认知企业管理培训教材.pptx

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1、目录目录1 1任务一任务一任务一任务一 了解现代企业管理了解现代企业管理了解现代企业管理了解现代企业管理2 2任务二任务二任务二任务二 解读企业管理的基本原理解读企业管理的基本原理解读企业管理的基本原理解读企业管理的基本原理3 3任务三任务三任务三任务三 了解现代企业制度了解现代企业制度了解现代企业制度了解现代企业制度4 4任务四任务四任务四任务四 设计公司治理结构设计公司治理结构设计公司治理结构设计公司治理结构目录目录 1 1、熟知现代企业类型、管理的职能熟知现代企业类型、管理的职能 2 2、掌握企业管理的基本原理掌握企业管理的基本原理 3 3、了解现代企业制度的概念，熟知现代企业制度的组了

2、解现代企业制度的概念，熟知现代企业制度的组 织形式织形式 4 4、掌握公司治理结构的概念及构成掌握公司治理结构的概念及构成目录目录 1 1、树立和培养现代企业管理的思维模式；树立和培养现代企业管理的思维模式；2 2、能够运用现代企业管理基本原理思考实能够运用现代企业管理基本原理思考实 际管理问题；际管理问题；3 3、能够识别存在制度缺陷的企业能够识别存在制度缺陷的企业目录目录 无招胜有招无招胜有招 金庸的武侠小说倚天屠龙记第二十四章描述了张三丰临阵金庸的武侠小说倚天屠龙记第二十四章描述了张三丰临阵传授张无忌太极剑法的情况：张三丰左手持剑，右手捏个剑诀，双传授张无忌太极剑法的情况：张三丰左手持剑

3、，右手捏个剑诀，双手成环，缓缓抬起，这起手式一展，跟着三环套月、大魁星、燕子手成环，缓缓抬起，这起手式一展，跟着三环套月、大魁星、燕子抄水、左拦扫、右拦扫抄水、左拦扫、右拦扫一招招地演将下来，使到第五十三式一招招地演将下来，使到第五十三式“指南针指南针”，双手同时画圆，复成第五十四式，双手同时画圆，复成第五十四式“持剑归原持剑归原”。张三丰。张三丰一路剑法使完，竟无一人喝彩，各人竟皆诧异：一路剑法使完，竟无一人喝彩，各人竟皆诧异：“这等慢吞吞、软这等慢吞吞、软绵绵的剑法，如何能用来对敌过招？绵绵的剑法，如何能用来对敌过招？”众人不知张三丰传给张无忌众人不知张三丰传给张无忌的乃是的乃是“剑意剑意

4、”，而非，而非“剑招剑招”，要他将所见到的，要他将所见到的 剑剑招忘得半点不剩，才能得其神髓，临敌时以意驭剑，招忘得半点不剩，才能得其神髓，临敌时以意驭剑，千千变万化，无穷无尽。若尚有一两招剑法忘不干净，变万化，无穷无尽。若尚有一两招剑法忘不干净，心心有拘囿，剑法便不能纯熟。有拘囿，剑法便不能纯熟。任务情境任务情境：目录目录 学管理是将正确观念印入脑海而成为工作及生活的学管理是将正确观念印入脑海而成为工作及生活的一部分；不用刻意地运用管理技巧，而能在思考、行一部分；不用刻意地运用管理技巧，而能在思考、行动及控制上流畅自如地运用管理理念；不断积累个人动及控制上流畅自如地运用管理理念；不断积累个人

5、经验，不断适应外界改变，且领导组织内部变革，将经验，不断适应外界改变，且领导组织内部变革，将管理的十八般武艺深入运用于生活中，管理的十八般武艺深入运用于生活中，才算真正了解管理。才算真正了解管理。任务分析任务分析：目录目录 1 1、按企业资产的所有制性质分类：国有企业、集体所有制企业、个体私营企业、混合所有制企业 2、按企业所属的产业分类：农业企业、工业企业、服务类企业 3、按企业制度的形态分类：个人企业、合伙制企业、公司制企业目录目录 许多管理学者从不同角度，对管理做出不许多管理学者从不同角度，对管理做出不同解释，我们在此采用周三多对管理的定义：同解释，我们在此采用周三多对管理的定义：“管理

6、是指组织为了达到个人无法实现的目标，管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调通过各项职能活动，合理分配、协调 相关相关资源的过程。资源的过程。”目录目录1.计计划划职职能能2.组织职组织职能能3.领导职领导职能能4.控制控制职职能能目录目录Diagram 2泰罗及其科泰罗及其科学管理理论学管理理论Diagram 2 1 2 3韦伯及其行韦伯及其行政组织理论政组织理论法约尔及其法约尔及其组织管理理组织管理理论论目录目录2.2.麦格雷戈及其麦格雷戈及其X&YX&Y理论理论1.1.马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论3.3.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论

7、早期早期早期早期为人为人为人为人际关际关际关际关系学系学系学系学说，说，说，说，后发后发后发后发展为展为展为展为行为行为行为行为科学科学科学科学目录目录丛林管理过程学派管理科学学派经验或案例学派系统管理学派决策理论学派权变理论学派目录目录 企业管理指企业管理人员为了保证企业生产经企业管理指企业管理人员为了保证企业生产经营活动的正常进行，实现企业既定目标，通过计划、营活动的正常进行，实现企业既定目标，通过计划、组织、领导和控制等活动，合理分配、协调企业相组织、领导和控制等活动，合理分配、协调企业相关资源的过程。关资源的过程。目录目录4.4.具有创新具有创新性性1.1.具有目具有目的性的性2.2.

8、具有组织具有组织性性3.3.具有人具有人本性本性5.5.具有艺术具有艺术性性目录目录 （1 1）根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的特点，根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的特点，根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的特点，根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的特点，研究内容可分为以下三个方面：一是企业内部生产力方面，即研究内容可分为以下三个方面：一是企业内部生产力方面，即研究内容可分为以下三个方面：一是企业内部生产力方面，即研究内容可分为以下三个方面：一是企业内部生产力方面，即要合理组织生产力；二是企业内部的生产关系方面，即要不断要合理组织生产力；二是企业内部的生

9、产关系方面，即要不断要合理组织生产力；二是企业内部的生产关系方面，即要不断要合理组织生产力；二是企业内部的生产关系方面，即要不断完善生产关系；三是上层建筑方面，即要适时调整上层建筑。完善生产关系；三是上层建筑方面，即要适时调整上层建筑。完善生产关系；三是上层建筑方面，即要适时调整上层建筑。完善生产关系；三是上层建筑方面，即要适时调整上层建筑。（2 2）从历史的角度研究企业管理实践、管理思想及管理理论的从历史的角度研究企业管理实践、管理思想及管理理论的从历史的角度研究企业管理实践、管理思想及管理理论的从历史的角度研究企业管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。形成与演变过程。形成与演变过程

10、。形成与演变过程。（3 3）着重从企业管理者的工作或职能出发来系统研究企业管理着重从企业管理者的工作或职能出发来系统研究企业管理着重从企业管理者的工作或职能出发来系统研究企业管理着重从企业管理者的工作或职能出发来系统研究企业管理活动的原理、规律、方法等问题。活动的原理、规律、方法等问题。活动的原理、规律、方法等问题。活动的原理、规律、方法等问题。目录目录 从强生公司看企业的社会责任从强生公司看企业的社会责任 以下是强生公司的企业信条。以下是强生公司的企业信条。我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人

11、负责。为了满足他们所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做好公民们必须做好公民支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自业。我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自 然资源。然资源。任务情境任务情境：

12、目录目录 这些企业之间的差别主要是经营理念之间的差别。在这些企业之间的差别主要是经营理念之间的差别。在传统企业管理理念中，企业生存的目的就是为了使利润最传统企业管理理念中，企业生存的目的就是为了使利润最大化，因此它们为了赚钱而不择手段。现代企业管理理念大化，因此它们为了赚钱而不择手段。现代企业管理理念认为企业作为社会系统中的一个子系统，在获取利润的同认为企业作为社会系统中的一个子系统，在获取利润的同时，也要承担相应的社会责任。时，也要承担相应的社会责任。从强生公司的企业信条的内容中，可以认识到承担企业从强生公司的企业信条的内容中，可以认识到承担企业社会责任是指企业将其利益相关者的关切融入其各种

13、活动社会责任是指企业将其利益相关者的关切融入其各种活动之中，不断地满足包括股东在内的利益相关者日益增长的之中，不断地满足包括股东在内的利益相关者日益增长的需求，以实现企业和社会可持续发展。这里指的利益相关需求，以实现企业和社会可持续发展。这里指的利益相关者包括产权所有者、用户、债权人、员工、政府、社会等。者包括产权所有者、用户、债权人、员工、政府、社会等。任务分析任务分析：目录目录存在的目的性存在的目的性子系统相互关联子系统相互关联 在扰动作用下可恢复性在扰动作用下可恢复性 自动调节性自动调节性 子系统相互依存子系统相互依存两个或两个以上相两个或两个以上相两个或两个以上相两个或两个以上相两个或

14、两个以上相两个或两个以上相互区别又相互联系、互区别又相互联系、互区别又相互联系、互区别又相互联系、互区别又相互联系、互区别又相互联系、相互作用的要素组相互作用的要素组相互作用的要素组相互作用的要素组相互作用的要素组相互作用的要素组成的，具有特定功成的，具有特定功成的，具有特定功成的，具有特定功成的，具有特定功成的，具有特定功能的有机整体能的有机整体能的有机整体能的有机整体能的有机整体能的有机整体目录目录1 1、整分合原整分合原则则3 3、弹性原则弹性原则2 2、信息反馈原信息反馈原则则4 4、动态平衡原动态平衡原则则目录目录 人本原理认为人是有思想、有感情、有创造人本原理认为人是有思想、有感情

15、、有创造人本原理认为人是有思想、有感情、有创造人本原理认为人是有思想、有感情、有创造力、有主动性、复杂的个体，人的因素是影响劳力、有主动性、复杂的个体，人的因素是影响劳力、有主动性、复杂的个体，人的因素是影响劳力、有主动性、复杂的个体，人的因素是影响劳动效率的最重要的因素。所谓人本原理就是一切动效率的最重要的因素。所谓人本原理就是一切动效率的最重要的因素。所谓人本原理就是一切动效率的最重要的因素。所谓人本原理就是一切管理均应以调动人的积极性，做好人的工作为根管理均应以调动人的积极性，做好人的工作为根管理均应以调动人的积极性，做好人的工作为根管理均应以调动人的积极性，做好人的工作为根本，即以人为

16、本，发挥人的积极性、创造性和潜本，即以人为本，发挥人的积极性、创造性和潜本，即以人为本，发挥人的积极性、创造性和潜本，即以人为本，发挥人的积极性、创造性和潜力。力。力。力。目录目录行为原则行为原则行为原则行为原则能级原则能级原则能级原则能级原则动力原则动力原则动力原则动力原则目录目录 效益原理是指企业作为商品或服务的生产者和经营者，必须以尽量少的投入来生产出尽可能多的符合社会需要的产品，不断提高经济效益。这一原理贯穿于企业管理的全过程。例如，劳动管 理的目的是以尽量少的劳动消耗生产出更 多的产品；资金管理的目的是用尽量少的 资金占用与资金消耗生产出更多的产品等。概述概述目录目录追求长期稳定的经

17、济效益追求长期稳定的经济效益追求长期稳定的经济效益追求长期稳定的经济效益 局部效益和全局效益相协调局部效益和全局效益相协调局部效益和全局效益相协调局部效益和全局效益相协调加强管理的基础性工作加强管理的基础性工作加强管理的基础性工作加强管理的基础性工作重视社会效益重视社会效益重视社会效益重视社会效益目录目录 企业为实现总体战略目标，在生产经营过程中，根据企业为实现总体战略目标，在生产经营过程中，根据企业为实现总体战略目标，在生产经营过程中，根据企业为实现总体战略目标，在生产经营过程中，根据内外环境变化的实际情况，按照科学态度，不内外环境变化的实际情况，按照科学态度，不内外环境变化的实际情况，按照

18、科学态度，不内外环境变化的实际情况，按照科学态度，不 断否定自己，对传统的管理进行改进、改革、断否定自己，对传统的管理进行改进、改革、断否定自己，对传统的管理进行改进、改革、断否定自己，对传统的管理进行改进、改革、改造和发展，使管理不断得以提高和完善改造和发展，使管理不断得以提高和完善改造和发展，使管理不断得以提高和完善改造和发展，使管理不断得以提高和完善 的过程。企业创新，一般包括产品创新、的过程。企业创新，一般包括产品创新、的过程。企业创新，一般包括产品创新、的过程。企业创新，一般包括产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、管理技术创新、市场创新、组织创新、管理技术创新、市场创新、组织创新

19、、管理技术创新、市场创新、组织创新、管理 方法创新等方法创新等方法创新等方法创新等目录目录 培育利于创新的资源培育利于创新的资源 培养创新的思想观念培养创新的思想观念23 注意发挥领导者的作用注意发挥领导者的作用1目录目录 20012001年年初，一家有着良好声誉的短期投资机构老年年初，一家有着良好声誉的短期投资机构老板吉姆板吉姆切欧斯公开对安然的盈利模式表示了怀疑。而切欧斯公开对安然的盈利模式表示了怀疑。而作为安然的首席执行官，斯基林一直在抛出手中的安然作为安然的首席执行官，斯基林一直在抛出手中的安然股票，而他不断宣称安然的股票会从当时的股票，而他不断宣称安然的股票会从当时的7070美元左右

20、美元左右升至升至126126美元。而且按照美国法律规定，公司董事会成员美元。而且按照美国法律规定，公司董事会成员如果没有离开董事会，就不能抛出手中持有的公司股票。如果没有离开董事会，就不能抛出手中持有的公司股票。也许正是这一点引发了人们对安然的怀疑，并开始真正也许正是这一点引发了人们对安然的怀疑，并开始真正追究安然的盈利情况和现金流向。到了追究安然的盈利情况和现金流向。到了8 8月中旬，人们对月中旬，人们对于安然的疑问越来越多，并最终导致了于安然的疑问越来越多，并最终导致了 股价下跌。股价下跌。任务情境任务情境：目录目录 在安然破产事件中，损失最惨重的无疑是那些投资者，尤其在安然破产事件中，损

21、失最惨重的无疑是那些投资者，尤其是仍然掌握大量安然股票的普通投资者。按照美国法律，在申请是仍然掌握大量安然股票的普通投资者。按照美国法律，在申请破产保护之后，安然的资产将优先缴纳税款、赔还银行借款、发破产保护之后，安然的资产将优先缴纳税款、赔还银行借款、发放员工薪资等，本来就已经不值钱的公司再经这么一折腾，投资放员工薪资等，本来就已经不值钱的公司再经这么一折腾，投资人肯定是血本无归。投资人为挽回损失只有提起诉讼。按照美国人肯定是血本无归。投资人为挽回损失只有提起诉讼。按照美国法律，股市投资人可以对安达信会计师事务所在财务审计时未尽法律，股市投资人可以对安达信会计师事务所在财务审计时未尽职责提起

22、诉讼，如果法庭判定指控成立，安达信将不得不为他们职责提起诉讼，如果法庭判定指控成立，安达信将不得不为他们的损失做出赔偿。的损失做出赔偿。20022002年，安达信在支付了世额年，安达信在支付了世额 赔偿后宣布停止从事上市公司审计业务，百年老赔偿后宣布停止从事上市公司审计业务，百年老 店就此倒闭。店就此倒闭。任务分析任务分析：我国我国目录目录 企业的管理制度有广义与狭义之分，广义的管企业的管理制度有广义与狭义之分，广义的管 理制度理制度 包括公司治理结构、经营管理制度等，本章包括公司治理结构、经营管理制度等，本章 所指管理制度为所指管理制度为 狭义的管理制度，即经营管理制度，它是企业产权制度、企

23、业狭义的管理制度，即经营管理制度，它是企业产权制度、企业 组织制度和企业管理制度的总和。其中企业产权制度是企业制度组织制度和企业管理制度的总和。其中企业产权制度是企业制度的基础和核心的基础和核心目录目录 现代企业制度是指以完善的企业法人制度为现代企业制度是指以完善的企业法人制度为 基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为 主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。管理科学为条件的新型企业制度。目录目录有限责任公司有限责任公司国有独资公司国有独资公司AB股份有限公司股份有限公司D一

24、人有限责任公司一人有限责任公司C目录目录1.产权清晰产权清晰2.权责明确权责明确3.政企分开政企分开4.管理科学管理科学目录目录 张经理的问题在哪？张经理的问题在哪？下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之间进行的。理林刚和财务部经理张力之间进行的。林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。但你为什么没在总部所林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好呢？要求的星期一就准备好呢？张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们

25、已张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对这些数字，今天凌晨于核对这些数字，今天凌晨2 2点我才上床睡觉。你知道，实际工作的人对这里点我才上床睡觉。你知道，实际工

26、作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去的了解不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努力的人了。比我还努力的人了。任务情境任务情境：目录目录 林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好

27、并为我送到总部去的。你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）怨他把时间花在办公室里，等等）林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评

28、我张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？应该怎样做才能防止该类冲突再发生？任务情境任务情境：目录目录 就直接的原因来分析，他们两人发生冲突当然是因为张力没有按时就直接的原因来分析，他们两人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张

29、力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成完成任务。从表面上看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。而而在于他努力的方向。即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。而恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。张力如果还是按老思路设法使自己怎工作是设法通过他人来把事情办成。张力如果还是

30、按老思路设法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，么加倍努力地工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键是，张力的主管林刚要积极帮助张力从这次拖延交报表解决问题的关键是，张力的主管林刚要积极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该 如何开展管理工作。如何开展管理工作。张力应认清自己作为部门经理的职责，了解如何促进张力应认清自己作为部门经理的职责，了解如何促进 部门下属的素质和

31、能力的提高，如何协调下属的工作，部门下属的素质和能力的提高，如何协调下属的工作，并共同完成任务。并共同完成任务。任务分析任务分析：目录目录 公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控 制的体系，它明确规定了公司的各个参与者制的体系，它明确规定了公司的各个参与者制的体系，它明确规定了公司的各个参与者制的体系，它明确规定了公司的各个参与者 的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、的责任和权利分布，诸如董事会、

32、经理层、股东和其他利害相关者，并且清楚地说明了股东和其他利害相关者，并且清楚地说明了股东和其他利害相关者，并且清楚地说明了股东和其他利害相关者，并且清楚地说明了 决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同 时，它还提供了一种结构，使之用以设置公时，它还提供了一种结构，使之用以设置公时，它还提供了一种结构，使之用以设置公时，它还提供了一种结构，使之用以设置公 司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的司目标，也

33、提供了达到这些目标和监控运营的手段。手段。手段。手段。Text目录目录 决议形式职权职权性质及组成性质及组成目录目录性质及组成性质及组成性质及组成性质及组成职权职权决议决议决议决议董事长董事长董事长董事长目录目录目录目录 1.性质及组成性质及组成 2.职权职权目录目录增加股东大会特别决议事项上市公司设立独立董事上市公司设立董事会秘书关联关系董事的表决权排除制度 股东大会股东大会股东大会股东大会董事会董事会董事会董事会总经理总经理总经理总经理执行部门执行部门执行部门执行部门监监监监事事事事会会会会独独独独立立立立董董董董事事事事目录目录 股东大会与董事会之间股东大会与董事会之间1.董事会与高级经理之间董事会与高级经理之间2.监事会与董事会、高级经理之间监事会与董事会、高级经理之间3.独立董事与董事、高级管理人员之间独立董事与董事、高级管理人员之间4.目录目录案例讨论组织机构臃肿，决策实施艰难组织机构臃肿，决策实施艰难1组织僵化组织僵化2组织机构不能适应规模变化组织机构不能适应规模变化3 组织中缺乏人本管理组织中缺乏人本管理 4企业组织管理制度病的表现企业组织管理制度病的表现目录目录