考核的要求，参考部门经理和员工的自评，对考核对象考核期内的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评价，并签字确认。7.2.3. 考核结果的审定7.2.3.1. 被考核人的考核结果按照考核对应关系由最终决策人审定，其中部门经理及以上人员的考核结果由绩效管理委员会审议。7.2
13、.3.2. 绩效管理委员会和考核决策人，应以严格、公正、认真、负责的态度对所有部门负责人和员工进行审评，最终评分以考核表为依据，必要的时候，员工可以提供相关辅助材料和图表对计划完成情况加以说明，尤其对于未完成的工作，应据实说明原因。7.2.3.3. 有下列情况之一者，直接评定为“D等”或“E等”。n 因工作失误、失职或违法乱纪，造成重大经济损失或恶劣影响的；n 被正式通报批评的；n 严重弄虚作假，造成工作目标计划完成情况严重失实的。7.3. 绩效面谈7.3.1. 在考核期结束后，考核人（直接上级）应与员工进行绩效面谈。绩效面谈时考核人(直接上级)和被考核人(员工)就考核结果进行讨论和充分交流，
14、绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本考核期考核评分和下一考核期的绩效考核表中的考核指标及计划。7.3.2. 进行绩效面谈前，应准备以下材料：a) 员工岗位说明书、本考核期的绩效考核表；b) 员工拟订的下考核期的绩效考核表；c) 直接上级认为必要的其他材料。7.3.3. 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间不少于30分钟。7.3.4. 绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在绩效考核表的评价栏内注明分歧点。7.3.5. 若考核人与被考核人没有进行绩效面谈，被考核人可以提请申诉。7.4. 绩效考核结果的分级和差额分布
15、7.4.1. 绩效考核结果的分级岗位考核结果依照差额分布后的考核得分分为五个等级，并设定相应的绩效考核系数，如下所示：表5：绩效考核分数和绩效考核等级/员工绩效考核（工资）系数考核等级ABCDE绩效考核分数值X120120X100100X8484X7979X7474X0绩效考核（工资）系数1.21.11.00.90.80.7考核结果实行保密原则，由考核人反馈回被考核人，人力资源部只公示各等级人数。7.4.2. 绩效考核结果必须差额分布为避免绩效考核的“趋中效应”，原则上人数多于10人以上的部门中部门经理以下人员的绩效考核结果与所在部门的业绩考核结果（即经理的业绩考核结果）挂钩，并按以下比例进行
16、排序：表6：与部门绩效考核结果挂钩的控制比例员工档次分配部门业绩所处档次ABCDEA10%20%70%B5%15%75%5%C5%85%10%D5%85%10%E-90%10%当部门人数较少时，可按以下公式确定部门经理以下员工考核结果：部门经理以下员工最终考核成绩个人考核成绩70%所在部门业绩考核成绩30%。）7.4.3. 绩效考核结果的调整绩效管理委员会如确认有必要调整考核结果，以使公司内部整体绩效考核结果保持平衡，则可进行相应调整。但是绩效考核原始记录与被考核者得分，不得修正或更改。8. 绩效考核结果运用8.1. 绩效工资与奖金发放8.1.1. 各类员工绩效考核系数与绩效工资挂钩，具体挂钩
17、办法详见有关薪酬管理制度。8.1.2. 各类员工绩效考核系数与奖金挂钩办法详见奖金分配方案。8.2. 员工岗位工资级别调整集团根据员工绩效考核结果进行相应的岗位工资级别调整，原则上年度考核被评定为优秀，或连续两个季度考核被评定为良好者，人力资源部应提请给予正常集团年度调薪外再晋升一级工资（工资序列中一档）的奖励。8.3. 员工岗位调整8.3.1. 员工晋升a) 最近三个考核年度内没有年度考核不合格记录且累计有一次年度绩效考核获得A或获得两次B成绩的员工即列入集团“晋升候选人名单”，如直接上级的岗位空缺，要优先从“晋升候选人名单”中聘用。b) 对年度考核成绩为A的员工，人力资源部经审核后，根据当
18、时集团的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报绩效管理委员会。8.3.2. 工作调动或辞退a) 员工一个考核年度内累计两次季度考核不合格（或3次待改进），即可被认定为不能胜任该岗位要求，集团有权与员工解除劳动合同或调离该岗位的权利。b) 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，并按集团有关人力资源制度办理。8.4. 员工培训人力资源部应对绩效考核待改进者专业技术能力的培训需求进行统计调查，作为确定培训内容和方式的重要参考。9. 绩效考核制度修订9.1. 修订内容在年度绩效考核过程中，绩效管理委员会通过把
19、握考核人与被考核人对考核体系的意见，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：a) 年度集团绩效考核指标内容、考核标准、考核流程；b) 工作业绩考核中考核指标之间权重分配；c) 工作业绩、工作能力及工作态度的权重分配。9.2. 修订程序9.2.1. 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内。9.2.2. 若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效管理委员会决定：a) 目前绩效考核体系不能适应集团的发展；b) 集团发生重大变更，必须改变绩效考核体系；c) 绩效管理委员会中有1/3以上人员提议。9.2.3. 任何对集团绩效考核制度有疑问
20、的员工都有权向绩效管理委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见绩效考核修订提案并交集团人力资源部。9.2.4. 员工提出的修订书面议案由集团人力资源部汇总后统一报绩效管理委员会；绩效管理委员会将在随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提案。9.2.5. 在充分讨论的基础上，根据修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效。9.2.6. 不论提案通过与否，集团人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。10. 绩效考核申诉10.1. 申诉时限a) 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主
21、管领导申诉；b) 隔级主管5个工作日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向人力资源部提请二次申诉。10.2. 申诉形式员工申诉时需要以书面形式绩效考核申诉表提交申诉报告，并由集团人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。10.3. 申诉处理10.3.1. 隔级主管在接到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向人力资源部提请二次申诉；10.3.2. 人力资源部在接到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交绩效管理委员会。如逾期没有受
22、理，申诉人可直接向绩效管理委员会再次提起申诉；10.3.3. 绩效管理委员会根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管等人员组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将书面结果反馈给申诉人；10.3.4. 申诉评审会确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团将采取相应的处罚措施。11. 绩效考核文件保存与查阅11.1. 绩效考核文件保存11.1.1. 人力资源部需要妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅；11.1.2. 人力资源部专人负责集团绩效考核文件，负有整理归档存入个人人事档案
23、及保密职责。11.2. 绩效考核文件查阅权限11.2.1. 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；11.2.2. 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：a) 为了解下属员工历年绩效考核情况；b) 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。11.2.3. 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；11.2.4. 总经理有权查阅全体员工绩效考核文件12. 附则12.1. 本考核体系修订、解释权在集团绩效管理委员会；12.2. 集团下属公司可按照本制度制定本公司的绩效
24、考核方案，报集团绩效管理委员会审批后执行；12.3. 本考核体系自颁布之日起正式执行，不涉及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行。13. 支持性文件无14. 相关记录14.1. 绩效考核指标修订提案（附表1）14.2. 绩效考核申诉表（附表2）14.3. 部门经理季度绩效考核表（附表3）14.4. 业务主管/员工季度绩效考核表（附表4）14.5. 员工半年度年度综合考评表（附表5）14.6. 绩效考核面谈表（附表6）14.7. 绩效考核成绩汇总表（附表7）14.8. 高层员工经营目标契约书（附表8）附录1：绩效考核指标体系介绍1. 业绩考核1.1. 关键业绩指标（KPI）
25、1.1.1. 关键业绩指标（KPI）的分类1.1.1.1. 关键业绩指标（KPI）按内容区分为财务业绩指标、客户满意指标、内部运营指标、团队改进（学习创新）指标以及防范指标等。1.1.1.2. 关键业绩指标（KPI）按计算方法分为定量指标和定性指标两类；n 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；n 定性指标是由评价者根据平时观察，对考核对象的业绩进行分析，将考核对象的业绩归类到相关的评分等级之中；n 为了全面衡量考核对象的绩效，在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式。1.1.2. KPI确定方法
26、n 确定KPI应以部门职责/岗位说明书为基础，应详细了解该部门/岗位主要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程；n 在能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，选择最能反映被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；原则上5个左右，最多不超过8个。n 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；n KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从指标的选择、权重和考核标准的设定，要与员工进行充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。1.1.3. 选择KPI的原则n 少而精原则：KPI指标应能反映出工作的主要要求，指标不宜过多；n 结果
27、导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；n 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：时限、数量、质量、成本。1.1.4. KPI指标评分标准n 考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据；n 定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为120；三个考核标准同
28、考核分数的对应关系如下：当实际完成值 挑战值时，考核得分 120；当基准值 实际完成值 目标值时，考核得分 100实际完成值/目标值;当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 100（20(实际完成值目标值) /(挑战值目标值)）n 定性指标类评分标准定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取关键事件法，可相应的扣分和加分标准。1.1.5. KPI考核指标值制定原则n 客观性原则：编制考核指标值时要以岗位的特征为依据；n 明确性原则：编制的考核指标值要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；n
29、 可操作性原则：考核指标值不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；n 相对稳定性原则：考核指标值制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。1.2. 工作计划考核1.2.1. 工作计划的制定依据n 集团下达给公司并分解到各部门的经营指标；n 集团年度工作要点中涉及各部门的工作内容；n 集团临时交办的重要工作。1.2.2. 工作计划的制定1.2.2.1. 部门工作计划按照集团相关计划管理制度执行。1.2.2.2. 员工工作计划a) 员工根据部门月度工作计划，结合岗位职责要求，提出本人月度工作计划，填写业务主管/员工工作业绩考核表（附表4），报部门负责人确认。b) 部门负责人审核员工提交的月度工作计划
30、（根据需要可作调整、修改），沟通确认工作标准，作为考核员工工作业绩的依据。c) 在制定工作计划时，要充分考虑工作的重要性和必要性，把握重点，抓住关键，杜绝拼凑工作内容。d) 在确定单项工作计划权重时，应按该项工作占月度工作计划的比重合理分配权重。原则上工作量小，较易完成的工作权重要少些，一些需要投入较大工作量，要求工作责任心强，完成难度高的工作权重要高些。2. 能力考核2.1. 能力考核是对被考核人所从事岗位应具备的能力与其实际能力匹配程度做出评定的过程；能力指标一般在半年度/年度考核中进行。2.2. 针对不同岗位的人员，分别对应不同的能力指标，原则上选取3个左右指标。2.3. 能力考核方式a
31、) 对员工进行工作能力考核应综合考虑考核期内该员工的各项工作能力表现，参考能力指标评分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分；b) 能力指标评分标准分为五等，评分标准的更改须经绩效委员会确定。2.4. 能力考核指标员工工作能力具体考核指标种类和评分标准参见员工工作能力态度指标库。3. 态度考核3.1. 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；3.2. 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、积极主动、客户服务意识等等；一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不列入考核范围。3.3. 针对不同岗位的人员，分别对应不同的态度指标，原则上选取3个左右的指标。3.4. 态度考核方式a) 对员工进行共作态度考核应综合考虑考核期内该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分；b) 通过各项工作态度权重分配最终确定该员工工作态度考核结果。3.5. 态度考核指标员工工作态度考核指标种类和评分标准参见员工工作能力态度指标库。18第18页, 共 18页