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1、 TMC公司绩效考核体系优化研究 摘 要 绩效管理是人力资源管理的重要内容,在现实工作中具有举足轻重的地位，尤其在目前我国民营企业的人力资源管理工作开展中,如何有效地评估员工的工作表现和绩效状况,持续提高他们的积极性,从而达到组织的战略目标，绩效管理显得尤为重要。本文以TMC公司为研究对象,探讨该公司的现有绩效考核体系的现状及其存在的问题,在此基础上，设计出一套基于KPI的绩效管理体系，希望能为该公司乃至我国民营企业的绩效管理实提供一套切实可行的思路和借鉴。 本文分为五个部分,第一部分为导论,阐述论文的研究背景、意义、研究方法和国内外的研究现状；第二部分对TMC公司绩效管理工作的现状和存在的问
2、题进行了分析；第三部分探讨了影响TMC公司发展的因素，并结合企业绩效现状和战略目标,建立企业级关键绩效指标体系，对企业级指标进行层层分解和筛选并逐级建立部门和岗位KPI,在此基础上，赋予权重和指标标准，从而建立了一套比较科学、全面、有效的绩效考核体系；第四部分对TMC公司绩效考核体系实施的保障措施进行了阐述；第五部分是KPI绩效考核体系试运行及其比较，反映出绩效考核指标优化的效果。 关键词：绩效考核、关键绩效指标、考核设计ABSTRACTAs the core of human resource management,performance management is pivotal in p
3、ractice.At this stage,in particular,it becomes matter of the utmost concern of management that How to assess the working conditions and performance of employees effectively, improve their initiative and creating potential,and achieve the companies mission.It will not only improve management performa
4、nce for businesses,improve administrative levels and save time for managers, and avoid the conflict and embarrassing caused by poor performance of employees,but also promote personal development, and help companies achieve strategic objectives by MBO and task implementation. However, to this day, th
5、e Chinese private enterprises make less progression the establishment of a new performance management system as a whole, and the prospects are dim.One of the prominent problems is performance indicators. Face the competition and challenges, if those enterprises cannot solve the problem and explore b
6、etter approaches and tools as soon as possible, the improvement of the competitiveness will be severely restricted.Therefore, it is the prior question to solve for enterprise and highly valued problem for rationales that how to establish the performance measurement indicators effectively.This articl
7、e researches typical problem of TMC company in performance indicators and analyses causes, and proposes a set of KPI-based performance management system. We hope we can provide clear specific ideas and solutions for the company or even private enterprises in China in the performance tools.The articl
8、e is divided into five sections. The first part is the introduction, it is a description of the background,meaning, methods and ideas, the second part made a conclusion on basic theories of performance management and KPI; the third part analyzed performance management problems and the causes on TMC
9、corporate; the fourth part analyzed the successful performance of the enterprise, with the status of enterprise performance and strategic objectives,finding enterprise KPI dimension, decomposing the KPI dimension and sifting indicators, thus establishing the enterprise KPI system;the fifth part is t
10、he guarantee of performance evaluation system; the final part concluded on paper.Key words: performance assess; key performance indicators; measurement design目 录1.绪论11.1 选题背景-1.2国内外研究现状11.2 选题的理论意义、实践价值71.3 论文的基本内容、结构框架81.4 研究方法92. TMC公司绩效考核体系现状分析102.1 TMC公司基本情况概述102.2 TMC公司绩效管理现状11 2.3 TMC公司绩效考核体系存
11、在的问题与原因123. TMC公司绩效考核体系设计133.1 设计原则133.2 设计思路143.3 设计KPI体系的准备工作153.4 TMC公司各级KPI的确定193.5 设置KPI权重293.6 指标标准的确定303.7 KPI考核体系的实施313.8 考核结果反馈与管理334. TMC公司绩效考核体系实施的保障措施384.1 文化建设保障384.2 组织制度保障384.3 实施人员能力保障395. KPI绩效考核体系试运行及效果对比41后记43参考文献44致谢461.绪论1.1选题背景、国内外研究现状及述评1.1.1选题背景 随着全球经济一体化进程的加快，企业间的竞争越来越激烈，目前及
12、未来的很长一段时间，企业间的竞争将是创新的竞争，而创新是以知识、技能为基础的，但是运用这些知识、技能的却是人，人的知识、技能及各种创新能力将是今后一段时间社会进步的主要推动力。因此归根结底，企业间的竞争是人才的竞争，如何才能充分发挥人才的各种能力，使企业在竞争中不断胜出，已经成为企业经营者们最为关心的问题，而建立有效的绩效考核体系和绩效管理机制，充分发挥人才的观能动性，释放其创造力，就是这一问题的答案。竞争是推动企业管理变革的原生动力，在市场经济发展的初期阶段,大部分企业的成长主要得益于国内外消费市场的快速增长，随着竞争的不断加剧，企业的成长将主要倚赖于高效的管理体系和完善的管理制度。如何有效
13、地进行人力资源管理己经成为企业获取持久竞争力的重要途径，绩效考核作为人力资源管理与开发中的控制系统，日益受到人们的关注，正逐步成为企业人力资源管理的重点。绩效考核体系是人力资源管理中不可或缺的一个重要环节，它是明确员工工作目标的有效工具，是建立员工激励机制的重要基础,是企业职务变动、薪酬调整、员工培训等人事管理的主要依据，是管理者和员工之间沟通和交流的平台。与此同时，绩效考核也是企业人力资源管理领域中最具有挑战性的领域之一，我国的人力资源管理工作在最近二十年来方兴未艾，各种理论实践在企业中不断兴起，但实际效果并不理想。根据中国人力资源网的调查结果表明：只有很小比例的被调查企业对绩效管理体系的总
14、体情况的比较满意，调查中认为本企业绩效管理体系的总体情况“非常满意”和“满意”的被调查企业分别只占 1.5%和5.7%；而绝大部分被调查企业对绩效管理体系的总体情况并不是很满意，认为本企业绩效管理体系的总体情况“一般”、“不是很满意”和“非常不满意”的被调查企业分别占了6.5%、23.10%和 11.8%。从这一调查结果可以看出，建立了绩效考核体系的企业在实际的管理和运用的过程中还存在这样和那样的不足，绩效考核体系尚不尽人意，需要各企业结合本单位的实际情况加以改进。 TMC公司作为一家民营出口贸易企业，在前几年出口贸易被作为拉动我国经济发展的三驾马车之一的大背景下，公司得到了高速的发展，国外市
15、场不断拓展，业务范围不断扩张，公司的主要精力放在新客户和新产品的开发等业务层面，在企业内部人事管理方面，TMC公司并没有投入太多的精力，处于粗放式的管理状态。然而近年来，我国外贸形势日益严峻，国内尤其是广东省的制造业劳动力成本优势逐渐减弱，外贸企业的生存空间被不断地压缩，在这种情况下，如何加强企业内部人事管理、努力改变绩效考核模式，充分调动全体员工的主观能动性，实行精细化管理，已成为企业转型升级、主动适应市场竞争势在必行的选择。1.1.2 国内外研究现状及述评1.1.2.1国外研究现状 20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels明确提出绩效管理这一概念,大量专家学者对绩效管理和绩
16、效考核开展了研究。 辛西亚.李(Cynthia Lee， 1985)将绩效考核的有效性定义为，管理者通过一定的科学方法观察和评价员工绩效的准确性，以绩效考核系统进一步提高被考核者未来绩效的能力。 Gregory P. Shea和Richard A. Guzzo (1987)认为个人目标和团队目标的结合可以起到最大的激励作用，团队管理者应当用考核来明确团队的目标和期望。 Timothy A. Judge & Gerald R. Ferris (1993) 认为绩效考核方法和参与考核的人员会影响最终结果的有效性，企业文化和组织结构特征也会对绩效考核产生影响。 Michel J. Lebas (19
17、95)认为绩效管理的核心环节是绩效考核，绩效考核结果表明了组织选择的战略或者组织行动将导致的结果。作为一种管理理念，绩效管理需要绩效考核进行支持,它向绩效考核提供了评估内容和对象，并在绩效考核的基础上进行决策和改进。 布瑞得鲁普(1995) 认为绩效考核是一个管理组织绩效的系统，绩效考核关注的是组织战略以及组织结构、技术系统或程序等。员工作为个体因素虽然受到技术、结构、作业工具、环境等诸多因素的影响，但并不是绩效考核所要考虑的主要对象。 Williams (1998) 年提出绩效管理的终极意义是帮助企业实现战略目标，维持其在市场上的竞争优势。 海尔.G.瑞斯(1999)在理解与管理公共组织一书
18、中提出“从绩效考核所得到的信息可运用于两个主要目的：一是评价性目的，二是发展性目的”。 R. Johnston, S. Brignall & L. Fitzgerald (2002)认为考核目标不仅决定了考核什么，也会对被考核员工产生一定的引导作用。考核什么就说明企业重视什么，考核目标和企业的战绩、岗位的核心胜任能力密切相关。很多企业认为考核目标设置得越多、越全面，员工就会在这些目标的指引和驱使下面面俱到地完成工作。然而这样没有重点的考核说明在员工的工作中没有什么是企业特别看重的，过多过全的目标反而会导致考核的实际过程流于形式，失去其应有的意义。 Bernard Marr等(2003) 总结了
19、开展绩效考核的方法，其中包括了行为基准成本法、关键指标法、股东价值法、平衡计分卡法。其它绩效评估框架模型有绩效金字塔模型、宏观过程模型以及绩效棱镜模型等。长期以来，绩效考核被作为组织管理者对绩效开展管理的主要手段。 Armstrong (2003)认为绩效管理是一套对员工工作进行指导和管理的方法，目的在于激发员工得主观能动性，提升工作绩效，最终促进其工作目标的达成。 戴维.帕门特(David Parmenter，2004) 认为,KPI应该具备以下几个特征：要被组织全体人员熟知，应该能被实时衡量,比如每天甚至每小时衡量一次；员工应该明白绩效的衡量标准,而且必须清楚需要釆取怎样的正确行动；与绩效
20、指标相对应的责任要落实到团队或个人，对于企业而言非常重要；积极的行动会作用于许多其他的指标,并且这些作用都是正面的。希思菲尔德(Susan Heathfield, 2007) 从绩效管理系统角度考虑绩效考核有效性的问题,认为增加有效性的方法是减少绩效管理系统中的传统因素,同时加入目标管理、绩效改进与沟通反馈等因素。 1.1.2.2国内研究现状上世纪90年代初,绩效管理才完整地进入我国,虽然进入我国较晚,但国内学者、专家还是结合我国现阶段的企业管理情况做了不少研究。张静(2004)介绍了关键绩效指标(即KPI)方法的原则和程序。她指出,企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参
21、数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具,是企业开展绩效考核的基石。KPI可以帮助部门主管明确部门的主要责任,并在此基础上,进一步明确各部门员工的业绩衡量指标。詹向阵(2004) 使用平衡计分卡的方法,以财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个方面作为评价的维度,逐一设定组织绩效的评价指标。他指出“国内企业考核中,财务指标占据的比重较大,为有效保护各方面的利益、使组织绩效持续提升,必须重视影响企业长期发展的客户服务、内部经营、学习与成长等方面的考核指标。”仇旺令等人(2005)对运用平衡计分卡理念考核单一组织绩效的缺陷进行了完
22、善,运用数据包络分析(即DEA)方法横向比较不同企业的组织绩效。 彭艳丽(2010) 认为绩效考核是企业“在管理员工方面最核心的职能,其意义在于可以有力地促进工作改进和业绩提升,激励员工持续改进绩效、提高综合素养,并充分展示员工的个人价值,最终促进组织的战略目标的实现。” 张玉明(2010) 认为企业绩效考核是企业管理者为确保企业和员工的绩效与企业目标相一致,为实现企业目标而采用的方法和制度等。 王建芳(2011) 国内企业绩效管理目前存在的最大问题是没有对绩效考核有足够的认识,认为绩效考核就是绩效管理,导致考核主体不明确。介翔(2012) 认为绩效管理“由绩效计划、绩效辅导、绩效考核评价和绩
23、效结果应用四个环节构成,管理层通过对这四个环节进行控制,确保员工的工作态度、工作数量、工作质量符合组织的战略目标,同时持续提升个人、部门和组织的绩效水平,促使实现企业的战略目标。”1.1.2.3 评述从以上研究可以看出,虽然国内外众多专家学者所处环境各不相同,研究分析的维度和层次也存在较大差异,但主要的观点近乎一致。国内外研究者都肯定了绩效考核在企业、团队管理中的重要性,认为绩效考核是对员工进行有效管理,促进组织目标实现,促进个人与组织共同持续发展的过程。完善的绩效考核体系可以提高员工的工作积极性,提升组织的凝聚力与向心力,增强组织内不同部门之间的协调与沟通,推动个人和组织绩效的良性增长,促进
24、组织的更好地发展。1.1.3概念界定1.1.3.1绩效管理的概念著名管理学教授罗伯特.巴克沃先生在其论著绩效管理中描述:“绩效管理(Performance Management)是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。”企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。1.1.3.2 绩效考核的概念绩效考核(Performance Eval
25、uation或Performance Appraisal)也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取一定的方法，对承担生产经营过程及结果的人员完成指定任务的情况做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。1.1.3.3 绩效考核与绩效管理的关系 绩效考核是指组织依照预先的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核内容和标准，对企业员工的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察与
26、评价。因此可以看出它只是绩效管理的一个重要环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，绩效考核仅仅是指根据绩效标准对员工的工作进行评定的过程，而绩效管理不仅包括绩效考核，还包括制订详细的绩效计划、绩效实施、绩效反馈。因此绩效管理最重要的环节就是绩效考核，而绩效考核的最终目的是为了实施绩效管理。 1.1.3.4 绩效考核的流程要使绩效考核能切实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效,就必须有一个连续的绩效考核的过程,并保持该过程的循环连续,达到以绩效改进为目标的绩效考核目标。一般说来,绩效考核都按图1-1流程进行：考核原则企业发展的战略目标和规划设计思想考核计划考核前技术准备1. 标准的确定2.
27、考核方法的选择3. 考核人员的培训考核的实施1. 进行考核2. 对考核结果分析评价3. 进行面谈绩效改进方案图1-1：绩效考核流程图 根据上述绩效考核的工作流程,公司的绩效考核体系设计按以下步骤进行：（1）明确公司的总体发展战略和人力资源发展战略,对绩效考核做出规划；（2）确定绩效考核应遵循的原则；（3）拟订合适的绩效考核指标；（4）制定详细的绩效考核标准学位论文作者周斌以为核心的公司绩效考核体系设计；（5）制定绩效考核计划；（6）考核前的技术准备工作；（7）绩效考核的实施；（8）绩效考核的补救；（9）绩效考核结果的应用；（10）绩效考核管理制度。1.1.3.5绩效考核的方法行为导向型主观考评
28、方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。行为导向型客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法。结果导向型评价方法目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法。主观方法交错排序、配对比较、强制分布两头小中间大。客观方法关键事件法、等级签定法最普遍、行为锚定法、量表测评法。表1-1：绩效考评方法优劣比较方法优点缺点图尺度评价法使用简便,能为员工提供客观量化的绩效评价结果评价标准不够清晰,晕轮效应,居中趋势,偏松倾向和评价者偏见现象都有可能发生交替排列法便于使用,能避免居中趋势可能会引起员工不同意见,或一些不公平现象强制分布法绩效考核中每一等级都有预定数量的人数
29、评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法利于对员工的各种绩效界定为正确或错误难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列行为锚定评价法为评价者提供“行为锚”,评价结果很精确设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间 选择考核方法必须考虑三个因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。设计考核方法基本原则是：第一,成果产出可以有效测量,采用结果导向的考核方法；第二,考核者有机会观察下属行为,采用行为导向的考核方法；第三,上述两种情况都存在,采用两类或其中某类考核方法；第四,上述两种情况都不存在,采用品质特征导向的考核方法。几种现有的先进的绩效考核方法： KPI关键业绩指标。
30、KPI宏观是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是战略决策执行效果的监测指标。KPI微观是指组织部门或者单位的工作导向和结果检测对照标准,是企业内部各项工作的明确要求或流程管理的有效定义。KPI的确定原则是重要性、可操作性、可控性、关联性。(2)360度绩效考核。这是指上级、同级、下级、客户、自我考核全方位考核方法。一般上级考评为主,约占到60-70%，同级考评一般控制在10%左右；下级考评10%；自我考评10%；外人考评（客户考评）应当慎重。360度绩效考核优点是有效的信息渠道,如果这信息是从上级、同事、下级、客户处得到的是同样的信息,那么这信息是不容置疑的,表明团队对员
31、工非常重视,有利于在组织中建立一种互相帮助,共同发展的组织气氛,促进团队建设,促进员工个人发展。（3）66管理法。66管理法的概念是通过设计,监督每一道生产工序和业务流程,以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度,从而提高企业的利润。66管理法步骤定义问题-设定绩效目标,评估问题-确定绩效障碍,分析问题-制定绩效计划,改进现状-监控与评估,持续控制-奖励与指导。66管理法主要作用提高顾客满意度,降低工作周期,降低缺陷,从而使企业费用下降,顾客满意度提升,声誉提升。专注于不断提升,更注重目标,即企业的收益。66管理法核心“真诚地以客户为中心,由数据和事实驱动的管理方法。”流程的聚焦、管理和改进,有
32、预见的积极管理,无边际的合理追求完美,容忍失误,构成了的绩效管理循环,能改善提升企业质量。（4）平衡计分卡BSC。通过财务,客户,内部经营过程,学习与成长四个方面,指标之间相互驱动的因果关系实现绩效。BSC基于综合平衡,以战略性激励为核心。BSC实施步骤：第一,建立公司的愿景与战略；第二,成立平衡计分卡小组或委员会,去解释公司的愿景与战略；第三,为四类具体的目标建立最具有意义的业绩衡量标准；第四,加强企业内部沟通与教育；第五,确定每年、每季,每月的业绩衡量标准,并与公司的预算和计划相衡量第六,将每年的报酬,奖励制度与平衡计分法挂钩；第七,经常采用员工意见修正平衡计分法衡量标准并改进公司战略。1
33、.2 选题的理论意义、实践价值1.2.1理论意义（1）本研究以TMC公司为研究对象，分析了该公司的绩效考核情况，特别是运用KPI这种考核手段，层层分解KPI，是有效利用理论解决具体问题的具体体现，从而也证实了该理论的有效性。（2）通过KPI理论的探讨和实际运用，进一步说明了理论的价值和意义，为今后的研究拓展了思路和范围。1.2.2 实践意义（1）本文是将 KPI 绩效考核的理论知识与中国民营外贸企业的现实管理问题进行结合的一次探讨，论文对TMC公司的绩效考核体系进行研究并重新进行设计和完善，根据企业的战略目标，发掘出企业成功的关键因素，再层层分解出企业各级的KPI指标，最终建立起适合于TMC公
34、司的绩效考核体系，对从事绩效管理的工作具有一定的借鉴意义。 （2）本文探讨基于KPI 的企业内部绩效考核理论，结合TMC公司的战略目标和实际需求，建立完善其绩效考核体系，对充分调动TMC公司员工的工作积极性、主动性和创造性，提高TMC公司的市场竞争力，实现企业与员工的共同发展，具有十分重要的现实意义。同时本文所研究的目标企业具有一定的代表性,研究和解决这些问题不但对TMC公司的进一步发展有重要意义, 并且也希望本文能为我国民营出口贸易企业在绩效管理实践方面提供明确具体的思路和办法。1.3 选题研究的基本内容、结构框架1.3.1基本内容本论文按照提出问题、分析问题、解决问题、运行评价的思路展开。
35、首先引出问题,说明文章的写作目的和意义,对解决问题所可能涉及的理论进行论述,接着全面分析公司存在的问题,并重点对绩效考核问题进行系统分析,水道渠成地获得解决方案,设计以KPI为核心的绩效考核体系。本文的主要内容如下：第一章,绪论。提出研究背景,说明研究的目的和意义,评述国内外研究现状，介绍本文的研究方法和内容，并对相关绩效考核的概念进行界定。第二章,TMC公司绩效考核体系现状分析。从组织结构、人员情况、绩效考核现状等方面进行了全面分析,找出TMC公司现有绩效考核体系存在的问题。 第三章,TMC公司绩效考核体系优化设计。针对TMC公司原有绩效考核体系存在的问题，以KPI为核心，设计绩效考核体系的
36、优化方案。第四章 ,TMC公司绩效考核体系实施的保障措施。为确保TMC公司新的绩效考核体系的顺利实施，采取一系列相应的保障措施。第五章 ，KPI绩效考核体系试运行及效果对比，对KPI绩效考核体系开展试运行，并对新旧考核体系进行了对比，同时论述了新体系的优点。1.3.2结构框架论文整体框架详见图1-2：绪 论TMC公司绩效考核体系现状分析TMC公司绩效考核体系优化设计TMC公司绩效考核体系实施的保障措施KPI绩效考核体系试运行及效果对比图1-2：论文结构图 1.4 选题拟采用的研究方法、手段1.4.1 问卷调查法 通过对目标企业公司发放有针对性的调查问卷,收集TMC公司有关于绩效管理现状和绩效管
37、理体系建立情况的内部信息。1.4.2 文献法 搜集和研究各种有关于绩效管理和KPI的文献资料,对该问题的研究状况及其相关理论进行梳理和陈述,为论文研究提供理论基础。1.4.3 数据统计分析方法通过对公司绩效管理现状和员工满意度所做的问卷调查的进行统计分析,得到论文关注的相关数据。2. TMC公司绩效考核体系现状分析2.1 TMC公司基本情况概述2.1.1 TMC公司简介TMC公司成立于2003年，是一家集家具设计、外销、服务于一体的民营外贸公司，在省内户外与室内家具出口行业处于领先的地位。经过10余年的不懈努力和创新发展，目前TMC公司拥有员工90多人，年营业额超过3千万美元，公司设计的产品畅
38、销欧美几十个国家，客人主要为国外百货公司、大型连锁集团商店、DIY商店和批发商等。 近年来，面临我国日益严峻的外贸形势和产品同质化和低价竞争愈演愈烈的行业现状，公司的经营重心决定由销售为导向以产品开发为导向转变，以新产品开发来占领市场，从而带动销售，最终实现带动公司盈利增长和稳步发展的战略目标。在历经转型的阵痛后，公司以新产品开发为重心带来的优势日益显现，正在行业同质低价的恶性竞争中突围而出，成为行业的先行者和领军企业。2.1.2 TMC公司组织架构TMC公司董事长下设总经理，总经理下设3位总监，3个总监各分管3个部门，公司组织架构详见图2-1：董事长总经理产品总监营销总监运营总监船务部户外销
39、售部户内销售部设计部户外产品部户内产品部质检部行政部财务部图2-1：TMC公司组织构架图2.1.3 TMC公司人力资源现状TMC公司共有职工96名，其中研究生学历3名，本科学历58名，专科学历28名，专科以下学历7名，人员素质比较高，且比较平均；公司职工平均年龄35岁，总体比较年轻有活力；在职工专业背景上，外语外贸专业毕业占60%，专业人才比较密集。总体而言，TMC公司人员呈现出素质高、年轻化、专业程度高的特点。 在人力资源管理方面，TMC公司作为一家民营出口贸易企业，在前几年出口贸易作为拉动我国经济发展的三驾马车之一的大背景下，公司得到了高速的发展，国外市场不断拓展，业务范围不断扩张，公司的
40、主要精力放在新客户和新产品的开发等业务层面，在企业内部人事管理方面，TMC公司并没有投入太多的精力，处于粗放式的管理状态。然而近年来，我国外贸形势日益严峻，国内尤其是广东省的制造业劳动力成本优势逐渐减弱，外贸企业的生存空间被不断地压缩，在这种情况下，强化企业内部人事管理、转变考核模式，充分调动全体员工的积极性和主动性，实行精细化管理，已成为企业转型升级、主动适应市场竞争势在必行的要求。2.2 TMC公司绩效管理现状TMC公司现行绩效考核主要由行政部制定和实施，该公司行政部负责人出身国企，基本上沿用了国企“德、能、勤、绩、廉”的考核方式，只是在指标上稍微作了一些变化。绩效考核工作一个季度一次,于
41、每年的4月、7月、10月和次年的1月中旬进行，以民主测评(详见表3-1）和管理人员评分(详见表3-2）的得分排名为基础，其中民主测评总分100分，管理人员评分总分40分，个人最终得分等于上述两部份等分之和，最终参考员工日常表现情况和其直接主管领导的评价和意见，由管理层讨论评出ABCDE五个等级。各级别人数控制比例为：A级不超过聘用总人数（不包含业务员）的10%，B级不超过20%，C级不超过30%。表2-1:TMC公司绩效考核民主测评表 年 月 日 考核项目被考核人 团队精神（10分)工作态度（20分）工作量（10分）工作成效（10分）工作难易程度和重要性（10分）完成本职工作能力（10分）开拓进取能力和意愿（10分）原则性（10分）是否团结同事、乐于助人?肯不肯做,工作负不负责?做得多不多?做得好不好?工作难不难，岗位是否难以替代?有没有能力做好自身的工作?有没有意愿和能力把工作做得更好?原则性强不强?xxxxxxxxx 表2-2:TMC公司管理人员评分表考核人被考核人 经理评价（10分）部长评价（10分）总监评价）（10分）总经理评价（10分）合 计2.3 TMC公司绩效考核体系存在的问题 为了进一步深入了解TMC公司绩效考核体系的现状和问题所在，本研究通过问卷调查和约谈的方式进行的调查摸底，共计发放和回收问卷40份，约谈职