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1、人力资源部2007-03-16 宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司人力资源部2006 财年工作总结暨2007 财年工作规划0目目 录录一、人力资源部2007财年工作规划三、组织发展部06财年工作总结暨07财年工作规划四、招聘管理部06财年工作总结暨07财年工作规划二、人力资源部2006财年工作总结五、薪酬福利部06财年工作总结暨07财年工作规划六、培训发展部、文化宣导部06财年工作总结暨07财年工作规划七、营销干部部06财年工作总结暨07财年工作规划八、研发干部部06财年工作总结暨07财年工作规划1目目 录录九、供应链干部部06财年工作总结暨07财年工作规划十一、华东区06财年工作总结暨07财
2、年工作规划十二、华南区06财年工作总结暨07财年工作规划十、北京研究所06财年工作总结暨07财年工作规划十三、华北区06财年工作总结暨07财年工作规划十四、西北区06财年工作总结暨07财年工作规划十五、东北区06财年工作总结暨07财年工作规划十六、G2人事行政部06财年工作总结暨07财年工作规划2宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司一、人力资源部2007 财年工作规划3目目 录录一、部门价值和职责三、2007财年内外环境分析四、2007财年部门目标和KPI指标二、2006财年工作回顾及存在问题五、2007财年工作策略和重要举措六、2007财年主要策略举措的时间进度控制七、2007财年人力系统的组
3、织结构八、2007财年人力系统的预算4一、部门价值和职责一、部门价值和职责部门价值 部门价值q q成为公司的业务战略伙伴（成为公司的业务战略伙伴（Business Partner Business Partner）q q成为公司的变革推动者 成为公司的变革推动者(Change Agent)(Change Agent)q q成为公司的内部人力资源咨询专家 成为公司的内部人力资源咨询专家(Internal HR Consultant)(Internal HR Consultant)q q成为公司的内部人力资源客户经理 成为公司的内部人力资源客户经理(Internal HR Customer Man
4、ager)(Internal HR Customer Manager)部门职责 部门职责q q为公司的中长期业务战略和年度经营策略提供组织保障；为公司的中长期业务战略和年度经营策略提供组织保障；q q为公司的中长期业务战略和年度经营策略提供人才保障；为公司的中长期业务战略和年度经营策略提供人才保障；q q参与制定和落实符合公司价值导向的员工绩效管理体系和激励体系；参与制定和落实符合公司价值导向的员工绩效管理体系和激励体系；q q参与公司的企业文化建设和组织气氛营造；参与公司的企业文化建设和组织气氛营造；q q构建公司的基于战略和文化的人力资源运营平台，并打造一支具有专业服务能力的 构建公司的基
5、于战略和文化的人力资源运营平台，并打造一支具有专业服务能力的 人力资源团队。人力资源团队。5二、二、20062006财年工作回顾及存在问题财年工作回顾及存在问题工作回顾及存在问题 工作回顾及存在问题1.1.规划并初步搭建了公司人力资源管理体系的基本组织框架，形成了三级 规划并初步搭建了公司人力资源管理体系的基本组织框架，形成了三级HR HR运作雏形；运作雏形；但公司整体的 但公司整体的HR HR系统运营平台远未形成 系统运营平台远未形成；2.2.较好满足了公司快速成长过程的人才需求，全年人才引进 较好满足了公司快速成长过程的人才需求，全年人才引进1150 1150余人；余人；但快速响应的人才
6、但快速响应的人才引进系统尚未完善，尤其是高端人才引进及时性不够，缺乏战略招聘意识 引进系统尚未完善，尤其是高端人才引进及时性不够，缺乏战略招聘意识；3.3.初步建立了公司的干部任免政策，制定并实施了应届高校生软着陆计划，但 初步建立了公司的干部任免政策，制定并实施了应届高校生软着陆计划，但人才管 人才管理体系从专业构面（任职资格体系、能力模型、员工职业通道、干部评估工具等）理体系从专业构面（任职资格体系、能力模型、员工职业通道、干部评估工具等）、到、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部
7、信息管理等）远未完善 远未完善；4.4.较好地完成了企业文化项目，但 较好地完成了企业文化项目，但文化建设的规范化、日常化须常抓不懈 文化建设的规范化、日常化须常抓不懈；薪酬项目已进；薪酬项目已进入最后的套改阶段，但 入最后的套改阶段，但绩效管理体系的配套需要公司多部门的共同努力 绩效管理体系的配套需要公司多部门的共同努力；5.5.HR HR团队经受住了 团队经受住了2006 2006年的压力与考验，但 年的压力与考验，但从业人员的专业素质参差不齐，且尚在磨合 从业人员的专业素质参差不齐，且尚在磨合之中 之中。6二、二、20062006财年工作回顾及存在问题财年工作回顾及存在问题 2006 2
8、006财年 财年KPI KPI指标达成情况 指标达成情况类别KPI指标 目标值 达成值 计算方法考核指标1、关键人才引进达成率 90%92.4%达成率到位人数/需求总数2、关键岗位干部储备率 20%?!储备率实际储备数/编制人数3、关键岗位干部任职合格率 80%待结果 全格率胜任的人数/总人数4、关键人才流失率 15%4.5%流失率流失人数/总人数5、企业文化项目启动、宣导与落地 12/06完成 01/07完成过程全员参与；文化纲要宣导日常化、标准化、全员化6、薪酬激励项目启动、套改与维护 10/06完成 03/07完成规范性、前瞻性解决公司薪酬体系，提升激励有效性观察指标1、人力成本的有效性
9、 85%88.2有效性年末在职人数人力成本/人力总成本2、人员结构的合理性 17.0 1:8.9 支持性人员数/业务人员数3、内部客户服务满意度 65%待结果部门被有效投诉次数；内部客户满意度评价部门得分7三、三、20072007财年内外环境分析财年内外环境分析行业环境 行业环境q q 手机市场容量与手机内容市场未来几年仍将成显著增长，但竞争更加白热化；手机市场容量与手机内容市场未来几年仍将成显著增长，但竞争更加白热化；q q 运营商强化手机定制，把控产业链；运营商强化手机定制，把控产业链；q q 渠道商预计 渠道商预计07 07年将有重大变化：电子商务、集中度将成为主轴；年将有重大变化：电子
10、商务、集中度将成为主轴；q q 国际电信组织委托中国联通制定双模双待手机标准；国际电信组织委托中国联通制定双模双待手机标准；q q 3G 3G商用化带来新的机会和挑战；商用化带来新的机会和挑战；q q 行业人才竞争格局发生变化，行业人才总量增加，但高端人才资源相对短缺的状况 行业人才竞争格局发生变化，行业人才总量增加，但高端人才资源相对短缺的状况更加突出。更加突出。8三、三、20072007财年内外环境分析财年内外环境分析公司内部环境 公司内部环境q q 经营规模的快速扩大 经营规模的快速扩大,使管理相对滞后的问题更加突出；使管理相对滞后的问题更加突出；q q 组织规模的快速膨胀 组织规模的快
11、速膨胀,对各级管理者的领导力带来巨大挑战；对各级管理者的领导力带来巨大挑战；q q 多事业部的运作 多事业部的运作,对公司的组织管控模式提出新的要求；对公司的组织管控模式提出新的要求；q q 市场快速响应的要求 市场快速响应的要求,对公司流程重整的需求更加迫切；对公司流程重整的需求更加迫切；q q 公司在产品设计、产品管理、供应链管理能力上的提升，将受制于人才；公司在产品设计、产品管理、供应链管理能力上的提升，将受制于人才；q q 公司激励体系的建立，对预防组织膨胀后的僵化至关重要；公司激励体系的建立，对预防组织膨胀后的僵化至关重要；q q 公司对核心人才的统一管理能力，将影响到公司的做大做强
12、。公司对核心人才的统一管理能力，将影响到公司的做大做强。9三、三、20072007财年内外环境分析财年内外环境分析人力系统 人力系统SWOT SWOT分析 分析q 优势1.HR组织框架已初步搭建；2.HR系统与业务系统的互动较为良性；3.HR团队士气高昂。q 劣势1.HR运营平台尚在构建之中；2.HR系统对业务系统支持的有效性不够；3.HR系统各模块的专业性不够，作业较粗放。q 机会1.行业人才竞争格局的变化便于我们因势利导；2.公司对人力资源管理的重视；3.公司允许适时引入外部管理咨询资源。q 威胁1.公司品牌对外部人才的吸引力不够；2.外部高素质HR人才资源稀缺；3.公司经营规模和组织规模
13、的扩大对HR管理构成4.巨大压力。10四、四、20072007财年部门目标和财年部门目标和KPIKPI指标指标年度工作目标 年度工作目标1.1.为公司未来 为公司未来2-3 2-3年的业务发展战略和 年的业务发展战略和2007 2007年度经营策略提供组织保障；年度经营策略提供组织保障；2.2.为公司未来 为公司未来2-3 2-3年的业务发展战略和 年的业务发展战略和2007 2007年度经营策略提供人才保障；年度经营策略提供人才保障；3.3.初步构建公司的员工激励体系 初步构建公司的员工激励体系 员工绩效管理制度和分配制度；员工绩效管理制度和分配制度；4.4.开展规范化、日常化的文化建设活动
14、，营造良好的组织氛围；开展规范化、日常化的文化建设活动，营造良好的组织氛围；5.5.提升人力资源系统的专业服务能力和从业人员的 提升人力资源系统的专业服务能力和从业人员的HR HR专业水平。专业水平。11四、四、20072007财年部门目标和财年部门目标和KPIKPI指标指标 2007 2007财年 财年KPI KPI考核指标 考核指标类别 KPI指标 目标值 权重 计算方法考核指标1、关键人才引进达成率92%20%达成率到位人数/需求总数100%2、关键岗位干部任职合格率75%20%合格率合格人数/总人数100%3、绩效考核覆盖率95%15%覆盖率被考核人数/总人数100%4、员工流失率25
15、%15%流失率年员工流失人数/（年末实际人数年员工流失人数）5、人均产值 15%期内销售收入/期内平均人数6、公司内部客户满意度65%15%公司组织调查结果观察指标1、人力成本有效性85%25%有效性年末在职人数人力成本/人力总成本2、人力结构合理性17.050%合理性支持性人员数/业务人员数3、对公司决策支持满意度 合格25%总经理评价12五、五、20072007财年工作策略和重要举措财年工作策略和重要举措1.组织策略：组织策略：设计、优化和建立基于公司业务战略和运营效率的组织体制 设计、优化和建立基于公司业务战略和运营效率的组织体制1.1 2007 1.1 2007年 年4 4月 月15
16、15日前完成 日前完成“组织与流程项目 组织与流程项目”启动大会；在项目过程中，充分发挥 启动大会；在项目过程中，充分发挥 领导小组、项目小组、推动小组的作用。领导小组、项目小组、推动小组的作用。1.2 1.2 明确公司总部与战略事业单元之间的组织管控模式。明确公司总部与战略事业单元之间的组织管控模式。1.3 1.3 建立公司的决策机制（决策信息、决策程序、决策方式）。建立公司的决策机制（决策信息、决策程序、决策方式）。1.4 1.4 设计和构建各战略事业单元之间的公用管理平台（人力、行政、财务、信息）。设计和构建各战略事业单元之间的公用管理平台（人力、行政、财务、信息）。1.5 1.5 设计
17、和构建各战略事业单元之间在品牌管理、终端投入管理和行业应用业务上的 设计和构建各战略事业单元之间在品牌管理、终端投入管理和行业应用业务上的 统一组织模式。统一组织模式。1.6 1.6 协助营销中心设计和规范各办事处分类组织模型和人力规划管理。协助营销中心设计和规范各办事处分类组织模型和人力规划管理。1.7 1.7 协助研发中心设计和控制各驻外研发分支的组织规模和人力编制。协助研发中心设计和控制各驻外研发分支的组织规模和人力编制。1.8 1.8 协助 协助G2 G2事业部设计和控制组织结构和人力规划。事业部设计和控制组织结构和人力规划。13五、五、20072007财年工作策略和重要举措财年工作策
18、略和重要举措2.人才策略：人才策略：按照 按照“内部培养为主、外部引进为辅 内部培养为主、外部引进为辅”的原则，逐步建立健全公司 的原则，逐步建立健全公司 的人才培养体系，强化干部队伍管理。的人才培养体系，强化干部队伍管理。2.1 2.1 将组织发展部升格为一级部门，强化干部队伍管理，主要包括公司对干部的选拔、评估、将组织发展部升格为一级部门，强化干部队伍管理，主要包括公司对干部的选拔、评估、任免、考核、淘汰、调配、培训、作风建设等。任免、考核、淘汰、调配、培训、作风建设等。2.2 2.2 实施关键岗位干部领导力提升计划，主要针对营销系统办事处主任的综合管理能力、实施关键岗位干部领导力提升计划
19、，主要针对营销系统办事处主任的综合管理能力、研发系统项目经理的项目管理能力、供应链和职能系统管理人员的专业管理能力，研发系统项目经理的项目管理能力、供应链和职能系统管理人员的专业管理能力，整合内、整合内、外部资源实施专训。外部资源实施专训。2.3 2.3 继续实践和检讨应届高校生软着陆计划，创立一套基层人才培养办法。继续实践和检讨应届高校生软着陆计划，创立一套基层人才培养办法。2.4 2.4 持续建设快速响应的人才引进系统，总部招聘管理部在战略人才和高端人才招聘上发挥 持续建设快速响应的人才引进系统，总部招聘管理部在战略人才和高端人才招聘上发挥 主导作用；在通用人才的招聘上 主导作用；在通用人
20、才的招聘上,招聘管理部主要进行计划协调和资源整合 招聘管理部主要进行计划协调和资源整合,各业务中心 各业务中心 干部部、各事业部人事行政部、各大区人力资源部实施招聘。干部部、各事业部人事行政部、各大区人力资源部实施招聘。2.5 2008 2.5 2008届毕业生将由总部统一招聘、统一培养、统一薪酬标准，大区及办事处定向使用。届毕业生将由总部统一招聘、统一培养、统一薪酬标准，大区及办事处定向使用。14五、五、20072007财年工作策略和重要举措财年工作策略和重要举措3.激励策略：激励策略：根据公司价值导向原则，构建公司的 根据公司价值导向原则，构建公司的“价值创造 价值创造 价值评价 价值评价
21、 价值 价值 分配 分配”机制。机制。3.1 3.1 制定公司的员工绩效管理制度，主要包括职能系统的中基层员工季度绩效考 制定公司的员工绩效管理制度，主要包括职能系统的中基层员工季度绩效考核制度、年度综合评定管理办法、营销系统的月 核制度、年度综合评定管理办法、营销系统的月/季 季/年考核与奖金分配办 年考核与奖金分配办法、研发系统的月度考核与奖金分配办法、生产系统冲量考核与奖金分配办法等。法、研发系统的月度考核与奖金分配办法、生产系统冲量考核与奖金分配办法等。3.2 3.2 制定公司的薪酬管理制度，包括薪酬管理手册、薪酬套改实施方案、薪酬 制定公司的薪酬管理制度，包括薪酬管理手册、薪酬套改实
22、施方案、薪酬套改培训方案等。套改培训方案等。3.3 3.3 与相关部门协作制定公司的股票期权管理暂行办法。与相关部门协作制定公司的股票期权管理暂行办法。3.4 3.4 福利政策的开发与推行：适度开发新的福利制度，以利于人才的长期保留；对 福利政策的开发与推行：适度开发新的福利制度，以利于人才的长期保留；对现有福利项目进行整合，以提升其使用效率。现有福利项目进行整合，以提升其使用效率。3.5 3.5 把握人力成本控制与激励效果的平衡关系。把握人力成本控制与激励效果的平衡关系。15五、五、20072007财年工作策略和重要举措财年工作策略和重要举措4.文化策略：文化策略：承接文化项目的成果，使公司
23、文化建设工作规范化、日常化；通过 承接文化项目的成果，使公司文化建设工作规范化、日常化；通过一系列有计划的文化及员工关系活动，营造公司良好的组织气氛。一系列有计划的文化及员工关系活动，营造公司良好的组织气氛。4.1 4.1 新员工文化培训 新员工文化培训 入模教育 入模教育q q 加大入职文化培训的力度和时间（加大入职文化培训的力度和时间（3 3天）；天）；q q 统一文化培训教材（标准化 统一文化培训教材（标准化/专题化 专题化/生动化 生动化/现身说法）；现身说法）；q q 打造一支通过资格认证的内部文化培训讲师队伍；打造一支通过资格认证的内部文化培训讲师队伍；q q 所有新员工均须参加入
24、职培训并通过文化考试后方可上岗。所有新员工均须参加入职培训并通过文化考试后方可上岗。4.2 4.2 文化建设规范化、日常化 文化建设规范化、日常化 文化落地 文化落地q q 通过一系列有计划的主题活动，带动文化从理念层向行为层转化；通过一系列有计划的主题活动，带动文化从理念层向行为层转化；q q 每个季度开展一次优秀安全评选活动，增加员工对文化认知度和生动性；每个季度开展一次优秀安全评选活动，增加员工对文化认知度和生动性；q q 对宇龙杂志和网站宣传内容进行改版，扩大宇龙文化的内外冲击力；对宇龙杂志和网站宣传内容进行改版，扩大宇龙文化的内外冲击力；q q 以总经理沟通日为切入点，打通公司决策层
25、与各级管理者和员工的立体沟通渠道；以总经理沟通日为切入点，打通公司决策层与各级管理者和员工的立体沟通渠道；q q 继续各种员工关系活动（如生日会、联谊会、联欢会、运动会等）。继续各种员工关系活动（如生日会、联谊会、联欢会、运动会等）。16五、五、20072007财年工作策略和重要举措财年工作策略和重要举措5.“内功修炼 内功修炼”策略：策略：通过不断提升人力系统的自身能力 通过不断提升人力系统的自身能力,打造并逐步完善公司 打造并逐步完善公司的人力资源运营平台 的人力资源运营平台,为各级管理者和员工提供专业人力资源服务。为各级管理者和员工提供专业人力资源服务。5.1 5.1 通过实践锻炼与顾问
26、公司知识传递 通过实践锻炼与顾问公司知识传递,持续提升现有人员的专业能力。持续提升现有人员的专业能力。5.2 5.2 有计划的引进目标企业 有计划的引进目标企业HR HR专业人士 专业人士,以改善人力系统的人才结构。以改善人力系统的人才结构。5.3 5.3 将组织发展部升级为公司一级部门 将组织发展部升级为公司一级部门,以强化干部队伍管理。以强化干部队伍管理。5.4 5.4 将绩效管理部从考核薪酬部独立出来，以加强绩效考核力度。将绩效管理部从考核薪酬部独立出来，以加强绩效考核力度。5.5 5.5 在各大区建立人力资源部，并纳入总部人力资源部统一管理，以实现大区 在各大区建立人力资源部，并纳入总
27、部人力资源部统一管理，以实现大区 人力资源部对公司各战略事业单元的平衡服务。人力资源部对公司各战略事业单元的平衡服务。17六、六、20072007财年主要策略举措的时间进度控制财年主要策略举措的时间进度控制项目内容 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3组织与流程咨询项目驻外研发机构的组织设计与人力规划G2事业部的组织设计与人力规划关键岗位干部领导力提升计划07届高校生软着陆计划实施外部人才招聘计划实施08届高校生招聘计划实施薪酬手册与薪酬套改绩效管理制度建立健全06年度综合评定实施文化建设与员工关系活动新员文化入模教育人力系统“内功”修炼18七、七、20072007财年人力系统
28、的组织结构财年人力系统的组织结构副总经理 副总经理组织发展部 组织发展部 人力资源部 人力资源部 行政管理部 行政管理部干 干部 部管 管理 理部 部干 干部 部考 考核 核部 部绩 绩效 效管 管理 理部 部薪 薪酬 酬福 福利 利部 部招 招聘 聘管 管理 理部 部培 培训 训发 发展 展部 部文 文化 化宣 宣导 导部 部区 区域 域管 管理 理部 部营 营销 销干 干部 部部 部研 研发 发干 干部 部部 部工 工厂 厂干 干部 部部 部G2 G2人 人事 事行 行政 政部 部戴 戴文 文人 人事 事行 行政 政部 部战略事业单元 战略事业单元副总经理 副总经理各 各大 大区 区人 人
29、力 力资 资源 源部 部19宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司二、人力资源部2006 财年工作总结20宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司三、组织发展部06 财年工作总结暨07 财年工作规划21一、部门价值与职责二、2006财年总结u06财年主要工作及重要事项回顾u06财年KPI指标达成u06财年工作中存在问题及改进措施u工作心得与标杆学习分析三、2007年计划u07财年工作目标u07财年考核指标u07财年主要工作策略与举措u07财年工作计划进度控制u学习提高（团队成长、骨干培养与自我提高）u资源、问题与建议22 部门价值 部门价值成为公司干部培养和人才梯队建设的黄埔军校；成为公司干部培养和人才
30、梯队建设的黄埔军校；成为公司干部信息管理和人事决策的支撑平台和辅助决策系统；成为公司干部信息管理和人事决策的支撑平台和辅助决策系统；部门价值与职责 部门价值与职责 部门职责 部门职责根据公司的业务战略 根据公司的业务战略/经营策略进行组织设计和优化 经营策略进行组织设计和优化；制定公司人才策略和人才管理规划，并协调实施 制定公司人才策略和人才管理规划，并协调实施；建立干部管理体系，制定并完善公司人才管理机制；建立干部管理体系，制定并完善公司人才管理机制；负责公司人才选拔、评估、任免、调配等流程的实施和优化 负责公司人才选拔、评估、任免、调配等流程的实施和优化；建立并持续优化公司关键岗位人才的任
31、职资格及能力模型；建立并持续优化公司关键岗位人才的任职资格及能力模型；制定公司核心骨干人才及应届毕业生内部培养计划，并推动实施；制定公司核心骨干人才及应届毕业生内部培养计划，并推动实施；制定公司各战略业务单元人才储备计划并推动实施；制定公司各战略业务单元人才储备计划并推动实施；23主要工作及重要事项回顾 主要工作及重要事项回顾 流程建设 流程建设干部任免权限与操作流程 干部任免权限与操作流程 2006 2006年 年5 5月 月关键人才储备制度 关键人才储备制度 2006 2006年 年6 6月 月干部访谈制度 干部访谈制度 2006 2006年 年6 6月 月员工考勤制度第一版 员工考勤制度
32、第一版 2006 2006年 年7 7月 月入模导师管理制度 入模导师管理制度 2006 2006年 年8 8月 月宇龙通信末位淘汰制度 宇龙通信末位淘汰制度 2006 2006年 年9 9月 月生产调度中心冲量激励方案 生产调度中心冲量激励方案 2006 2006年 年10 10月 月应届毕业生转正及优秀导师评选制度 应届毕业生转正及优秀导师评选制度2006 2006年 年12 12月 月 2006 2006年度综合评定制度 年度综合评定制度 2007 2007年 年2 2月、月、3 3月 月干部管理根据干部管理任免权限与操作流程有关规定，建立了统一的干部任免、评估、访谈等标准作业程序，根据
33、干部管理任免权限与操作流程有关规定，建立了统一的干部任免、评估、访谈等标准作业程序，并导入 并导入360 360度评估及组织氛围调查力求干部评价和管理体系更为客观、科学，结果更为真实有效，财年内共 度评估及组织氛围调查力求干部评价和管理体系更为客观、科学，结果更为真实有效，财年内共评估任免副经理及以上级别干部 评估任免副经理及以上级别干部68 68人次，降免各级干部 人次，降免各级干部7 7人次，输出干部评估专项评估报告 人次，输出干部评估专项评估报告5 5次，干部访谈 次，干部访谈超过百人次。超过百人次。协助资源认证部、供应链管理部、审计部、总经理办公室、无线事业部、物流中心等部门进行了组织
34、架 协助资源认证部、供应链管理部、审计部、总经理办公室、无线事业部、物流中心等部门进行了组织架构设计及部门职责确定。构设计及部门职责确定。0 06 6财年总结 财年总结-主要工作及重要事项回顾 主要工作及重要事项回顾24主要工作及重要事项回顾 主要工作及重要事项回顾企业文化项目 企业文化项目是 企业文化项目是2006 2006财年人力资源部两大重点专项工作之一，财年人力资源部两大重点专项工作之一，2006 2006年同样被定义为企业管理 年同样被定义为企业管理年，文化年。组织发展部作为项目的组织推动负责部门，自 年，文化年。组织发展部作为项目的组织推动负责部门，自2006 2006年 年7 7
35、月项目招标开始，历经项目 月项目招标开始，历经项目商务谈判、项目启动、访谈调研、项目研讨、文化成果评审、项目宣贯的全程参与、高效推动，商务谈判、项目启动、访谈调研、项目研讨、文化成果评审、项目宣贯的全程参与、高效推动，保证了文化项目成果的交付和文化宣贯的有效性实施。保证了文化项目成果的交付和文化宣贯的有效性实施。应届生软着陆计划 为了引导新应届毕业生尽快融入公司企业文化，增强归属感和凝聚力，形成人才储备，人力资源部拟定了 为了引导新应届毕业生尽快融入公司企业文化，增强归属感和凝聚力，形成人才储备，人力资源部拟定了 2006 2006年应届毕业生软着陆计划；年应届毕业生软着陆计划；为了更好地加强
36、对应届毕业生的培训和培养工作，组织发展部制定了入模导师制度，从公司中选拔了一 为了更好地加强对应届毕业生的培训和培养工作，组织发展部制定了入模导师制度，从公司中选拔了一批认同宇龙公司企业文化、业务能力强、具备一定管理能力的各系统业务骨干、主管领导担任入模导师，通 批认同宇龙公司企业文化、业务能力强、具备一定管理能力的各系统业务骨干、主管领导担任入模导师，通过对新应届毕业生实习计划的指导和导师与员工的深入沟通加强、加快应届毕业生对企业和岗位的认知；过对新应届毕业生实习计划的指导和导师与员工的深入沟通加强、加快应届毕业生对企业和岗位的认知；应届生实习期届满，制定了应届毕业生转正方案和应届毕业生转正
37、定薪方案，同时选拔出了 应届生实习期届满，制定了应届毕业生转正方案和应届毕业生转正定薪方案，同时选拔出了2006 2006应届毕业生 应届毕业生的优秀代表和优秀导师。的优秀代表和优秀导师。2006 2006应届毕业生软着陆计划实施效果显著，对于应届毕业生的成长、导师的管理能力历练都有显著提高，尤 应届毕业生软着陆计划实施效果显著，对于应届毕业生的成长、导师的管理能力历练都有显著提高，尤其是对企业雇主品牌的提升具有潜在的积极影响，从一定程度上促进了 其是对企业雇主品牌的提升具有潜在的积极影响，从一定程度上促进了2007 2007届应届毕业生的招聘工作，今后 届应届毕业生的招聘工作，今后更要将应届
38、毕业生软着陆计划坚持不懈的贯彻下去并持续优化；更要将应届毕业生软着陆计划坚持不懈的贯彻下去并持续优化；0066财年总结财年总结-主要工作及重要事项回顾主要工作及重要事项回顾25人力资源部 人力资源部KPI KPI指标达成 指标达成0 06 6财年总结 财年总结-KPI-KPI指标达成 指标达成KPI指标 目标值 达成值 计算方法考核指标1、关键人才引进达成率 90%92.4%/85.7%达成率到位人数/需求总数2、关键岗位干部储备率 20%储备率实际储备数/编制人数3、关键岗位干部任职合格率 80%财年评定后 全格率胜任的人数/总人数4、关键人才流失率 15%4.5%/25.9%流失率流失人数
39、/总人数5、企业文化项目启动、宣导与落地 12/06完成 01/07完成过程全员参与；文化纲要宣导日常化、标准化、全员化6、薪酬激励项目启动、套改与维护 10/06完成 03/07完成规范性、前瞻性解决公司薪酬体系，提升激励有效性观察指标1、人力成本的有效性 85%有效性年末在职人数人力成本/人力总成本2、人员结构的合理性 17.0 支持性人员数/业务人员数3、内部客户服务满意度 65%部门被有效投诉次数；内部客户满意度评价部门得分2606 06财年公司组织规模扩张迅猛，组织发展部初设立，部门在工作规划的前瞻性和计划性不足，财年公司组织规模扩张迅猛，组织发展部初设立，部门在工作规划的前瞻性和计
40、划性不足，未站在公司层面考虑年度整体人力资源编制规划，有效实现牵引 未站在公司层面考虑年度整体人力资源编制规划，有效实现牵引；06 06财年建立了干部任免、储备、访谈、应届生培养等一系列制度，但干部管理体系尚未真正 财年建立了干部任免、储备、访谈、应届生培养等一系列制度，但干部管理体系尚未真正建立起来，尤其是在干部任职能力评估、储备干部的培养、干部的轮岗及调配、干部信息库建 建立起来，尤其是在干部任职能力评估、储备干部的培养、干部的轮岗及调配、干部信息库建立及完善、干部的绩效考核、关键岗位继任者、以干部领导力提升为主导的在职培训规划等一 立及完善、干部的绩效考核、关键岗位继任者、以干部领导力提
41、升为主导的在职培训规划等一系列工作还未深入；系列工作还未深入；作为人力资源的 作为人力资源的R&D R&D部门，未能站在战略和组织角度深入思考问题，内部流程体系的建设和 部门，未能站在战略和组织角度深入思考问题，内部流程体系的建设和工作接口的梳理仍有很多不完善和不顺畅的环节，对人力资源部各干部部及大区 工作接口的梳理仍有很多不完善和不顺畅的环节，对人力资源部各干部部及大区HR HR未能形成有 未能形成有效的指导和工作牵引；效的指导和工作牵引；部分工作尤其是干部的统一储备、培养和调配，未能真正发挥组织发展部的职能，任免也多 部分工作尤其是干部的统一储备、培养和调配，未能真正发挥组织发展部的职能，
42、任免也多基于业务部门需求而非真正考察评估待晋升人员的任职能力；基于业务部门需求而非真正考察评估待晋升人员的任职能力；干部信息化建设和信息库管理远未完善；干部信息化建设和信息库管理远未完善；0 06 6财年总结 财年总结-工作中存在问题及改进措施 工作中存在问题及改进措施2706 06财年总结 财年总结-工作心得与标杆 工作心得与标杆学习分析 学习分析 认真学习中共中央组织部的组织运作模式 认真学习中共中央组织部的组织运作模式 组织部的定位及其工作职责（职责定位清晰，理论研究、组织建设、干部管理、人才 组织部的定位及其工作职责（职责定位清晰，理论研究、组织建设、干部管理、人才队伍建设、教育培训，
43、中组部与人事部的区别？）；队伍建设、教育培训，中组部与人事部的区别？）；组织部党内地位及对于各级党员领导干部影响力的形成（权威、必由）；组织部党内地位及对于各级党员领导干部影响力的形成（权威、必由）；规范和约束各级领导干部的知、言、行（规范和标准，决策意见）；规范和约束各级领导干部的知、言、行（规范和标准，决策意见）；新思想、新文化、新理念传播的组织和评估 新思想、新文化、新理念传播的组织和评估 对于党建工作的良好开展 对于党建工作的良好开展 与纪检委的联席会议制度，与纪检委的联席会议制度，组织活力与管控能力（党员先进性教育、三讲、八荣八耻、和谐社会）组织活力与管控能力（党员先进性教育、三讲、
44、八荣八耻、和谐社会）学习并借鉴天音组织发展部、华为荣誉部的工作规划和开展思路 学习并借鉴天音组织发展部、华为荣誉部的工作规划和开展思路28年度工作目标 年度工作目标基于公司战略及组织文化构建定位清晰、权责明确、科学规范的组织发展部平台 基于公司战略及组织文化构建定位清晰、权责明确、科学规范的组织发展部平台为公司的可持续发展提供组织保障；为公司的可持续发展提供组织保障；厘清组织及编制，并根据公司战略完善新增组织和其他战略业务单元的培育和建 厘清组织及编制，并根据公司战略完善新增组织和其他战略业务单元的培育和建设；设；初步构建公司的干部管理体系，建立并逐步完善人才管理体系从专业构面（任职 初步构建
45、公司的干部管理体系，建立并逐步完善人才管理体系从专业构面（任职资格体系、能力模型、员工职业通道、干部评估工具等）、到管理构面（选拔、评 资格体系、能力模型、员工职业通道、干部评估工具等）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）的建设，年度 估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）的建设，年度将以职位管理体系、干部考评沟通及干部信息库建设为重点；将以职位管理体系、干部考评沟通及干部信息库建设为重点；设计分层、分类的人才储备计划并组织实施；设计分层、分类的人才储备计划并组织实施；提升组织发展部的专业服务能力和从业人员的 提升组织发展部的
46、专业服务能力和从业人员的HR HR专业水平。专业水平。07 07财年工作计划 财年工作计划 工作目标 工作目标29确立组织发展战略规划、管理政策和人才策略；明确组织发展部职责、分工和管理流程；建立统一规范的干部管理体系确定核心岗位和关键岗位设定原则及干部绩效考核要求；初步确定干部储备计划和人才梯队培养计划；建立干部信息库；实现组织发展部基本作业要求框架建设阶段完善阶段持续改进阶段组织结构的优化和调整；完善任职资格认证体系；完善干部测评和绩效评估体系；完善干部培养机制和职业生涯管理；调整优化储备计划和应届毕业生培养；优化组织发展部各项管理流程和作业程序；初步实现根据公司战略规划、组织结构调整及管
47、控模式，结合业务发展实际需要，进行相应调整，持续改进。HR实施计划3007 07财年工作计划 财年工作计划 考核指标 考核指标KPI指标 目标值 权重 计算方法或标准考核指标1、关键岗位干部任职合格率 80%30%合格率合格人数/总人数100%2、核心岗位干部储备率 20%20%核心岗位储备人员数量/核心岗位总数量3、干部管理制度的建立健全 定性 20%干部任免、评估、调配、培养、等办法4、干部信息库建设 定性 15%干部综合信息、成长路径、思想动态5、关键人才流失率 7%15%流失率关键人才流失人数/关键人才总人数100%观察指标1、职位管理与任职能力项目 定性 在薪酬项目基础上梳理职位体系
48、2、组织与流程项目 定性 项目达成日期项目启动日期31 基于公司战略及组织文化构建定位清晰、权责明确、科学规范的组织发展部架构；基于公司战略及组织文化构建定位清晰、权责明确、科学规范的组织发展部架构；厘清组织及编制，推动组织流程项目达成并富有成效实施；厘清组织及编制，推动组织流程项目达成并富有成效实施；明确公司总部与战略事业单元之间的组织管控模式。明确公司总部与战略事业单元之间的组织管控模式。建立公司的决策机制（决策信息、决策程序、决策方式）。建立公司的决策机制（决策信息、决策程序、决策方式）。设计和构建各战略事业单元之间的公用管理平台（人力、行政、财务、信息）。设计和构建各战略事业单元之间的
49、公用管理平台（人力、行政、财务、信息）。设计和构建各战略事业单元之间在品牌管理、终端投入管理和行业应用业务上的统一组织模式。设计和构建各战略事业单元之间在品牌管理、终端投入管理和行业应用业务上的统一组织模式。协助营销中心设计和规范各办事处分类组织模型和人力规划管理。协助营销中心设计和规范各办事处分类组织模型和人力规划管理。协助研发中心设计和控制各驻外研发分支的组织规模和人力编制。协助研发中心设计和控制各驻外研发分支的组织规模和人力编制。协助 协助G2 G2事业部设计和控制组织结构和人力规划。事业部设计和控制组织结构和人力规划。根据公司战略、组织管控模式、业务发展及经营策略构建并优化公司新增战略
50、单元的组织模式设计和人力编 根据公司战略、组织管控模式、业务发展及经营策略构建并优化公司新增战略单元的组织模式设计和人力编制并协助部门实现组织机体的培育。制并协助部门实现组织机体的培育。07 07财年工作计划 财年工作计划 主要工作策略与举措 主要工作策略与举措组织策略：组织策略：设计、优化和建立基于公司业务战略和运营效率的组织体制 设计、优化和建立基于公司业务战略和运营效率的组织体制。32 组织发展部的职能及权限要界定和明晰，组织发展部的职能及权限要界定和明晰，07 07年要重点加强人才培养机制的建立和人才梯队建设，建立 年要重点加强人才培养机制的建立和人才梯队建设，建立“统分 统分结合 结