现代企业生产管理课件.pptx

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1、单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式第五章 现代企业生产管理 汽车通过发动机将汽油转换成动力使其行驶。企业通过生产出产品使其生存。企业生产就如同汽车发动机的作用。汽车的发动机不能产生动力就无法行使，它也就没有存在的价值。企业完全依托于产品，企业不能生产出合格的产品，它就无法生存。而企业生产管理就是围绕产品服务的，如制定产品生产计划、产品生产现场定置等，以确保产品保质保量。企业生产是企业的核心，其管理就更显重要。引导语引导语生产基本：生产基本：SQCD(Safety、Quality、Cost、Delivery)生产条件：生产条件：5

2、M（Man、Machine、Material、Method、Measurement）品质基本：品质基本：5S（Seiri、Seiton、Seisou、Seiketsu、Shituke）作业基本：作业基本：5定（定置、定量、定姿、定时、定质）定（定置、定量、定姿、定时、定质）关于生产的几个概念关于生产的几个概念1、品牌：来自产品长期被客户认可。、品牌：来自产品长期被客户认可。2、JIT：丰田管理模式（恰及时）。：丰田管理模式（恰及时）。3、JIT的实现必须满足条件：的实现必须满足条件：a、零故障；、零故障；b、零不良。、零不良。4、什么是有效生产：生产力、什么是有效生产：生产力=产出产出/投入投

3、入.5、利用人或设备将原料进行物理或化学变化的过程、利用人或设备将原料进行物理或化学变化的过程,并使之并使之 成为合格的产品成为合格的产品.(4M)6、产量、产量=速度速度*时间。时间。7、质量提高：改善系统。、质量提高：改善系统。8、ERP系统的支撑条件：标准化。系统的支撑条件：标准化。9、工业工程特点：、工业工程特点：a、培养综合素质人才；、培养综合素质人才；b、科学行为科学方法管理。、科学行为科学方法管理。10、TQM：全面质量管理。：全面质量管理。关于生产的名词概念关于生产的名词概念11、购买的行为模式决定销售模式，销售模式决定供给模式。、购买的行为模式决定销售模式，销售模式决定供给模

4、式。12、管理：科学、管理：科学+艺术。艺术。13、看生产的方法：一张纸三个数字：、看生产的方法：一张纸三个数字：a、生产效率；、生产效率；b、原料出品率；、原料出品率；c、时间利用率。、时间利用率。14、国企和外企的差距在：（生产）体系建立不好。、国企和外企的差距在：（生产）体系建立不好。15、5S的前身：动作经济原理。的前身：动作经济原理。16、整理：需要否的介定标准是时间。、整理：需要否的介定标准是时间。17、整顿：、整顿：a、定置、定置18、5S的第一个价值就是消除无效的寻找。的第一个价值就是消除无效的寻找。19、员工做不好、员工做不好5S：先考虑是否给了他们充足的条件。：先考虑是否给

5、了他们充足的条件。20、5S要全员参与，尊重员工的意见。要全员参与，尊重员工的意见。21、防呆装置。、防呆装置。22、清扫的意义在于发现问题，给予预防。、清扫的意义在于发现问题，给予预防。发现问题不仅是对员工教育，而应对策，应反思为什么发现问题不仅是对员工教育，而应对策，应反思为什么 回发生，用什么措施去防止。回发生，用什么措施去防止。关于生产的名词概念关于生产的名词概念23、管理力不足是、管理力不足是5S做不好的关键。做不好的关键。24、5S是老板和主管想做，而真正做大量工作的是基层员工。是老板和主管想做，而真正做大量工作的是基层员工。25、外部环境条件变化，方法也要变，不能用死方法不能搬。

6、、外部环境条件变化，方法也要变，不能用死方法不能搬。26、不涉及人的方法不变，涉及人的方法回因人而变。、不涉及人的方法不变，涉及人的方法回因人而变。27、生产象打高尔夫，和别人无关；销售象打网球，反弹会、生产象打高尔夫，和别人无关；销售象打网球，反弹会 更强。更强。28、生产效率与工作简化、生产效率与工作简化流程分析和动作分析。流程分析和动作分析。29、装箱：高度不超过箱高的、装箱：高度不超过箱高的9成；托盘：物品应放在中间成；托盘：物品应放在中间 约约90%的区域。的区域。30、生产管理的难点在标准化，细节决定成败。、生产管理的难点在标准化，细节决定成败。31、工时定额测定：、工时定额测定：

7、1、标准方法的作成；、标准方法的作成；2、标准工时的测定、标准工时的测定（标准速度测定），测时（标准速度测定），测时*评比评比*（1+宽放比例）。宽放比例）。关于生产的几个概念关于生产的几个概念32、流程分析：节点分析。业务流程扁平化。、流程分析：节点分析。业务流程扁平化。符号：方框符号：方框检查；圆圈检查；圆圈操作；箭头操作；箭头搬运；搬运；D等待。等待。33、流程分析即操作的拆解、合并过程。、流程分析即操作的拆解、合并过程。34、TPM：设备全面保养预防。：设备全面保养预防。(全员生产维护，又译为全员 生产保全)35、QCC：品管圈。：品管圈。Quality control circle,

8、36、瓶颈工序的设备应实施标准化管理；、瓶颈工序的设备应实施标准化管理；传动件、密封件（不多买，传动件、密封件（不多买，1个月以下，确认生产日期，个月以下，确认生产日期，用时检查外观）用时检查外观）37、品质要素：人、机、料、法四要素。、品质要素：人、机、料、法四要素。38、质量分析手法：、质量分析手法：a、QC ；B、PM分析分析(是找寻分析设备所生产的 重复性故障及其相关原因的一种手法)C、SPC(是一种借助数理统计方法的 过程控制工具)关于生产的几个概念关于生产的几个概念39、EOQ：经济采购量。：经济采购量。安全库存的设定应先消除：安全库存的设定应先消除：a、供给变异：提前；延迟。、供

9、给变异：提前；延迟。b、需求变异：增量；减量。、需求变异：增量；减量。40、TPS：丰田生产体系：丰田生产体系(丰田公司JIT管理)。41、硬指标：可以用数字来表述的指标；、硬指标：可以用数字来表述的指标；软指标：不可以用数字来表述的指标。软指标：不可以用数字来表述的指标。42、成本控制、成本控制“线路图线路图”：7步骤。步骤。43、TCM：全面成本管理。：全面成本管理。“三级管理体制三级管理体制”：公司、部门、：公司、部门、班组。应与班组。应与TQM一样管理。一样管理。44、WWP：全球化采购。：全球化采购。45、价值、价值=功能功能/成本：成本：V=F/C。46、三项费用：销售费用、管理费

10、用、财务费用。、三项费用：销售费用、管理费用、财务费用。关于生产的几个概念关于生产的几个概念原原料料加工加工维修维修附附 加加 价价 值值搬运搬运检验检验搬运搬运成成品品搬运搬运销售销售资资源源商商 品品转转换换管制：源头管制：源头管制：装配线管制：装配线、作业标准、作业标准管制：信息可见性管制管制：信息可见性管制 例：指导表、例：指导表、REPORT、CONTROL CHART管制：基础教育、指定培训管制：基础教育、指定培训、奖惩、奖惩管制：状态管制：状态工作简化的结果积极性管理生产生产有效地有效地人员原料改善材料之种类用量及供应缩短工时提高效率轻松愉快工作简化的目标工作简化的对象工作简化机

11、器尽量有效使用每一机器能力数量数量金额金额生产成本线生产成本线销货收入线销货收入线损益平衡点损益平衡点 Q1损益平衡点损益平衡点 Q2Q1Q2Men x Method x Material x MachineMen x Method x Material x Machine人人 x x 方法方法 x x 原料原料 x x 设备设备 效效 率率 出品率出品率 利用率利用率 90%x 90%x 90%90%x 90%x 90%实质生产力实质生产力 72.9%72.9%生产效率实际产量生产效率实际产量（标准产量（标准产量有效生产工时）有效生产工时）100%原料出品率（实际产量原料出品率（实际产量标准

12、用料）标准用料）实际原料耗用实际原料耗用100%设备利用率（可生产工时停机工时）设备利用率（可生产工时停机工时）可生产工时可生产工时100%清洁清洁清扫清扫整顿整顿整理整理素养素养要与不要的东西分开，工作现场不要放置不需要的东西要与不要的东西分开，工作现场不要放置不需要的东西工厂里有很多的东西，如果空间不够就很麻烦 要找空间，办法是整理整理就是使用红色的挂牌将不要的物品标示出来就是使用红色的挂牌将不要的物品标示出来物品名称物品名称保管部门保管部门购入日期购入日期用途用途状态状态口良品口良品 口不良品口不良品 口呆滞品口呆滞品类别类别口原材料口原材料 口半成品口半成品 口成品口成品口设备口设备

13、口备品备件口备品备件整理说明：整理说明：整理签章整理签章要安全 有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整整顿顿整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到就是可使用看板以提高取拿效率的地方就是可使用看板以提高取拿效率的地方操作看板、排程看板、计划看板、产量看板操作看板、排程看板、计划看板、产量看板场所看板、位子看板、存量看板场所看板、位子看板、存量看板质量状态看板、质量体系看板质量状态看板、质量体系看板设备与设备保养管理看板设备与设备保养管理看板安全警示看板、灭火设备看板、安全疏散看板安全警示看板、灭火设备看板、安全疏散看板要保持工作区域的环境卫生

14、，就要每天清扫清扫将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物将整理、整顿、清扫工作彻底作好将整理、整顿、清扫工作彻底作好每日清扫，保持设备的整洁养成能够正确执行所决定事情的习惯养成能够正确执行所决定事情的习惯确实遵守操作规程操作 先期准备先期准备开始执行开始执行行之以恒行之以恒1.执行决策与实施计划的导入 从上到下全面动员2.成立推动委员会 高阶主导，订立推行时间表3.宣传、培训与沟通 概念宣导，作法沟通4.文宣造势：漫画、标语、专用看板、5S教材 5.需要与不需要物品的分类 从上到下全面动员6.责任区域规划 图示责任区域地面标线，相互不重叠7

15、.大清扫：厂长发起，全员 动员，制作点检报表8.评核与奖惩：团队荣誉，自动自发，奖励为先9.成果检讨，持续执行 例行检讨，相互观摩，行之以恒案例案例提提高高竞竞争争力力降低成本降低成本提高品质提高品质增进效率增进效率节省动作节省动作缩短距离缩短距离增加产出增加产出程序程序方法方法设备设备工具工具布置布置动动 作作工工 作作基本工作量基本工作量产品设计产品设计或规格不或规格不良所产生良所产生的无效工的无效工作量作量操作或制操作或制造方法不造方法不当所产生当所产生的无效工的无效工作量作量管理不良管理不良而增加的而增加的无效时间无效时间工人自己工人自己本身的问本身的问题增加的题增加的无效时间无效时间

16、ABCD组合组合操作程序图操作程序图流程程序图流程程序图纸箱有无破损纸箱有无破损1准备纸箱准备纸箱电风扇装入纸箱电风扇装入纸箱放入说明书及零件放入说明书及零件封纸箱封纸箱贴标签贴标签2345电风扇说明书及零件至柜旁至柜旁(6米米)拿起说明书及零件拿起说明书及零件(弯腰弯腰)查对说明书及零件之份数查对说明书及零件之份数放入塑胶袋内放入塑胶袋内带说明书及零件回装箱处带说明书及零件回装箱处(6米米)说明书及零件放入箱内说明书及零件放入箱内112312产品产品品质品质品质定位品质定位设计品质设计品质原料品质原料品质制造品质制造品质 增进投资增进投资 报报 酬酬 率率保有业务保有业务成成 长长 改善生产

17、力改善生产力 (降低损耗降低损耗)戴戴 明明 品品 质质 产产 生生 利利 润润 的的 循循 环环 链链经由改进过程经由改进过程以改进品质以改进品质降低成本降低成本 降低售价降低售价增加市场增加市场占占 有有 率率提供更多更好提供更多更好的工作的工作(产品产品)我无法我无法使用它！使用它！哦！喔！哦！喔！1-从设计中防止犯错从设计中防止犯错2-防止原料变异着手防止原料变异着手3-做好制程条件管理做好制程条件管理4-在制程中发现缺点在制程中发现缺点品保工作的职责：透过质量的分析，设计防止质量变品保工作的职责：透过质量的分析，设计防止质量变异的程序与方法。所以，检查只是异的程序与方法。所以，检查只

18、是质量管理的过程与手段。质量管理的过程与手段。质量分析手法介绍：质量分析手法介绍：1-QCTools2-PM分析分析3-SPC(是一种借助数理统计方 法的过程控制工具)呆滞呆滞制造制造采购采购报废损失报废损失 投入投入 资金资金 配套配套 资源资源 原料原料 库存库存 成品成品 库存库存 销售销售 收入收入 假设购入假设购入100100万资材万资材,年利息年利息10%,10%,管理成本管理成本5%5%第第0 0年年100100万第万第4 4年年4040万万 第第1 1年年 8585万第万第5 5年年2525万万 第第2 2年年 7070万第万第6 6年年1010万万 第第3 3年年 5555万

19、万 若报废则为负值若报废则为负值安全库存安全库存进料时间进料时间和数量和数量数量采购批量采购批量时间采购点采购点进货延迟进货延迟或不良或不良0零库存改善重点零库存改善重点市场增加市场增加需求量需求量TPM全面预防保养体系全面预防保养体系5S与看板管理体系与看板管理体系均衡化生产均衡化生产中心卫星工厂系统中心卫星工厂系统QCC与提案改善制度与提案改善制度标准化体系标准化体系在必要的时间，生产必要数量的必要物品在必要的时间，生产必要数量的必要物品平稳化生产平稳化生产TQM与自动化体系与自动化体系合理化改善与体系建设合理化改善与体系建设目标目标供给稳定化供给稳定化手段手段配额制销售体系建设配额制销售

20、体系建设目标目标需求稳定化需求稳定化手段手段经销商评价体系经销商评价体系战略伙伴体系建设战略伙伴体系建设目标目标供应稳定化供应稳定化及时化及时化手段手段供应商评价与辅导系统供应商评价与辅导系统计划与信息计划与信息的实时交流的实时交流计划与信息计划与信息的实时交流的实时交流订购前置时间：订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周期需求不确定量：需求不确定量：无法预估的市场需求变量可替代运输方式：可替代运输方式：可选择的更快地运输方式可替代商品：可替代商品：可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、顾客的选择替代仓管 分公司 营销 计划物管 采购 生产 品管 或客户 SALES PC MC P

21、URC MF QC订货单订货单加市场预估销售计划销售计划核算库存产能（设备、人员产能）（设备、人员产能）(在途订单量在途订单量)（在库数量）（在库数量）(应领未领料应领未领料)生产计划生产计划生产计划生产计划产销协调会产销协调会预先CHECK预先CHECK预先CHECKOKNG生产工单(月、周、日月、周、日)生产工单生产计划购料计划请购单请购单核准请购单存档作进货依据安排品检计划做好生产准备核准采购作业产品名称产品名称 计划计划 实际实际产产 量量月份月份 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际年月销售计划表年月销售计划表制表人：制表

22、人：制表日期：年月日制表日期：年月日审核：审核：核定：核定：D作作 业业 内内 容容距离距离人数人数工时工时使用设备使用设备 备备 注注产品名称产品名称作业起始作业起始作业终止作业终止制制 表表 人人审审 核核制表日期制表日期加加 工工 途途 程程 表表产能产能/hr/hr年年 月月 日日产品名称产品名称 计划计划 实际实际产产 量量日期日期 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际年月生产计划跟催表年月生产计划跟催表制表人：制表人：制表日期：年月日制表日期：年月日1 2 3 4 51 2 3 4 56 7 8 9 106 7 8 9

23、1011 13 15 16 11 13 15 16 12 14 17 1912 14 17 1918 20 21 2318 20 21 2322 24 25 27 3022 24 25 27 3026 28 29 26 28 29 3131产品名称产品名称 计划计划 实际实际产产 量量日期日期 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际月日月日 日生产计划跟催表日生产计划跟催表制表日期：年月日制表日期：年月日日日 日日周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日制表人

24、：制表人：产品名称产品名称 计划计划产产 量量日期日期 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 剩余工时剩余工时月日月日 日组别生产排程表日组别生产排程表制表日期：年月日制表日期：年月日日日 日日周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日生产组别生产组别 工工 时时 数数 合合 计计 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划制表人：制表人：审核：审核：核准：核准：产量产量原料需求数量原料需求数量制表日期：年月日制表日期：年月日制表人：制表人：年年 月月 原原 料料 需需 求求 表表产品名称产品名称计划产量计划产量

25、设备工时设备工时产量产量日期日期人人 工工 时时设备稼动率设备稼动率 年年 月月 工工 数数 计计 划划 表表制表人：制表人：审核：审核：核准：核准：制表日期：年月日制表日期：年月日日日 日日第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日人工时差异人工时差异计划产量计划产量计划产量计划产量设备工时设备工时设备工时设备工时人人 工工 时时人人 工工 时时合合 计计设备总工时设备总工时总人工时总人工时 生产部门生产部门 生产组别生产组别 设备群别设备群别成品代号品名产出量(Kg)标准产能(Kg/Hr)有效工时(分)XX有限公司有限公司 年月日生

26、产日报表年月日生产日报表生产效率：生产总工时：分钟有效总工时：分钟原料收率：投料总重量：公斤成品总重量：公斤设备利用率：外部停机：分钟换产停机：分钟XXXX实业有限公司实业有限公司2000年月日停机日报表年月日停机日报表充填机 包装机 XXX XXXX XXXX XXXX停水停气停电维修保养停机待修未 排 产停机待料换产停机操作失误突发故障换产超时其他合计合计外 部 因 素计 划 供 应内 部 因 素说明：说明：1-资料来源自每日每班的停机记录，将其输入电脑后，汇总而产出。说明：1-每交货一次即累计一批，退货后再交货再计一批。2-合格率不良批数进料批数；不良率合格率原料编号原料名称单位领料总量

27、在制品差量入库总量标准耗用XXXX实业有限公司实业有限公司2000年月日原料耗用汇总表年月日原料耗用汇总表原料收率：领料总量：在制品差量：产成品总量：标准耗用量：合计合计XXXX实业有限公司实业有限公司年月库存周转报告表年月库存周转报告表计算说明：计算说明：1-1-库存周转天数库存周转天数3030天天（领用金额（领用金额（期初库存金额期末库存金额）。（期初库存金额期末库存金额）。2-2-金额都以成本为准。金额都以成本为准。单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式 第一节 生产与运作管理概述 一、生产与运作管理的概念及分类一、生产与运作

28、管理的概念及分类（一）（一）生产与运作管理的概念 生产是指各类组织利用资源将输入转化为输出的过程。生产与运作管理是指为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。（二）生产与运作的分类1.制造型生产 通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程.例如汽车制造、钢铁冶炼、化工纺织和食品生产等都属于制造性生产。2.服务性运作服务性运作 服务性运作又称为劳务性生产或非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事劳务性生产。3.生生产产运运作作管管理理原原则则1.以市场为以市场为导向导向2.讲究讲究经

29、济效益经济效益3.均衡生产均衡生产与运作与运作4.科学管理科学管理5.文明生产文明生产二、生产与运作管理的内容和目标二、生产与运作管理的内容和目标（一）生产与运作管理的内容（一）生产与运作管理的内容生产与运作管理的内容可分为三个层生产与运作管理的内容可分为三个层次：次：1.生产与运作战略制定生产与运作战略制定2.生产与运作系统设计生产与运作系统设计3.生产与运作系统运行管理生产与运作系统运行管理三、生产系统的布局三、生产系统的布局（一）生产系统的设施选址（一）生产系统的设施选址1选址的考虑因素选址的考虑因素 (1)政治环境因素政治环境因素 (2)经济环境因素经济环境因素 (3)社会环境因素社会

30、环境因素 (4)自然环境因素自然环境因素 2.选址的一般程序选址的一般程序 (1)决定评估地点好坏的标准。(2)鉴别考虑因素中的重要因素。(3)找出可供选择的地区。（二）（二）生生产产系系统统布布置置（1）工艺导向布置）工艺导向布置（2）产品导向布置）产品导向布置（3）成组技术布置）成组技术布置（4）固定布置）固定布置单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式 第二节 生产计划与控制一、生产计划 是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。单击此处编辑母版

31、标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式（一）生产计划的层次（一）生产计划的层次战略层战略层计划计划战术层战术层计划计划作业层作业层计划计划一般企业一般企业 制造业制造业生产计划的层次生产计划的层次1.综合计划综合计划(APP)2主生产计划主生产计划(MPS)3.物料需求计划物料需求计划(MRP)(二二)生产计划指标生产计划指标 主要指标有 -品种 -产量 -质量 -产值（三）生产计划的内容（三）生产计划的内容1生产什么东西即产品名称、零件名称2生产多少即数量或重量3在哪里生产即部门、单位4要求什么时候完成即期间、交期 二、生产作业计划二、生产作业计

32、划 把企业的年度、季度生产计把企业的年度、季度生产计划具体规定为各个车间、工段、划具体规定为各个车间、工段、班组、每个工作地和个人的以月、班组、每个工作地和个人的以月、周、班以至小时计算的计划。周、班以至小时计算的计划。单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式(一一)生产作业计划的特点生产作业计划的特点 1计划期短计划期短 2计划内容具体计划内容具体 3计划单位小计划单位小（二）生产作业计划的任务（二）生产作业计划的任务1落实生产计划落实生产计划2合理组织生产过程合理组织生产过程3实现均衡生产实现均衡生产4全面提高经济效益全面提高经济

33、效益三、生产作业控制三、生产作业控制 生生产产作作业业控控制制又又称称生生产产进进度度控控制制，是是在在生生产产计计划划执执行行过过程程中中，对对有有关关产产品品生生产产的的数数量量、质质量量和和期期限限的控制。的控制。（一）生产进度控制的基本内容（一）生产进度控制的基本内容 1投入进度控制投入进度控制 2出产进度控制出产进度控制 3工序进度控制工序进度控制 4生产均衡性分析生产均衡性分析生 产投入进度控制进 度产出进度控制生产均衡性分析工序进度控制生产进度控制内容示意图控制（二）实施生产作业控制的基本条件（二）实施生产作业控制的基本条件1生产控制标准生产控制标准2生产控制信息生产控制信息3生

34、产控制的措施生产控制的措施（三）生产作业控制的基本环节（三）生产作业控制的基本环节1根据产品的技术要求制定出的工艺流程。2安排生产进度计划。3下达生产指令。4生产进度控制。是前提是出发点和基础是关键是重要手段四、现代生产计划与控制管理四、现代生产计划与控制管理（一）西方（一）西方生产计划与控制管理方法的发展过程生产计划与控制管理方法的发展过程 订货点法订货点法MRPMRP闭环闭环MRPMRPMRPIIMRPIIERPERP西方生产计划与控制管理方法（二）物料需求计划（二）物料需求计划(MRP)1.订货点法 是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况

35、来确定订货点和订货批量。2.物料需求计划物料需求计划(MRP)是指在产品生产中，对构成是指在产品生产中，对构成产品的各种物料需求量与需求时间产品的各种物料需求量与需求时间所做的计划。所做的计划。MRP的基本原理就是由产品的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期。和需求日期。3.闭环闭环MRP MRP是根据市场需求和主生产计划,提出初步的加工和采购计划。当计划无法实现时,要及时把情况反映到计划层,形成自下而上的反馈信息。此外,为了适应企业内外环境的变化,也可能修改计划。这种自上而下又自下

36、而上闭环式的信息传递和运作,称为闭环MRP系统。（三）制造资源计划（三）制造资源计划（MRP)制制造造资资源源计计划划是是以以物物料料需需求求计计划划为为核核心心，覆覆盖盖企企业业生生产产活活动动所所有有领领域域，有有效效利利用用资资源源的的生生产产管管理理思思想想和和方方法法的人的人-机应用系统。机应用系统。（四）（四）企业资源计划企业资源计划(ERP)ERP是是整整合合了了企企业业管管理理理理念念、业业务务流流程程、基基础础数数据据、人人力力物物力力、计计算算机机硬硬件件和和软软件件于于一一体体的的企企业业资资源管理系统。源管理系统。课堂案例讨论 生活实例说明生活实例说明ERPERP管理管

37、理单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式第三节 生产现场管理一、生产现场管理涵义 生产现场是指生产作业的场所，包括从事产品生产、制造或提供生产服务的场所。现场管理就是运用科学的管理原理、方法和手段对生产现场进行的要素合理的配置与优化组合，以保证实现生产目标的过程。单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式二、生产现场管理的内容（一）定置管理1定置管理的含义 是企业在生产中研究人、物、场所三者之间关系的现场管理技术。其范围是对生产现场物品的定置进行设计、组织、实施、调整，并使生

38、产和工作的现场管理达到科学化、规范化、标准化的全过程。单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式2.定置管理的基本内容（1）全系统定置管理（2）区域定置管理（3）部门定置管理（4）生产要素定置管理（5）仓库定置管理（6）特别定置管理单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式 3.开展定置管理的步骤（1）工艺研究确定工艺和搬运路线（2）分析人与物结合状态效率最佳（3）信息流的分析人、物、场所的有效结合（4）定置管理设计付诸实践的阶段（5）定置管理的实施清除、指定、挂牌（6）定置检查

39、与考核制度化、标准化单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式（二）5S现场管理 15S现场管理的内容(1)整理(2)整顿(3)清扫 (4)清洁(5)修养 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式 2推行5S的重要意义 (1)改善和提高企业形象。(2)促成效率的提高。(3)改善零件在库周转率。(4)减少直至消除故障。(5)保障企业安全生产。(6)降低生产成本。单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式（三）目视管理 1目

40、视管理 是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织生产现场活动，以达到提高劳动生产率的过程。单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式（1）生产任务和完成情况的公开化、图表化。(2)规章制度和工作标准的展示。(3)用清晰的、标准化的视觉显示信息落实定置设计。(4)生产作业控制手段要形象直观、使用方便。单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式(5)现场各种物品的摆放和运送要标准化，以便过目知数。(6)统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度。(7)现场的各种色彩运用要实行标准化

41、，以利于生产工人的身心健康。单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式 2.目视管理的水准（1）初级水准：有表示，能明白现在的状态。（2）中级水准：谁都能判断良否。（3）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式单击此处编辑母版副标题样式3.目视管理的具体应用(1)物品的目视管理 (2)作业的目视管理 (3)设备的目视管理思考与练习及实操 见本章课后见本章课后 工作导向标 老师可以参考本章后的老师可以参考本章后的工作工作导向标导向标设计本章的实操小环节，设计本章的实操小环节，以便同学对本章的内容有一定的以便同学对本章的内容有一定的感性认识。感性认识。