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1、会计学1案例分析之柳传志的领导风格案例分析之柳传志的领导风格第一页，编辑于星期日：十六点 二十三分。一、从行为动机一、从行为动机开始开始n n支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动机、权力动机。支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动机、权力动机。支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动机、权力动机。支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动机、权力动机。n n（1 1 1 1）成就动机）成就动机）成就动机）成就动机：表示人们希望达到甚至超过某个优秀的标准或提高：表示人们希望达到甚至超过某个优秀的标准或提高：表示人们希望达到甚至超过某个优秀的标准或提高：表示人们希望达到甚至超过某个优秀
2、的标准或提高个人业绩。个人业绩。个人业绩。个人业绩。n n（2 2 2 2）亲和动机）亲和动机）亲和动机）亲和动机：人们希望保持密切的人际关系，被大家喜欢。：人们希望保持密切的人际关系，被大家喜欢。：人们希望保持密切的人际关系，被大家喜欢。：人们希望保持密切的人际关系，被大家喜欢。n n（3 3 3 3）权力动机）权力动机）权力动机）权力动机：希望变得强大影响他人。：希望变得强大影响他人。：希望变得强大影响他人。：希望变得强大影响他人。第1页/共23页第二页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n权力动机强有强烈的愿望影响别人，通过授权用权力来影响他人，培养权力动机强有强烈的愿望影响别人，通过
3、授权用权力来影响他人，培养下属的成长，帮助提高业绩。下属的成长，帮助提高业绩。n n成就动机强有助于提高单个员工提高业绩，领导者会采取强制命成就动机强有助于提高单个员工提高业绩，领导者会采取强制命令的方法。但这样会扼杀员工积极性，破坏信任，打击士气。令的方法。但这样会扼杀员工积极性，破坏信任，打击士气。n n亲和动机强会为了满足员工的需要破坏公司的规章制度亲和动机强会为了满足员工的需要破坏公司的规章制度第2页/共23页第三页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n据研究具备强权力动机，弱成就动机，据研究具备强权力动机，弱成就动机，弱亲和动机的领导者才是优秀的领导者。弱亲和动机的领导者才是优秀的
4、领导者。第3页/共23页第四页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n那柳传志的动机是怎样的呢？首先说他有强权力动机，他会通过授权来影响他人，班子有了权力就会成为主发动机，下属有了权力就成了小发动机。第4页/共23页第五页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n其次，柳传志有弱的成就动机。作为中科院研究员，早期他没有一味其次，柳传志有弱的成就动机。作为中科院研究员，早期他没有一味追求追求“核心技术核心技术”，而是注重企业生存，做联想的组装电脑，以此来，而是注重企业生存，做联想的组装电脑，以此来获得公司的生存，维持了今后的长远发展。也可以想象，假如当初柳获得公司的生存，维持了今后的长远发展。也可
5、以想象，假如当初柳传志一味追求核心技术，其风险系数难度系数会增加，很可能就没有传志一味追求核心技术，其风险系数难度系数会增加，很可能就没有今天的联想。今天的联想。第5页/共23页第六页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n再次，柳传志有弱亲和动机，并没有因为老上级的迟到而打破公司规矩，依再次，柳传志有弱亲和动机，并没有因为老上级的迟到而打破公司规矩，依然让老上级罚站。将谋取非法利益的员工移交法院，对于不合适的成员坚决然让老上级罚站。将谋取非法利益的员工移交法院，对于不合适的成员坚决请出去，可以看出他的亲和动机是较弱的，没有因为人情而打破规矩。请出去，可以看出他的亲和动机是较弱的，没有因为人情
6、而打破规矩。n n因此可以说，柳传志是符合强权力动机，弱成就动机、弱亲和动因此可以说，柳传志是符合强权力动机，弱成就动机、弱亲和动机的理论结果。机的理论结果。第6页/共23页第七页，编辑于星期日：十六点 二十三分。二、领导者具备二、领导者具备怎样的风格怎样的风格n n情商理论创始人情商理论创始人 丹尼尔丹尼尔.戈尔曼戈尔曼 研究领导风格与业绩，将领导风格分类研究领导风格与业绩，将领导风格分类n n1.1.1.1.专制型专制型专制型专制型 强调立即服从强调立即服从n n2.2.2.2.权威性权威性权威性权威性 强调远景目标，号召员工为之奋斗强调远景目标，号召员工为之奋斗n n3.3.3.3.关系
7、型关系型关系型关系型 建立情感纽带，建立和谐关系建立情感纽带，建立和谐关系n n4.4.4.4.民主性民主性民主性民主性 强调共同参与，通过沟通达成共识强调共同参与，通过沟通达成共识n n5.5.5.5.领跑型领跑型领跑型领跑型 强调卓越的自我指导强调卓越的自我指导n n6.6.6.6.教练型教练型教练型教练型 强调员工培养与未来发展强调员工培养与未来发展第7页/共23页第八页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n我们可以看到在柳传志身上有多种领导风格的集合。我们可以看到在柳传志身上有多种领导风格的集合。n n他通常采用指令式领导方式，将投票表决制度闲置可以看出一定的专制风格。他通常采用指令
8、式领导方式，将投票表决制度闲置可以看出一定的专制风格。n n采用五个步骤来制定远景并不断将远景细化又像是权威型的领导风格。采用五个步骤来制定远景并不断将远景细化又像是权威型的领导风格。n n注重对企业领军人物，骨干员工的培养，体现出了教练型的领导注重对企业领军人物，骨干员工的培养，体现出了教练型的领导风格。风格。第8页/共23页第九页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n因此我们可以得出一个结论，领导风格没有绝对的好坏，根据员因此我们可以得出一个结论，领导风格没有绝对的好坏，根据员工素质和外部环境、内部矛盾的不断变化，成功的领导不会拘泥工素质和外部环境、内部矛盾的不断变化，成功的领导不会拘泥
9、于单一的风格而是灵活转换各种风格。如果只是单一执行一种领于单一的风格而是灵活转换各种风格。如果只是单一执行一种领导风格反而会滋生一些问题。导风格反而会滋生一些问题。第9页/共23页第十页，编辑于星期日：十六点 二十三分。三、保持独特个三、保持独特个性性n n作为一个领导者需挖掘并保持自己的独特真实的个性，这样才会作为一个领导者需挖掘并保持自己的独特真实的个性，这样才会更有感召力，让员工觉得可信。要具备感召力，让员工觉得可信。更有感召力，让员工觉得可信。要具备感召力，让员工觉得可信。要具备感召力需从三个方面来做要具备感召力需从三个方面来做n n有感召力人的四大潜质有感召力人的四大潜质有感召力人的
10、四大潜质有感召力人的四大潜质：n n1.1.经常靠直觉来确定适合的行动时机和行动方案经常靠直觉来确定适合的行动时机和行动方案n n我们可以看到在兴起的房地产风潮和网络热中，柳传志都选择置我们可以看到在兴起的房地产风潮和网络热中，柳传志都选择置身事外，这在一定程度上不得不说他的嗅觉敏捷。身事外，这在一定程度上不得不说他的嗅觉敏捷。第10页/共23页第十一页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n2.2.用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现实，既用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司的制度规则他尊重员工个人，又重视他们的工作。公司的制度规则他努力维护
11、，不管是谁，他规定班子子女不得进入公司，努力维护，不管是谁，他规定班子子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的人果断请出去。这从一定程防止产生宗派。将不合格的人果断请出去。这从一定程度说他是冷酷的。度说他是冷酷的。n n3.3.敢于展示独特之处。在阅读案例的过程中深深的敢于展示独特之处。在阅读案例的过程中深深的感受到柳传志的一个特质：将规则和制度明确化，感受到柳传志的一个特质：将规则和制度明确化，话上台面、奖惩也上台面，培养正气，意志宗派，话上台面、奖惩也上台面，培养正气，意志宗派，减少内部纷争，他有效地运用自己的特质保持了一减少内部纷争，他有效地运用自己的特质保持了一个好的社交距离。个好的
12、社交距离。n n当然，保持本色也要讲求一些技巧，不能为了保持当然，保持本色也要讲求一些技巧，不能为了保持本色而保持本色，破坏同事感情。本色而保持本色，破坏同事感情。第11页/共23页第十二页，编辑于星期日：十六点 二十三分。四、高效领导的九个习四、高效领导的九个习惯做法惯做法1.1.自问什么是必须做的。做最适合自己的，其他工自问什么是必须做的。做最适合自己的，其他工作授权。作授权。2.2.自问什么是符合企业利益的。以企业利益出发，而不是自问什么是符合企业利益的。以企业利益出发，而不是以股东、股价、经理或员工利益。以股东、股价、经理或员工利益。3.3.制定行动计划。制定行动计划。4.4.承担决策
13、责任。承担决策责任。5.5.承担沟通职责承担沟通职责6.6.专注于机会而不是问题专注于机会而不是问题7.7.提高会议成效提高会议成效8.8.在思考说话时，习惯用我们而不是我在思考说话时，习惯用我们而不是我9.9.先倾听后发言先倾听后发言第12页/共23页第十三页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n这九个习惯中，柳传志有一些事做的很好的。像他合理的分析环境，这九个习惯中，柳传志有一些事做的很好的。像他合理的分析环境，作出决定，不研究核心技术做组装电脑维持企业生存，明显符合第一作出决定，不研究核心技术做组装电脑维持企业生存，明显符合第一个习惯。而他制定五个战略步骤，不断详细的愿景，让大家有了希
14、望、个习惯。而他制定五个战略步骤，不断详细的愿景，让大家有了希望、激情与干劲，则是在制定计划。开会迟到罚站则是提高会议效率，减激情与干劲，则是在制定计划。开会迟到罚站则是提高会议效率，减少拖拖拉拉现象。少拖拖拉拉现象。第13页/共23页第十四页，编辑于星期日：十六点 二十三分。五、担负怎样的五、担负怎样的领导者职责领导者职责n n1 1.变革变革n n（1）发动适应性变革。n n联想研究了中国的国情。针对政治对商业较大的干预，联想专门成立一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，怎么能够尽量得到国家的支持。以及针对企业弊端，一系列规章制度的出台都是发动的适应性变革第14页/共23页第十
15、五页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n（2）在变革中保护自己n n既做参与这又做旁观者n n争取中立者的支持，了解你的对手n n严于利己勇于承担责任n n给员工的压力要适当，要激励，别太大n n关注自己人性弱点例如控制欲和受人重视的欲望、避免被别人利用）第15页/共23页第十六页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n在变革中保护自己，这方面他做的很好，他全力控制适当，有效的分权形成在变革中保护自己，这方面他做的很好，他全力控制适当，有效的分权形成自己的领导班子；领导班子有权利又可以对一把手进行制约。他还强调一德自己的领导班子；领导班子有权利又可以对一把手进行制约。他还强调一德为主强调无
16、学派，再加上他一手提拔的干部，可以说柳传志有效地维护了他为主强调无学派，再加上他一手提拔的干部，可以说柳传志有效地维护了他对联想的统治，这样可以解释他在联想来去自如。对联想的统治，这样可以解释他在联想来去自如。第16页/共23页第十七页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n（3）成功变革路线图 n n自造足够强的紧迫感n n建立足够强大的变革领导集团，避免别别人利用n n树立明确愿景n n沟通传播愿景n n授权下属为实现愿景扫除障碍n n巩固成效发动更多变革n n将变革固化到公司的文化中第17页/共23页第十八页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n为什么柳传志将建班子放在首要环节？n n
17、 只有有了好的班子才有强大的变革领导集团，有了一个好的领只有有了好的班子才有强大的变革领导集团，有了一个好的领导集团才能站在更高层次上制定战略，并保证了战略的实施。从导集团才能站在更高层次上制定战略，并保证了战略的实施。从而有了一系列措施制度出台并得到很好的执行。久而久之便形成而有了一系列措施制度出台并得到很好的执行。久而久之便形成了企业文化，得到普遍认同。了企业文化，得到普遍认同。n n 柳传志说联想是一个模子，不管是什么人进入到联想都要融入这个柳传志说联想是一个模子，不管是什么人进入到联想都要融入这个模子，这句话便体现企业文化的力量。模子，这句话便体现企业文化的力量。第18页/共23页第十
18、九页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n ：n n在人们集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、在人们集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的坏境和形势，指挥活动的运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的坏境和形势，指挥活动的目标和达到目标的途径。目标和达到目标的途径。n n柳传志的柳传志的“五步定战略五步定战略”对这方面体现的最好。制定战略的实质对这方面体现的最好。制定战略的实质是确定目标，找到组织前进的方向，然后是怎样朝这个方向前进。是确定目标，找到组织前进的方向，然后是怎样朝这个方向前进。第19页/共23页第二十页，编辑于星期日：十六点
19、 二十三分。n n3.3.激励：激励：n n在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但未必能自觉在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但未必能自觉的长久保持下去。这就需要有领导者来激发和鼓励他们的斗志，发掘、加强的长久保持下去。这就需要有领导者来激发和鼓励他们的斗志，发掘、加强他们积极进取的动力。他们积极进取的动力。第20页/共23页第二十一页，编辑于星期日：十六点 二十三分。n n对于激励我们从柳传志对于激励我们从柳传志“带队伍带队伍”这方面进行讨论。这方面进行讨论。n n首先，他使公司保持了一个良好的风气。首先，他使公司保持了一个良好的风气。n n第二，订下规则，确立好了奖罚措施，让员工有可提升的空间、展示才第二，订下规则，确立好了奖罚措施，让员工有可提升的空间、展示才能的机会。能的机会。n n第三，他明确了激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的第三，他明确了激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，让员工和企业共同发展目标融合在一起，让员工和企业共同发展第21页/共23页第二十二页，编辑于星期日：十六点 二十三分。至此可以得出一个结论柳传志是一个比较 优秀的领导第22页/共23页第二十三页，编辑于星期日：十六点 二十三分。