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1、如何借助绩效管理提升中国企业的核心竞争力讲师：严正TEL:13758878871EMAIL:企业竞争力论坛演讲课件个人简介1010年外企年外企HRHR实战与顾问经验实战与顾问经验 严严 正正美国领导力研究中心认证讲师美国领导力研究中心认证讲师美国麦肯特企业顾问有限公司高级顾问美国麦肯特企业顾问有限公司高级顾问杭州互邦企业管理咨询有限公司杭州互邦企业管理咨询有限公司 总经理总经理国内著名实战派管理专家和人力资源专家国内著名实战派管理专家和人力资源专家授课及咨询经验：联想电脑、中国联通、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海永达汽车、上海联
2、洋房产、福建水泥厂、福建东南汽车、亚通管道、温州远华集团,浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、浙江台州市政府、江苏扬州宝应县政府、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联 中国企业只有成功实施绩效管理绩效管理,才有执行力,也从而才有 核心竞争力21世纪的卓越企业n n可持续发展：可持续发展：利害相关者的满意程度利害相关者的满意程度 为客户、员工、社会、商业合作伙伴、股东们为客户、员工、社会、商业合作伙伴、股东们带来的价值带来的价值n n宏观竞争：宏观竞争：区别性区别性 创造性创造性 最佳资源分配最佳资源分配国际化的本质就是规范化国际化的本质就是规范化,人性化与客户意识人性化与客户意识企业竞争力 在竞
3、争性市场中一个企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务,并获得盈利和自身发展的综合素质.核心竞争力的由来 核心竞争力的提出者是Gary Hamel和C.K.Prahalad两位教授,他们于1990年5月6日在哈佛商业评论中发表了一篇名为企业的核心竞争力的文章，在这片文章中正式提出了核心竞争力的概念。但是，对于核心竞争力的准确界定却不是他们完成的，而是随着企业的不断发展、慢慢被人们总结出来的。核心竞争力的概念 企业核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的、最活跃的、最能保持企业长期稳定的竞争优势，并获得稳定的超额利润的竞争力。核心竞争力是能使企业在复杂多变的竞争环境中得以长期生存
4、和发展的能力,企业唯有靠核心竞争力才能活下去.产品、技术和人才都不是核心竞争力,因为单一的资源或功能容易被追赶被替代企业家同样不是核心竞争力核心竞争力是一种整合的力量 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能管理才是真正的核心竞争力什么是管理什么是管理 管理就是有效地运用各管理就是有效地运用各项项资源资源，以正确和适当的，以正确和适当的方方法法来达到组织来达到组织目标目标的各种活的各种活动。管理就是整合的力量。动。管理就是整合的力量。管理的三种意识n n目标管理意识n n资源整合意识n n问题管理意识n n执行力的概念 德鲁克总结
5、说：德鲁克总结说：“所谓企业管理，最终所谓企业管理，最终就是人事管理；人事管理，就是管理的代就是人事管理；人事管理，就是管理的代名词。名词。”摩托罗拉的企业管理理念：n n企业管理企业管理=人事管理人事管理n n人事管理人事管理=绩效管理绩效管理中国企业十大管理难题中国企业十大管理难题 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道 如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技
6、术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全 球化浪潮？两个概念两个概念绩效考核VS.绩效管理(点与面)绩效考核绩效考核 绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它包含了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢？那么什么是管理的面呢？就是绩效管理 绩效管理是将组织的
7、和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩 效 管 理绩 效 考 评 一个完整的管理过程一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环管理过程中的局部环节和手段节和手段 侧重于判断和评估侧重于判断和评估 只出现在特定的时期只出现在特定的时期 事后的评估事后的评估绩效管理绩效管理 如何为企业
8、带来竞争优势如何为企业带来竞争优势?绩效管理是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性。美国最近对437家公司的研究表明使用绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产力水平都比不使用绩效管理方案的公司高。用绩效管理手段提升企业核心能力用绩效管理手段提升企业核心能力企业核心竞争力与绩效管理n n绩效管理是企业战略落地的载体,只有绩效管理才能产生真正的执行力,从而使企业有真正的竞争力n n绩效管理是构建和强化企业文化的工具n n绩效管理是企业价值分配的基础n n绩效管理是提升管理的有效手段n n绩效管理是使企业管理规范化 与人性化完美结合的唯一工具绩效管理是企业战略落地
9、的载体绩效管理是企业战略落地的载体n n它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。n n提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。n n评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织的使命组织的使命组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任组织的绩效团队的绩效个人的绩效绩效管理绩效管理 是构建和强化企业文化的工具是构建和强化企业文化的工具n n去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气n n建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业）n n改善上司与部属的沟通n n建立学习型组织绩效管理有助于确定合适的工资和绩效管理有助于
10、确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价值分配奖励，是企业公平公正之价值分配的基础的基础价值创造价值创造价值创造价值创造价值评估价值评估价值评估价值评估价值分配价值分配价值分配价值分配绩效管理是提升管理有效手段n n提高计划管理有效性n n提高各级管理者的管理水平n n暴露企业管理问题潜在绩效因素图潜在绩效因素图鱼骨图分析法鱼骨图分析法环境测量方法机问题人料鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法提高工作绩效提高工作绩效作出正确的雇佣决策作出正确的雇佣决策降低员工流失率降低员工流失率发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题做好人力资源规划做好人力
11、资源规划改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势对个人的益处对个人的益处 认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈对其技能及行为给予反馈 激励性激励性 导向性导向性 参与目标设定的机会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量绩效考核流程的四个步骤绩效考核流程的四个步骤 制定关键指标与考评标准 记录绩效,根据标准进行反馈考核评估结果
12、的运用设立目标技能评估表现反馈员工发展设立目标n目标设立是一个双向沟通的过程目标设立是一个双向沟通的过程n参与和承诺是目标设立的前提参与和承诺是目标设立的前提KPI(Key performance Indicaton)KPI(Key performance Indicaton)即关键业绩即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，
13、是企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。绩效管理系统的基础。KPIKPI符合一个重要的管理原理符合一个重要的管理原理“二八原理二八原理”。平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案卡普兰与复兴方案公司总裁戴维公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。革命性管理
14、系统。目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量持续的绩效沟通持续的绩效沟通 n n通过持续的沟通对绩效目标进行调整通过持续的沟通对绩效目标进行调整n n员工需要在执行绩效计划的过程中了解员工需要在
15、执行绩效计划的过程中了解到有关的信息到有关的信息n n经理人员需要得知有关信息经理人员需要得知有关信息绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧n n学习爱人、尊重人，真诚地接受别学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。智，善待他人。n n三明治的原则。三明治的原则。n n说话的温度。说话的温度。反馈的三个特征反馈的三个特征要描述不要判断要描述不要判断侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格要有所特指要有所特指BESTBEST反馈
16、反馈nBehavior description(描述行为描述行为)nExpress consequence（表达结果）（表达结果）nSolicit input（征求意见）（征求意见）nTalk about positive outcomes （着眼未来）（着眼未来）如何根据技能评估如何根据技能评估 设定员工的发展规划设定员工的发展规划 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定。持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心
17、，通过沟通消除障碍，确保目标的实现；绩效计测是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效改进的依据；绩效诊断可以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的真实原因。而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须渗透到绩效管理的各个环节中去；员工激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部分是一个系统的整体，绩效管理是一个持续的过程，应该循序渐进。附录：附录：GEGE公司的案例公司的案例摘自杰
18、克.韦尔奇自传 “我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下页）。每年，我们都要求每一家线（见下页）。每年，我们都要求每一家GEGE公司为他们所有公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的他们的组织中，他们认为哪些
19、人是属于最好的20 20%，哪些人是，哪些人是属于中间大头的属于中间大头的70 70%，哪些人是属于最差的，哪些人是属于最差的10 10%。如果他们的管。如果他们的管理团队有理团队有20 20个人，那么我们就想知道，个人，那么我们就想知道，20 20%最好的四个和最好的四个和10 10%最最差的两个都是谁差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人的员工通常都必须走人”。“活力曲线活力曲线”图图 “作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大无误的。
20、是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，年又一年，“区分区分”使得门槛越来越高并提升了整个组使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。”“A 类是指这
21、样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。”区分要求我们把人分为区分要求我们把人分为 A A、B B、C C 三类三类 “他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）;能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge）,能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。”“在我看来，四个在我看来，四个E E是与一个是与一个P P（passionpassion）相）相联系的。正是这种激情
22、，也许是比任何其他因素都联系的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将更为重要的因素。是这种激情将A A类员工和类员工和B B类员工类员工区别开来。区别开来。B B类员工是公司的主体，也是业务经营类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B B类员类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为他们没有成为A A类，经理的工作就是帮助他们进入类，经理的工作就是帮助他们进入A A类。类。”C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，
23、而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。“活力曲线是我们区分 A 类、B 类和 C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。”“活力曲线并不完美，我的意图活力曲线并不完美，我的意图将人才将人才区分为区分为A A、B B、C C三类三类并不能完全地实现。有并不能完全地实现。有时候时候甚至是很可能甚至是很可能某个某个A A类员工被划到类员工被划到重要的重要的70%70%那部分里去。这是因为，并不是每个那部分里去。这是因为，并不是每个A A类员工都具
24、有在公司里得到更高发展的志向，类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了发现自己被划进了C C类。类。”“活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。股票期权以及职务晋升。A A类员工得到的奖励应类员工得到的奖励应当是当是B B类的两到三倍。对类的两到三倍。对B B类员工，每年也要确类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于认他们的贡献，并提高工资。至于C
25、 C类，则必须类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予给予A A类员工大量的股票期权。大约类员工大量的股票期权。大约60%60%到到70%70%的的B B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个个B B类员工都能得到这种奖励。类员工都能得到这种奖励。”“失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理现任。我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。
26、”“有些人认为，把我们员工中底部的有些人认为，把我们员工中底部的10%10%清除出去清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲假慈悲”。先让一个人等。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方适合你。你走吧，这地方适合你。”而此时他的工作选择机会已
27、经很有限了，而且还要供而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。正的残酷。”“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、
28、啦啦队以及开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。赞扬的评语。”“我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？”“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。”总总 之之 绩效管理是一个很好的管理工具,它系统地整合了其他的管理思想与管理办法.在管理实践中易于操作,简明有效.借此促进团队的成长并培育核心竞借此促进团队的成长并培育核心竞争力争力,并在此过程中养育美好的企业文并在此过程中养育美好的企业文化化 谢谢 谢！谢！讲师：严正Email:Mobil:13758878871