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1、生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Management第六章第六章 生产总体计划与主生产计划生产总体计划与主生产计划5/26/20231生产与运作管理生产与运作管理第六章第六章 生产总体计划与主生产计划生产总体计划与主生产计划n第一节第一节 生产计划概述生产计划概述n第二第二节节 生产总体计划生产总体计划n第第三节三节 主生产计划主生产计划5/26/20232生产与运作管理生产与运作管理第六章第六章 生产总体计划与主生产计划生产总体计划与主生产计划第一节第一节 生产计划概述生产计划概述生产计划是关于企业生产系统总体方面的计划，生产计划是关于企业生
2、产系统总体方面的计划，是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，它编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，它是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，分地满足社会和用当生产的品种、产量和出产进度，分地满足社会和用户的需要。户的需要。5/
3、26/20233生产与运作管理生产与运作管理第一节第一节 生产计划概述生产计划概述一、生产计划体系一、生产计划体系从系统的观点来看，生产计划是一个系统，不从系统的观点来看，生产计划是一个系统，不仅可以从时限上把生产计划分成长期计划、中期计仅可以从时限上把生产计划分成长期计划、中期计划和短期计划三种类型，而且还可从组织结构的对划和短期计划三种类型，而且还可从组织结构的对应关系上，将生产计划分成战略层、管理层和作业应关系上，将生产计划分成战略层、管理层和作业层等三个计划层次，每一层次都有特定的内容。层等三个计划层次，每一层次都有特定的内容。5/26/20234生产与运作管理生产与运作管理生产与运作
4、管理生产与运作管理5/26/20236生产与运作管理生产与运作管理5/26/20237生产与运作管理生产与运作管理按计划的业务职能按计划的业务职能市场需求预测市场需求预测客户订单客户订单企业长远发展规划企业长远发展规划经营计划经营计划生产经营计划生产经营计划物物资资供供应应计计划划劳劳动动工工资资计计划划技技术术组组织织措措施施计计划划设设备备维维修修计计划划生生产产技技术术准准备备计计划划品品种种质质量量计计划划新新产产品品研研发发计计划划研究与开发计划研究与开发计划技术发展计划技术发展计划组组织织调调整整计计划划职职工工福福利利计计划划职职工工培培训训计计划划设设备备更更新新改改造造计计划
5、划基基本本建建设设计计划划成本计划成本计划财务计划财务计划5/26/20238生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理二、生产计划的内容与主要指标二、生产计划的内容与主要指标u调调查查研研究究，掌掌握握社社会会对对企企业业产产品品的的需需要要；预预测测企企业业的的外外部部环环境境条条件件；分分析析企企业业内内部部的的生生产产条条件件；对对各各种种资资料料和和信信息息进进行行汇汇总、整理和综合分析。总、整理和综合分析。u进行生产决策，确定生产计划指标。进行生产决策，确定生产计划指标。u计算和核定生产能力，并进行平衡。计算和核定生产能力，并进行平衡。u安排产品的生产进度，确定各车间
6、的生产任务。安排产品的生产进度，确定各车间的生产任务。u进行综合平衡，正式编制生产计划进行综合平衡，正式编制生产计划u落实措施，组织实施。落实措施，组织实施。u检查、调查计划执行情况。检查、调查计划执行情况。u考核、总结计划完成情况考核、总结计划完成情况。生产计划工作的主要内容生产计划工作的主要内容5/26/202310生产与运作管理生产与运作管理生产计划主要指标生产计划主要指标u产产品品品品种种指指标标：计计划划期期内内生生产产的的产产品品品品名名、型型号号、规规格格和和种类数。确定品种指标是编制生产计划的主要问题。种类数。确定品种指标是编制生产计划的主要问题。u产产品品产产量量指指标标：计
7、计划划期期内内出出产产的的合合格格产产品品的的数数量量。产产量量指指标标是是企企业业进进行行供供产产销销平平衡衡和和编编制制生生产产计计划划、组组织织日日常常生生产产的重要依据。的重要依据。u产产品品质质量量指指标标：在在计计划划期期内内产产品品质质量量应应达达到到的的水水平平，常常采采用统计指标来衡量，如一等品率、废品率等。用统计指标来衡量，如一等品率、废品率等。u产产品品产产值值指指标标：用用货货币币表表示示的的产产量量指指标标，能能综综合合反反映映企企业业生生产产经经营营活活动动成成果果，以以便便于于不不同同行行业业比比较较。根根据据具具体体内内容容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产
8、值三种。与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。u产产品品出出产产期期：为为了了保保证证按按期期交交货货确确定定的的产产品品出出产产期期限限。考考核、总结计划完成情况核、总结计划完成情况。5/26/202311生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理第二节第二节 生产总体计划生产总体计划一、一、生产总体计划概述生产总体计划概述生生产产总总体体计计划划计计划划又又称称为为综综合合生生产产计计划划、生生产产规规划划、生生产产计计划划大大纲纲等等，是是企企业业根根据据市市场场需需求求和和资资源源件件条条对对未未来来较较长长一一段段时时间间内内产产出出量量、人人力力规规模模和和库
9、库存存水水平平等等问问题题所所作作出出的的决决策策、规规划划和和初初步步安安排排。综综合合生生产产计计划划一一般般是是按按年年度度来来编编制制的的，所所以以又又叫叫年年度度生生产产计计划划。但但有有些些生生产产周周期期较较长长的的产产品品，如如重重型型机机械械、大大型型船船舶舶等，可能是两年、三年或更长时间。等，可能是两年、三年或更长时间。5/26/202313生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产总体计划编制的步骤生产总体计划编制的步骤 调查分析、收集资料调查分析、收集资料 市场营销部门：市场营销部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济现有未完成订单、市场需求预测、经济
10、形势、竟争对手状况。形势、竟争对手状况。财务部门：财务部门：企业财务状况、企业成本状况。企业财务状况、企业成本状况。技术部门：技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作标准（人员标准、设备标准）。标准（人员标准、设备标准）。人事行政部门：人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力。能力。生产制造部门：生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置计划。备添置计划。物料部门：物料部门：配套能力、现有库存、仓储与采购能力。配套能力、现有库存、仓储与采购能力。5/26/2
11、02315生产与运作管理生产与运作管理生产总体计划的目标生产总体计划的目标u成本最小化与利润最大化成本最小化与利润最大化u最大限度满足市场及顾客需求最大限度满足市场及顾客需求u最小库存投资最小库存投资u生产速度稳定、变动最小生产速度稳定、变动最小u人员适应性最强、变动最小人员适应性最强、变动最小u设施设备充分利用、投资最小化设施设备充分利用、投资最小化5/26/202316生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理预测需求预测需求已得到的订单已得到的订单预期库存预期库存确定每段时间的需求确定每段时间的需求确定每段时间的能力确定每段时间的能力确定企业有关政策确定企业有关政策确定各种
12、单位费用确定各种单位费用提出备选计划提出备选计划计算费用计算费用满意否？满意否？确定生产大纲确定生产大纲否否是是生生产产总总体体计计划划的的制制定定流流程程5/26/202318生产与运作管理生产与运作管理生产总体计划编制的步骤生产总体计划编制的步骤 生产总体计划的优化生产总体计划的优化产品品种指标产品品种指标优化优化产品产量指标产品产量指标优化优化盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法线性规划法线性规划法产品生命周期法产品生命周期法产品收入产品收入-盈亏评价法盈亏评价法5/26/202319生产与运作管理生产与运作管理盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法根据与决策方案相关的产品根据与决策方案相关的产品产量产量
13、，成本成本与与利润利润之间之间的相互关系，来分析各种决策方案对盈亏产生的影响，的相互关系，来分析各种决策方案对盈亏产生的影响，从而评价和优选方案的决策方法。从而评价和优选方案的决策方法。从成本与产量之间的依存关系可将成本分为从成本与产量之间的依存关系可将成本分为变动成变动成本本和和固定成本固定成本两大类。两大类。盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量=具体见具体见P110。5/26/202320生产与运作管理生产与运作管理线性规划法线性规划法在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。Max Z=(pi-ci)xi约束条件：约束条件：xi Li (
14、i=1,2,3,n)目标函数：目标函数：xi Ui (i=1,2,3,n)aik xi bk (k=1,2,3,k)Ui 0 Li 0 xi 0 其中：其中：xi-i 产品的计划产量产品的计划产量 aik-每生产一个每生产一个 i 产品所需产品所需 k 种资源的数量种资源的数量 bk-第第k 种资源的拥有量种资源的拥有量 Ui/Li-i 产品最高需要量产品最高需要量/最低需要量最低需要量 pi/ci-i 产品的单价产品的单价/单位成本单位成本 5/26/202321生产与运作管理生产与运作管理生产总体计划方案经过优化后，必须进行综合平衡生产总体计划方案经过优化后，必须进行综合平衡才能作为正式的
15、计划：才能作为正式的计划：使用线性规划法进行生产使用线性规划法进行生产总体计划优化时的总体计划优化时的注意事项见注意事项见P111-112。u计划指标（主要是销售、生产利润）之间的平衡；计划指标（主要是销售、生产利润）之间的平衡；u生产条件（生产任务、生产能力、劳动力、物资供应、生产条件（生产任务、生产能力、劳动力、物资供应、生产技术准备、生产协作、资金等）的平衡。生产技术准备、生产协作、资金等）的平衡。5/26/202322生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理滚动式计划方法优点滚动式计划方法优点u使计划的严肃性和应变性都得到保证；使计划的严肃性和应变性都得到保证；u提高了
16、计划的连续性；提高了计划的连续性；u需要较大的工作量，可利用计算机进行辅助管理。需要较大的工作量，可利用计算机进行辅助管理。5/26/202324生产与运作管理生产与运作管理三、制定生产总体计划的策略三、制定生产总体计划的策略u稳妥应变型：根据市场需求制订相应计划。将市场稳妥应变型：根据市场需求制订相应计划。将市场需求视为给定条件，通过调节人力（增减人员），需求视为给定条件，通过调节人力（增减人员），加班或部分开工，休假改变库存，外协等方式来适加班或部分开工，休假改变库存，外协等方式来适应市场需求的变化。应市场需求的变化。u积极进取型：稳妥应变型在处理季节性产品时太被积极进取型：稳妥应变型在处
17、理季节性产品时太被动，成本往往较高。积极进取型是采用产品多元化，动，成本往往较高。积极进取型是采用产品多元化，导入互补产品以及调整市场策略来刺激消费者在淡导入互补产品以及调整市场策略来刺激消费者在淡季需求。季需求。两种决策思路两种决策思路 稳妥应变型与积极进取型稳妥应变型与积极进取型 5/26/202325生产与运作管理生产与运作管理u追赶策略：在计划时间内调节生产速率或人员水平来追赶策略：在计划时间内调节生产速率或人员水平来适应市场需求。如增减员工，加班，外协等。适应市场需求。如增减员工，加班，外协等。u平衡策略：在计划期内保持生产速率各人员水平不变，平衡策略：在计划期内保持生产速率各人员水
18、平不变，采用调节库存或部分开工来适应市场需求。采用调节库存或部分开工来适应市场需求。u混合策略：根据不同的情况，在不同的时期混合采用混合策略：根据不同的情况，在不同的时期混合采用以上两种策略。以上两种策略。三种制订策略三种制订策略 追赶策略、平衡策略与混合策略追赶策略、平衡策略与混合策略5/26/202326生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理主生产计划的功能主生产计划的功能MPS能力限制能力限制产品提前期限制产品提前期限制预测预测总体计划总体计划客户订单客户订单确定生产数量确定生产数量安排生产时间安排生产时间识别生产品种识别生产品种5/26/202328生产与运作管理生产
19、与运作管理二、主生产计划的制定二、主生产计划的制定u主生产计划（主生产计划（MPSMPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体要确定每一具体的最终产品在每一具体时间时间段内段内的生产的生产数量数量。uMPSMPS所满足的约束条件所满足的约束条件 MPSMPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量生产总量；其次，在决定产品批量和生产时间时必须；其次，在决定产品批量和生产时间时必须考虑考虑资源约束资源约束。主生产计划的内容主生产计划的内容5/26/202329生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理主生产计划的制定主生产计划的制定(1)(
20、1)计算现有库存量计算现有库存量POHPOH 现有库存量是指每期的需求满足后仍有的、可利用库现有库存量是指每期的需求满足后仍有的、可利用库存量。它等于上期末库存量加当期存量。它等于上期末库存量加当期MPSMPS量，再减去当期量，再减去当期预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：POHPOH期初库存量当期期初库存量当期MPSMPS量量MAXMAX（预计需求量，实际量）预计需求量，实际量）(2)(2)决定决定MPSMPS的生产量和生产时间：的生产量和生产时间：当期当期POHPOH为负数时，应在该期补够为负数时，应在该期补够POHPOH量量(3)(3)计算待分
21、配库存计算待分配库存ATPATP 即在当期至下一个即在当期至下一个MPSMPS时可接受新订单的最大量。当时可接受新订单的最大量。当ATPATP大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要用用MPSMPS补足补足ATPATP量。量。5/26/202331生产与运作管理生产与运作管理MPS计划实例计划实例当当POH出现负值时，出现负值时，实际订货量如果实际订货量如果小于需求数且可小于需求数且可以冲抵的话，可以冲抵的话，可能没问题。否则，能没问题。否则，将引起货期问题将引起货期问题!如果营销部门要如果营销部门要求第求第4周与第周与第5周周发货量都达到预发货
22、量都达到预期需求量的话，期需求量的话，第第5周的周的POH量为量为8-(20-4)+(40-38)=-10。即将缺货。即将缺货10件。这时可考虑件。这时可考虑调整第调整第3周的周的MPS接受前三张新订接受前三张新订单后，单后，ATP将发生将发生变化，营销部门变化，营销部门发现新订单数大发现新订单数大于累计于累计ATP时，应时，应考虑订单的货期考虑订单的货期能否满足！能否满足！在第在第6周（下一个周（下一个MPS执行）前，共执行）前，共有订单有订单82件，已件，已大于第大于第5周（即出周（即出货周）的累计可货周）的累计可签约量，因此，签约量，因此，最后一张订单销最后一张订单销售部门不能满足售部门
23、不能满足货期。货期。以后各周，只在有以后各周，只在有MPS量时才计算量时才计算ATP，计算方法为该周，计算方法为该周的的MPS量减去该周至量减去该周至下一期（不含该期）下一期（不含该期）MPS量到达为止的全量到达为止的全部已订货量，不再部已订货量，不再重复计算重复计算POH，因为，因为已在第一周被使用已在第一周被使用过了。为：过了。为：80（84）68在未发生在未发生MPS的各的各周，累计可签约周，累计可签约量为上周的可签量为上周的可签约量，即为约量，即为7第一周的第一周的ATP量为量为现有现有POH量（期初）量（期初）加本周的加本周的MPS量减量减去直至下一期（不去直至下一期（不含该期）含该期）MPS量到量到达为止的全部订货达为止的全部订货量。为：量。为：450（2315）7第二周累计为第二周累计为75/26/202332生产与运作管理生产与运作管理作业：作业：P118 P118 1、2、第六章第六章 生产总体计划与主生产计划生产总体计划与主生产计划5/26/202333