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4、出 10-233.2.1外在薪酬的必要不充分性 113.2.2对全面薪酬管理制度的探索 143.2.3以内在薪酬激励引发知识型员工的潜力 173.3知识型员工的内在薪酬激励模型 23-25第四章 现代企业如何进行知识型员工的激励 26-534.1如何运用好激励机制 26-334.1.1物质激励要和精神激励相结合 264.1.2多层次激励机制的建立和实施 304.1.3实行差别激励的原则 324.2企业家的行为是影响激励制度成败的重要因素 33-34第五章 总结 34参考文献摘 要 激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性，是企业管理中的重要组成部分，西方管理科学经过本世纪以来的发展，积累了一系
5、列各具特色的激励理论。 本文首先对知识经济时代的特点以及知识型员工的特点进行了具体的分析，然后对管理理论的一些新发展和传统的激励理论进行了介绍和分析，论文最后提出了关于知识型员工的激励理论和方法。 知识经济时代的显著特征就是知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本。而知识的所有者就是企业的员工，这种知识型员工有着和以往普通员工明显不同的特点。知识型员工有较强的自主性、劳动具有创造性，劳动过程很难监控，劳动成果难以衡量，成就动机强等特点，因此对知识型员工的激励侧重于自我发展为主，使员工成为激励的主体，关心员工的成长与发展，让员工在成长与发展中完成工作。 本文对知识型员工的激励提出了可操作的激励方
6、法，对提高企业的管理水平有积极的作用第一章 知识型员工概述1.1什么是知识型员工 随着知识经济时代的到来，科学技术迅猛发展。科技发展的结果是，人类社会创造的财富以倍速增长。因而，在新一轮的财富分配过程中，国家、企业之间竞争的焦点理所当然的转到了技术和知识的较量上。那些掌握知识和技术的人，即知识型员工就成了企业管理的核心和各国竞相争夺的最重要资源。 知识型员工作为知识、技术和资讯的载体，是与知识经济的浪潮相伴随而生，又相伴随而长的。简而言之，就是说知识型员工以自己的智慧创造了一个时代;然后又在这一时代的推动下，不断自我完善，自我进步，推动知识经济和社会财富的螺旋式的高速上升。1.2知识型员工的特
7、点 知识型员工之所以不同于普通员工，是因为他们不仅要求获得一份与自己的贡献相称的报酬，他们更是追求自主性、个性化、多样化和具有创新精神的群体，他们更多关注工作的内在满足和自身的发展。只有了解知识型员工的这些特点，才能进行有针对性的激励。 1、独立性和自主性知识型员工由于拥有知识资本而在组织中享有独立性和自主性。他们要求授权赋能，要有一定的活动范围，一定的权限。知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥。他们更强调工作中的自我引导，这种自主性
8、也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛上。 2、工作模式发生改变随着组织内外环境的变化，员工工作模式也发生了很大改变，出现跨团队、跨职能合作，甚至虚拟工作团队。相应地，企业由过去对员工的点的定位，过渡到现在的区域定位。人在企业中的位置也由点定位到区间定位即角色定位。虚拟团队属典型的自我管理团队，它需要更强更敏感的工作方式，尤其对沟通的软硬设施要求大大提高，管理的实施也主要根据项目或工作的需要来进行。 3、流动性在知识经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争主要表现为人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提
9、供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有较强的流动意愿，由追求就业饭碗，转为追求终身就业能力。事实上，流动是人的内在需求，是追求人的价值的增值。人才不流动，这个企业人才也不会有效地增值。但人才在流动过程中出现的频繁跳槽现象，也对企业发展带来严重影响。 4、劳动成果难以衡量在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合效用。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评
10、价变得复杂而不确定。个体劳动成果与团队劳动成果如何确定;报酬与绩效具有什么样的相关性;面对人才的内部组合与分流，如何进行绩效分析等等，这一系列问题都对企业传统的考核机制提出了挑战。 5、合作性加强在知识型企业中，领导与被领导的界限模糊了，企业所有者与知识型员工双方不再仅仅是上下级关系，更多地是一种合作伙伴关系。企业所有者的实物资本和知识型员工的智力资本共同促进了企业发展，双方互动性增强。尤其是高科技企业，领导的有效性越来越多地取决于认识这种互动性，有意识地利用这种互动性。通过沟通、重视、信任、承诺、支持、合作等一系列新的人力资源管理准则来维系双方之间的关系。 6、较强的成就动机与一般员工相比，
11、知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而更热衷于挑战工作难度大、工作内容丰富的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式，尽力追求完美的结果。正是由于这种强烈的成就动机使知识型员工对自身发展前途的关注远远多于对工资待遇的关注。 7、蔑视权威专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。在知识型企业中，知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生很大影响。这种特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威和传统的经验。挑战、创新是他们的本色，更是他们的
12、独特的优势。第二章 知识型员工激励的理论分析2.1一般激励理论2.1.1激励的分类 由于人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于需求，人的需求包括物质需求和精神需求，所以对人的激励应从物质激励和精神激励两个方面去设计。2.1.1.1物质激励物质性激励对于物质激励的起源，可以追溯到管理学家费雪 (Edgar H Schein)提出的经济人假设，它指出人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人努力工作的唯一激励手段。企业要想提高职工的工作积极性，可采用的方法就是经济性报酬。现代企业人员的报酬主要由固定工资、奖金、福利、股票和股票期权构成，每一种报酬都有其优缺点。其中工资是稳定可靠的收
13、入，没有风险，可起到基本的保障作用，但激励作用不大。奖金与其经营业绩紧密相关，有一定风险，也有较强的激励作用。它一般基于年度会计利润决定，虽能反映当年的经营绩效但易受经理人员操纵，也易产生短期行为。不同层次的管理人员的奖金，相应地要拉开一定的差距。福利是公司提供给员工的可折算成货币的经济性收入，它是对工资和奖金激励的有效补充。股票和股票期权等长期奖励的作用，在于促进管理人员应用新的生产技术、开办新企业、开辟新市场等。因为这些管理和经营活动与公司的长远发展密切相关，需要管理者具备战略眼光，从长计议。长期奖励从一定程度上可以克服管理人员的短期行为，激励作用最大，而且也解决了企业的长期激励问题，但风
14、险也大。2.1.1.2精神激励精神性激励主要包括：控制权激励:与企业所有者具有剩余索取权相对应，经理人员具有经营控制权。经营控制权不仅给经理人员带来地位上的心理满足，而且使经理人员具有职位特权，享受职位消费，给经理人员带来正规激励以外的非物质利益满足。因而，根据企业业绩决定控制权的授予与否、何时授予、授予多少就形成了一种激励机制。为员工创造良好的竞争环境和人际关系氛围荣誉或声誉激励:荣誉是众人或组织给予个人或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的手段。一般人非常注重自己长期职业生涯中的声誉，强烈的成就欲以及由事业成功而得到的良好的职业声誉、社会荣誉及地位是激励员工努力工作的重要
15、因素。尊重和保护员工充分发挥自身价值的权利。带薪休假:带薪休假对很多员工来说都具有吸引力，特别是对那些追求丰富的业余生活的知识型员工来说，更是情有独钟。第三章 薪酬激励3.1薪酬激励的发展脉络 一个多世纪以来，企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资问题(经济学家更习惯把薪酬称为“工资”，以体现劳动力价格的含义)的研究已相当系统。综观所有这些工资理论，我们可以发现，这些理论的基本前提假设是:接受工资的主体是“理性”的经济人，由此演绎出来的各种观点己渗透到管理活动中，对管理行为产生了极为广泛的影响。但是，从管理学角度出发，现实中的个体并
16、非完全是“理性”的经济人，管理实践中的环境因素也是复杂多变的，工资制度并不都能得到理性的执行。基于管理实务的要求，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断发展。这些理论虽然散见于各种管理学理论之中，但却影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁。同时，现实中丰富多彩的管理方式和管理技术又折射出这些理论的精髓。3.2全面薪酬制度的提出 综观激励理论发展的历史，经济学界和管理学界从人性假设的角度出发，经过长期的探索和研究，都形成和发展了自己相对独立的丰富的理论体系。但如前所述，无论是经济学界建立在“经济人“假设基础上的制度激励理论，还是管理学界从人的多层次需求出发建立起来的管理激励理论，都不能单
17、独完成激励人类、发展人类和完善人类的历史重任。对于企业微观管理层面上的激励问题，更是如此。不管是重“制度契约”的美国模式，还是重情感激励的日本模式，都只能解决员工激励问题的一个方面。因此，正如前述制度激励和管理激励在现实中辩证统一的要求一样，近年来，美国企业开始注意令日本企业成功的“软”的因素，如价值观念、年功序列、工作献身、和亲一致等;同样的，日本的企业也开始试着把欧美企业中一些科学的管理方式，如制度契约、业绩工资制等融入日本模式之中。之所以出现这种相互融合的局面，皆源于对“人”的认识的加深。这种认识上的深化，集中的体现在上述对薪酬管理发展脉络的考察中，即向全面薪酬管理发展的趋势。3.2.1
18、外在薪酬的必要不充分性 每到岁末年初的时候，是许多企业给员工加薪的日子。按理，这是个令人皆大欢喜的事情，但许多企业的人力资源部长却反映:这是他们一年之中最为头痛的事情。因为加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意。这的确是件令人困惑的事情。毕竟能够给员工加薪的企业大都是效益较好的企业，而薪水的增加也是员工所期盼的。为什么对双方都有利的事却令双方都不满意呢?一些顾问咨询公司经过调查发现，造成上述现象的原因主要有几个方面，如企业内部公平问题，员工期望值问题和外部公平问题等。而对那些拿高薪的核心员工来说，其不满则较多的是由于工资激励的有限性问题。当工资很低时，稍有上调激励作用就很明显;而当工资达到一
19、定水平后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资因素，员工的满意度也会从这些方面来衡量。这时工资上涨的激励作用是有限的。然而，对于知识型员工来说，什么又是最合理、最令人满意的薪酬制度呢?换言之，知识型员工期望从企业得到什么样的薪酬呢?美国财富杂志在一次调查中发现，有一半以上的大公司正失去大量有才干的员工，有些公司的人员流失率甚至高达30%。为此，不少公司不得不发放大量的奖金以期留住现有人才，然而光花钱并未真正奏效。为寻求答案，财富对在1999年度被评为工作环境最佳的100家美国公司的雇员做了一次“为什么你留在现在公司?”的调查。结果，得到的答案可谓五花八门。如有先进的技术、激动
20、人心的工作、在同一公司中变换职位的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间减少但依然使你忙碌、优厚的福利等等。然而，令人吃惊的是没有人提到“钱”这个因素。 当知识型员工只占员工总数的一小部分时，高薪也许会有用。但是现在大多数公司中知识型员工占了相当的比重，这种依靠高薪的解决方案会很快失效。更糟糕的是有时它短期有点效，却不能长期起作用。即使不断加薪，财富发现“无论商业、制造业还是咨询业，都面临着员工背叛的问题”。典型的例子是，即使在高薪的支持下，高科技企业的流动率还是高得难以令人接受。巨额薪金并不能帮助雇主留住知识型员工，事实上，只需观察一下那些不靠高薪而作出巨大成绩的公司，
21、就知道高薪有时甚至是不必要的。 布鲁克电讯是北方电讯的一个子公司，新近赢得了加拿大优胜奖。一直以来，公司把“支付低于一般工资水平的员工报酬”作为公司运营策略的一部分，但该公司仍然有较高的员工满意度和顾客满意度。究其原因，主要是公司通过给员工提供有竞争力的职位，鼓励他们提建议，籍此提高员工满意度。 惠普员工在薪酬方面处于同行业领先水平但并不是最高水平，但惠普的员工流失率远低于一般市场水平。其秘诀就在于通过建立和改善员工关系来提高员工的满意度，从而挽留住员工。 世界著名管理学家、企业家吉姆.柯林斯(Jim Collins)和他的研究小组，在从优秀到卓越著作中，柯林斯对薪酬激励问题提出了自己的看法:
22、“事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已有的证据也并不支持这样的观点:即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉煌。” 从以上案例可以看出，金钱并不是决定员工满意度和去留的决定性因素。实际上，财富对科技人员的调查显示，金钱在所有影响其工作满意度的重要因素中仅排名第六。工作的挑战性、接触新科技的机会、事业发展机会、工作环境、培训机会的影响力都排在金钱之上。 3.2.2对全面薪酬管理制度的探索 从20世纪70年代起，西方尤其是美国的一些薪酬管理专家开始质疑旧式的薪酬体制，提出了新式薪酬的概念。新式薪酬区别于旧式薪酬的最大特点是将晋升机会、发展机会和心理收入等作为薪酬因素来看
23、待。在国外，从上个世纪70年代开始，就有薪酬管理专家开始了对新式薪酬制度的探索。由此而产生的有关薪酬设计的新名词，如新式薪酬、自助薪酬、整体薪酬等，虽名称各异，但思路却大致相同，即开始将晋升机会、发展机会和心理收入等作为薪酬因素来看待。随着管理实践的发展，近年来国内也有一些学者开始关注国际薪酬管理的发展趋势，对全面薪酬的讨论也渐趋流行起来。对于全面薪酬的研究，国内外学者主要都是依据薪酬发生作用的机理，对薪酬作了重新定义，并将薪酬大致分为内在薪酬和外在薪酬两大部分。外在薪酬主要指企业以货币、实物支出的部分，包括竞争性的货币性薪酬(即传统意义上的“薪酬”)和福利性薪酬两大部分;而内在薪酬则是产生于
24、工作本身的报酬，如参与决策的权利、能够发挥潜力的工作机会、自主安排自己工作时间的程度、较多的职权、较有兴趣的工作、个人发展机会、多元化的活动等等。鉴于福利性薪酬的法律规定性和保健性即只能消除员工不满意的特性，约瑟夫马尔托奇奥将其视为边际薪酬，并将其列入全面薪酬体系中的一个独立的部分。采用马尔托奇奥的分类方法，将整体薪酬因素分为外在薪酬、内在薪酬和边际薪酬。在此基础上，综合国内外有关全面薪酬因素的论述，我们下面将用一个三维模型描述全面薪酬各部分所包含的因素和相互之间的关系，薪酬方案构成外在薪酬内在薪酬边际薪酬经济性薪酬工资资金佣金各种津帖利润分享股票认购权保险计划：养老保险、医疗保险、失业保险、
25、集体保健设施等社会福利：退休计划、交通补贴、伤病补助、教育补助、住房补帖、员工服务等缺勤支付：带薪假期、节假日、病假等非经济性薪酬工作环境：办公室设备和环境、交通和通讯状况、气候、当地生活水平等创造欲望的实现成就欲望的实现尊重欲望的实现自我发展欲望的实现表3-1 全面薪酬模型 如表3-1所示，全面薪酬几乎包括了所有的激励因素，涉及到了员工各个层次的需要，因而其将成为薪酬管理发展的趋势。外在薪酬、内在薪酬和边际薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践已证明或将继续证明，由于知识型员工的需求是多方面的、极为复杂的，其中既包括物质需求，又包括较高的精神需求，因而实
26、施全面薪酬战略是实现对知识型员工全面激励的有效模式。3.2.3以内在薪酬激励引发知识型员工的潜力 由于知识型员工的特殊性，更由于其是企业核心人力资本，能为企业带来巨大的财富，因此必须处理好对他们的管理问题。 知识型员工高度重视工作本身带来的感受，因此，在薪酬制度的设计方面，仅靠提供较高的经济报酬往往难以充分激发其内在的动力和潜力。这就要求管理者在对知识型员工进行管理时，应针对其特点，对其内在薪酬因素给予足够的关注。 知识管理专家玛汉.坦姆仆经过大量研究后发现，激励知识型员工的前四个因素分别为:个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%),金钱财富(约占7%)。因
27、此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作。尽管坦姆仆对知识型员工激励因素的划分与上述三维模型不尽一致，但其研究成果论证的仍是这样一个事实:知识型员工对内在薪酬因素的重视，远远超过金钱带来的激励。因此，在对知识型员工的激励管理中，对其创造欲、成就欲、尊重欲和自我实现欲的满足是激发其潜能的重要方面。创造欲是人类活动不同于动物活动的本质体现。作为知识型员工，其工作最具创造性，对新事物、新知识的探索和对现存事物的改造和创新是其内在的一种强烈欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成新知识、新技术甚或现实的生产力。在此转化过程中，企业能给予的外界激励主要是根据知识
28、型员工独立性和自主性较强的特点，给其以较大的工作自主权。在具体的管理方式上，企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法和进度可以由知识型员工自主决定，实行自我管理、自我监督。另外，在员工的准入方面，应抛弃固有的观念，大胆吸收那些有个性、有创造欲的应聘者加盟，逐渐形成一种良好的具有创造力的企业文化。正如SUN公司董事会主席和CEO斯考特.麦克尼里在回答人们“怎样招聘员工?”这一问题时所说的，“要雇佣聪明的人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来滚滚而来的伟大发
29、明，而且吸引更多的聪明人加入公司。”因此，应正确认识知识型员工创造性的特点，为其提供宽松的环境，让他们在自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。 知识型员工的成就欲是一种精神追求，而报酬却是生理层面上的需求，传统观念认为前者需求层次高于后者。但是，知识型员工的需求结构是混合交替式的。在商品经济条件下，经济报酬仍是衡量知识型员工价值大小和成就高低的一个重要尺度，它标志着一个人在企业或社会上的地位。因此，对知识型员工成就欲的激励，不应完全忽视报酬的激励作用。但是，由于前述外部薪酬必要不充分的原因，管理者应制定一整套制度和程序，对知识型员工的成就给予及时认可。海尔集团在对员工的认可方面可谓费尽心
30、机，公司设立了针对个人的海尔奖、海尔希望奖，开展各种项目的劳动竞赛，并评选劳动竞赛明星(明星又分为一星、二星、三星、四星等)，如质量明星、节耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星和服务明星等。通过对有突出贡献的员工给予“星”的称号，员工的成就欲得到极大的满足。尊重需要是比较高层次的激励因素，包括职务身份、社会地位、上级器重、个人声望等。知识型员工受尊重的欲望比普通员工更强烈，这与受教育程度和职业特点有关，但是要满足尊重需要就必须具备一个和谐的群体环境条件。否则，这种尊重需要就得不到满足。对知识型员工的群体环境激励主要以正面表扬、奖励、授予荣誉为主，这包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、人际交往
31、、知识交流和碰撞的机会等。企业管理者应多和知识型员工交流和沟通，在管理实践中要注意以多种方式体现对知识型员工的尊重、理解、关心和信任，努力为其创造一个良好的工作环境。同时，尽管知识型员工工作的独立性很强，但随着组织中团队工作方式的日渐增多，知识型员工受尊重需要的实现与组织和团队的工作气氛变得越来越密不可分。因此，组织中合理的分工、以团队为基础的目标管理以及和谐的人际关系，都可以使知识型员工尊重需要得到极大的满足。 在知识经济时代，学习型社会、学习型组织乃至学习型个人等己成为人们耳熟能详的词汇，一个国家、一个企业、一个个人能否在市场竞争中保持优势，其学习能力，特别是快速学习的能力，已成为关键因素
32、。一方面，知识型员工的工作以创造性为主要特征，外在的竞争压力将迫使其不断学习新知识、新技术，以保持自己的创造力和竞争优势。另一方面，由于知识型员工有较强的创造欲、成就欲，因此，其又具有不断探索、追求新知识新技术的内在冲动。由于上述两个方面的原因，知识型员工往往比一般员工具有更强烈自我完善和自我发展的意识。这种追求的动力来自其自我发展后期望达到的结果，如获得更大的成就、获得更多的认可(包括物质上和精神上的)等。期望值理论认为，人总是被期望的东西所激励，总是用对未来某种良好结果的期望来激励现在的行为。知识型员工自我发展的目标绝非仅仅满足于对现有职务或工作的胜任，而是为未来职业发展创造条件。因此，企
33、业首先在对知识型员工的工作成绩进行认可的同时，还应为他们制定一套切实可行的职业生涯规划，为其职业生涯的发展提供指导，包括对其进行职业选择、职业生涯目标确立和职业生涯路径设计等方面的指导。对员工职业生涯进行管理，是同时实现组织、部门和个人目标的有效途径。其次，应在组织内创造一种比较好的学习气氛，使新知识的学习和传播变得可行和有效率。最后，在薪酬的设计上，可以考虑在建立员工绩效和工资间联系的同时，将员工学习新知识和新技术的意愿和行为作为一个考核指标。在条件比较成熟的企业，可以对一部分工作创造性要求较高的员工，实行以学习和掌握新知识、新技术为基础的工资制度。通过前面的分析，我们不难看出内在薪酬具有这
34、样一些基本特征:(1)这是无需组织付出什么代价，但员工又可以得到的薪酬;(2)这一薪酬的产生及其量的大小的主要决定因素包括员工所从事的工作的性质、组织创造的工作氛围、员工的个性特点等;(3)这是组织薪酬有机的组成部分，因此，组织内各员工内在薪酬的增加，也是组织薪酬总量的增加;(4)这是极易被人们忽略的薪酬。员工自身由于有切身的感受，他们在做工作选择时一般不会忽略总薪酬中的这一薪酬项目，但组织的管理者却极易忽略员工的这一部分薪酬。其结果是容易造成组织内的人力资源摩擦性耗费。3.3知识型员工的内在薪酬激励模型 由于知识型员工行为动力结构和需求的特殊性、多层次性，决定了知识型员工的激励体系是多维立体
35、的。因此，组织管理者在对知识型员工进行管理时，应充分考虑这种情况，对不同时期、不同情境和不同对象采取相分别的激励方式。尤其值得注意的是，在关注其外在薪酬和边际薪酬的同时，更应关注其薪酬总额中极易被忽视的部分内在薪酬。归纳起来，管理者可以从以下方面对知识型员工进行内在薪酬激励，以提高其工作满意度。为方便起见，在此我们也将用一个模型(见表3-2)来表示表3-2: 知识型员工的内在薪酬激励模型内在薪酬因素激励因素管理策略创造欲的实现接触新知识、新技术的机会工作的挑战性自主的工作环境多元化的企业文化工作扩大化和丰富化按适合偏高的原则安排员工工作提供一种自主的工作环境实行分散式管理而不是等级制管理成就欲
36、的实现合适的工作目标目标达成后的奖励(包括物质和精神上的)有一定的组织和社会地位有欣赏自己的上司实行目标管理建立起绩效和工资、奖金、晋升之间的联系以各种方式承认员工在组织中的地位领导要善于利用“皮格马利翁”效应尊重欲的实现希望被“引导”而不是被“控制”参与决策的权利有人情味的工作环境被认可(业绩、人格等)充分的授权，并加强同员工的沟通让员工有参与决策的机会努力创造和谐的工作环境对员工的成就和行为给予适时的表扬自我发展欲的实现良好的培训机会组织对员工职业生涯规划的重视组织内良好的学习氛围个人发展的机会建立完善的培训体系关心员工的职业生命，建立、完善职业生涯规划体系努力建立学习型组织对员工负责，关
37、注每一个员工的成长 其实，由于知识型员工需求的多层次性，以及对知识型员工管理的复杂性，上述模型远没有达到对知识型员工内在薪酬激励的完全描述。与此同时，为了分析问题的方便，模型对内在薪酬激励因素和相对应的管理策略做了片段式的分割;实际上，在管理实践中，所有这些因素和策略都是水乳交融在一起，而难以彼此分立的。知识型员工每一种愿望的实现，都是和其它的激励因素和管理策略分不开的。第四章 现代企业如何进行知识型员工的激励4.1如何运用好激励机制人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指
38、激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。4.1.1物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是
39、人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上
40、大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：1创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
41、2制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 3多种激励机制的综合运用企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮
42、换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采
43、用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。4.1.2多层次激励机制的建立和实施联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹
44、的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名
45、成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。4.
46、1.3实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需