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1、目录1认识“精益”与精益发展历程2在供应链与物流中的精益机会与8 大浪费34供应链与物流中的精益仓储与JIT 生产5推进精益精益工具6指标与评测：我们做的怎么样？1认识“精益”与精益发展历程2在供应链与物流中的精益机会与8 大浪费34供应链与物流中的精益仓储与JIT 生产5推进精益精益工具6指标与评测：我们做的怎么样？介绍精益思想的武装供应链与发展历程精益是以一种团队精神为基础，实现持续改善的生产方式，并如何识别并消除浪费什么是精益？精益的失败有哪些？1、不愿放弃对员工的管控2、不想占用有限的时间资源3、不希望在培训和改善上投入费用精益的实施1、具有自上而下的使改善顺利实施的管理保障 2、要有
2、自下而上的全体员工的热情参与和出谋划策 3、边培训边实干（作者观点）从精益生产到精益企业的速度之需l 速度之需：生产商与客户、供应商逐渐实现相互联系，并相互分享、相互协作 l 精益办公是指哪些方面：1）响应更及时 2）缩短产品或服务的提前期 3）减少生产差错和额外处理 4）提升员工积极性 5）降低交易成本 6）简化工作流程 l 怎样理解周期时间与处理时间：1）周期期间;完成一个操作流程所需要的时间；处理时间：将原材料或投入转变为制成品或产出的活动所需的时间 2）节拍时间的测算：将有效的工作时间除以客户需要完成的时间 3）进料仓库到出货仓库时间：审视关键材料或产品在工厂里停留的时间；l 问题：精
3、益生产的目的是什么？精益生产的目的在于降低浪费1认识“精益”与精益发展历程2在供应链与物流中的精益机会与8 大浪费34供应链与物流中的精益仓储与JIT 生产5推进精益精益工具6指标与评测：我们做的怎么样？供应链与物流中的精益机会森林里的树木（一）一、计划 好的计划必须对当前与未来的需求深入理解；（预测流程本质上是一个相互沟通协作的过程）l 预测中的浪费（包括预测流程中产生的一些浪费）n 让系统自己运行 n 以预算作为预测结果运作 n 通过调整预测数据来弥补供应问题 n 采用销售或运输数据与采用客户需求或订单数据 n 整体预测的准确度与SKU n 沟通不畅 n 只见树木不见森林 n 总计：一个好
4、的预测流程，应该使每个人都做好规划，减少因救火而产生的浪费，而不是仅仅做出反应 供应链与物流中的精益机会森林里的树木（二）二、采购 1）实现JIT 2）减少批量大小和缩短所需的提前期以更高频次，更小批量进行生产，从而减少库存量和缩短周期 3）做好总括订单，价格是预先定好，多个送货批次 三、制造 1）精益生产计划采用的理念是拉动式生产而非推动式生产目标接近：市场卖什么，就生产什么 2）按订单生产(MTO)与按库存生产（MTS)3）配送需求计划 4）在推动系统中，企业会进行大批量生产以便使固定成本被分摊在大量的产品上，因此减少了单位成本；而在拉动系统中，企业生产计划会更接近客户需求（市场上卖什么就
5、生产什么）供应链与物流中的精益机会森林里的树木（三）四、交付 1）运输工序 n 核心承运计划以降低供应商的数量，建立长期的合作伙伴关系 n 改善运输管理流程及自动化能力（如运输管理系统（TMS,有助于选择优化模式，合理精简设备，聚集订单和考虑多点提货）n 利用精益思想，审查复杂的进出口运输流程 2）配送工序 3）仓库作业中，各种浪费会导致的的问题 n 产生残次品、错品，导致返工 n 货物过量生产或超载 n 过量库存，导致空间被占用，效率降低 n 库存信息不准确 n 需要等待或寻找工具和设备 n 需要等待原材料或信息 n 过多的动作或者处理 n 毫无效率的处理步骤 n 错误的物流处理或存放距离和
6、位置不合理 n 引起信息处理及计算机问题(扫描仪故障等）供应链与物流中的精益机会森林里的树木（四）五、退货（考虑浪费问题的流程包括）1）减少在任何时间都开通的退货授权的数量，并允许开通的时限 2）降低退货的相关的货运成本 3）企业代表和客户都参与完善条例，并信守各项规则 4）消除多余部分的退货 不浪费则不匮乏客户角度是：不产生增值的活动（或价值）什么是浪费？八大浪费的解说1）库存浪费：持有成本占到产品总值的15%-30%2）运输和移动的浪费：理想状态，物料的接收或者使用时，一次性到位；在审视整个空间布局时，都应该从“流”的角度考虑问题；3）动作浪费的现象：总是在寻找工具，过多的弯腰或伸手争取物
7、料、物料放的太远 4）等待浪费：指将时间花在等待完成工作所需的物料、补给、信息或人员上 5）过量生产浪费：过量生产或者过量采购；精益的基本原则就是物料的平稳流动 6）多余工序浪费：物料或者信息处理中，并未给客户带来增值却花费了大量的时间或努力的方向 7）缺陷或错误浪费；主要涉及对产品进行维修、返工、或者拆毁等；其产生的原因有：落后的生产流程、过多的波动、供应存在的问题，培训部足或者不当，工具设备未调好或不够精密，现场布局混乱，库存过高等；8）管理浪费（或员工未尽其用）：需要你员工的创造力和参与积极性来消除以上7种浪费；怎样防范八大浪费？1认识“精益”与精益发展历程2在供应链与物流中的精益机会与
8、8 大浪费34供应链与物流中的精益仓储与JIT 生产5推进精益精益工具6指标与评测：我们做的怎么样？精益工具建房子需要有坚实的基础(基本)l 标准化作业 n 是指将真实生活中实际完成的最佳工作实践进行标准化，宗旨是通过尽可能少的差别操作达到高生产力，以使工作具有安全性和可重复操作性员工、设备、物料及生产过程的最佳组合 n 标准化实施的效果：整洁、安全、高效、有条理的工作环境前提是现场规划要做好 l 可视化辅助作业 n 标准化变为更易理解和遵循“可视化辅助作业”l 可视化的工作场所 n 主要包括可视化辅助作业、标识、标明存储区域、过道和工作区域等的地面画线，安灯，标签（有时候是色码）以及看板等
9、l 现场布局 n 精益思想另一个关键点：“流动”通过消除流程中的浪费，使物料保持流动，从而避免在队伍、过道中等待等等情况，实现这个关键的点设备自身的布局 n 好的布局能够：1、高效利用空间、设备及劳动力 n 2、提高信息、物料、劳动力的流动 n 3、提高员工的士气 n 4、改进与顾客/客户的接触 n 5、提高灵活性 精益工具建房子需要有坚实的基础（基本）l 5S：工作场所的组织化和标准化的5个步骤 n 5个步骤：整理、整顿、清扫、清洁、素养；其好处是：干净、有组织、有秩序、安全、高效及愉悦的工作环境；更好的服务质量、更低的成本、更强的实用性、更高的客户满意度 n 5S执行步骤：1、定置图展示正
10、在进行5S的整个区域，包括区域中的所有设备和物料摆放情况及物料的进出区域的流向；n 2、5S审查5s审查结果通常有1-5个等级，第五是最高；n 3、“以前旧照”没有实施前的记录 n 4、整理“不需之物”的移除(参考处置清单样本）；整顿：物有其所，物在其位，清理：所有的东西都应该是清洁的；清洁：创建一个完成各项任务和规程的统一方式每个人都用相同的方式完成工作；素养：保持正确处理规程的长期良好习惯；n 5S实施沟通的方法包括:5S海报，“以前和后来”的照片展示，5S简讯，5S活动、竞争、5s部门轮岗及成功案例 精益工具这不是高深的火箭科学（高级）l 减小批量与快速换模 n 减小批量好处：提前期的缩
11、短、库存水平的降低、满足波动需求的灵活性增加、废料及返工情况的减少降低总成本 n 快速换模 u 尝试分离准备工作、实际外部准备工作或者内部准备工作，将内部设计尽可能多地移到外部，以便能够减少换模时间 u 将换模需要的材料和工具移到靠近真正需要的地方 u 标准化实际流程(整合有可能被整合的步骤）和工具的使用 u 培训各工序的操作人员和机械人员 l 看板管理 n 本质上是用一种利用可视化控制连接各生产环节的方法，可以控制原料和其他资源的流动 l 源头质量 n 源头控制应用防差错法(消除失误替代法简化检测减少 n 全面质量管理有7种工具：持续改进、六西格玛、员工授权、杠杆管理、JIT、田口方法（通过
12、具体的统计方法提高质量）以及全面质量管理知识应用工具，如帕累托图、因果分析等；l 细胞生产 n 将原来处于不同部门的人员和设备重新安排在同一个团队中，以便让他们专注于生产某一件产品、提供某一项服务等；n 细胞生产的均衡化：计算好生产或服务系列的节拍时间；节拍时间可以帮助识别流程中的瓶颈；从而得知每项活动的完成的时间与员工的数量是否合适；（参考时间观察表）精益工具这不是高深的火箭科学（高级）全面生产维护（TPM)n 关注的是与设备相关的浪费和设备维护（预测性的维护）n 全面设备效率（OEE)=可用性*运行效率*质量合格率（参考全局设备效率观察表）精益分析工具 n 信息采集工具（简单的检查表，散点
13、图和因果图等）n 信息分析工具（帕累托图、流程图等）n 问题解决工具（五WHY法、直方图、和统计过程控制）n 统计过程四个步骤 u 过程评测 u 改变流程之前，确保这样做的明确理由；u 应试图减少或消除引起问题和不良品的因素 u 重新启动流程改进 n 改善流程的六西格玛模型（DMAIC)u 定义（Define)：确定客户需求、弄清问题以及设立目标 u 测量（Measure）选择测量对象，识别信息资源以及收集数据 u 分析（Analyze)建立假设、确定重要变量并找出根本原因 u 改进（Improve）通过修改现有流程或者=制定新流程，形成解决方案并且实施，对成本和利润进行量化 u 控制（Con
14、trol）制定监控流程，确保保持质量的生产 精益工具这不是高深的火箭科学（高级）l 精益分析工具 n 信息采集工具（简单的检查表，散点图和因果图等）n 信息分析工具（帕累托图、流程图等）n 问题解决工具（五WHY法、直方图、和统计过程控制）n 统计过程四个步骤 u 过程评测 u 改变流程之前，确保这样做的明确理由；u 应试图减少或消除引起问题和不良品的因素 u 重新启动流程改进 n 改善流程的六西格玛模型（DMAIC)u 定义（Define)：确定客户需求、弄清问题以及设立目标 u 测量（Measure）选择测量对象，识别信息资源以及收集数据 u 分析（Analyze)建立假设、确定重要变量并
15、找出根本原因 u 改进（Improve）通过修改现有流程或者=制定新流程，形成解决方案并且实施，对成本和利润进行量化 u 控制（Control）制定监控流程，确保保持质量的生产 改变流程之前，确保这样做的明确理由；3）企业代表和客户都参与完善条例，并信守各项规则2、要有自下而上的全体员工的热情参与和出谋划策细胞生产的均衡化：计算好生产或服务系列的节拍时间；引起信息处理及计算机问题(扫描仪故障等）价值流图的定义：是一个以团队为基础，至始至终地绘制价值流或者过程的方法（绘制当前状态图，而统一时间，也会改善的、未来的状态图收集想法和信息）标准化作业2）、把数据收集表（进行简短的讨论）、铅笔，“黄色便
16、纸条”以及秒表准备好，用以收集数据；促使过程流动，再采取ECRS的方法进行优化，消除障碍指标与评测：我们做的怎么样？精益生产的目的在于降低浪费2）节拍时间的测算：将有效的工作时间除以客户需要完成的时间指标与评测：我们做的怎么样？总结：目的、措施、目标和创新是确保企业运作成功的4个不同的角度引起信息处理及计算机问题(扫描仪故障等）5个关键指标(kpi),运输准确率，库存准确率，订单满足率，订货周期与预算执行情况1认识“精益”与精益发展历程2在供应链与物流中的精益机会与8 大浪费34供应链与物流中的精益仓储与JIT 生产5推进精益精益工具6指标与评测：我们做的怎么样？低垂果实，唾手可得l 精益仓储
17、：低垂果实，唾手可得 l 仓储管理的精益思想 n 精益原则实施的5个指导步骤(彼特.布拉德利）u 分析客户期望点，确定流程增值点（对于分销和物流而言，意味着需要拥有更快的速度，而非更多的处理环节)。u 绘制价值流图：首先需要明确系统中的所有步骤，包括货物搬运的方式。u 促使过程流动，再采取ECRS的方法进行优化，消除障碍 u 由客户需求拉动，依据客户需求（而非模糊的预测需求），将物料和商品拉动进入分销网络。u 追求完美;根除所有残余的浪费，并且一遍又一遍地采取这一措施（PDCA)u 通常实施精益项目所采取的首个行动5S；n“组装”订单仓储订单应以最高效的方式、最小化的非增值活动进行“组装”（应
18、考虑通道和货架的合理布局，以提高空间利用率）。n 仓储的价值流图（使价值流动更加顺畅的方法）：企业员工通过价值流图，能够对整个仓储管理活动有全面的勒戒促使他们不仅可以针对自己的领域，也可以针对其他的领域提出改善建议；如何评价价值流图在仓库运营中的使用效果需要价值流图的执行者和监察者参与，辨别精益改善和持续改善，质疑每一个活动是否需要改善，之后，将仓库当作一个大型的集结待命区，当经过每一区时，在价值流图的指导下，运用精益改善的方法修正需要改善的活动（PDCA).n 仓储的精益工具需要采用团队工作法，从而分析出浪费所处的区域，如一些工作失误，库存差异，货物损坏，库存安全性以及损失时间；运用精益工具
19、如问题解决（根本原因、鱼骨图等方法)和根据标准作业进行错误检验；n 精益仓储案例介绍的5个精益指导原则：全员参与，内建品质，标准作业，提前期短和持续改善；精益工具：现场组织管理、可视化管理、细胞生产、标准作业；5个关键指标(kpi),运输准确率，库存准确率，订单满足率，订货周期与预算执行情况 JIT真是好l 供应链与物流中的准时生产(jit)l 关注领域 n 数据显示，持有成本在库存成本的占比为：20%-30%）l 资源整合 n 企业内部的各职能部门管理相互分离，表现为功能独立的谷仓效应 n 企业努力整合内部各职能部门的各项资源 n 企业通过各生产流程将供应商/客户都连接起来 n 企业供应链的
20、影响扩展到直接的或者第一级的供应商和客户之外 l 可见性和可靠性 n 可见性能够帮助供应链各方实时看到并管理从客户到供应商的各个产品、服务和信息的流动 l+-越库配送物流活动（更多地是在零售部门、生产制造和分销中实施；为了更有效地执行越库配送，需要有自动化物料处理系统，主要包括：带有条码扫描器的运送系统，可以控制物料和内部信息流动的仓库管理系统（wms），以及良好的质量控制，以避免延期、瓶颈或者劣质产品运输产生的成本，及需要良好工作关系的供应链合作伙伴）n 仓库实现最小化，出向流实现规模经济（从分销中心道规模经济）n 分销中心昂贵的库存功能将会最小化，只维持具有增值价值的集中托运和运输功能 n
21、 入向流(来自供货商）直接转向流（到客户），期间几乎不需要（即使有也很少）仓库。n 通常，货物在分销中心的时间少于24小时，有些时候甚至只有1小时。l JIT的注解：用于实现原材料的最低库存（或）最低信息处理量），实现最好的工具“看板管理”1认识“精益”与精益发展历程2在供应链与物流中的精益机会与8 大浪费34供应链与物流中的精益仓储与JIT 生产5推进精益精益工具6指标与评测：我们做的怎么样？起步：推进精益l 精益机会的评估 n 内部沟通 n 可视化系统和现场组织管理 n 操作人员的柔性 n 持续改善 n 防差错法 n 快速换模 n 质量 n 供应链 n 均衡生产 n 全面生产维护 n 拉动
22、系统 n 标准作业 n 工程 n 绩效评估 n 客户沟通 9）持续跟踪进度和检查结果精益的基本原则就是物料的平稳流动指标板显示与指标控制（评测、分析和管理供应链绩效的通常方法就是仪表板进行指标实时趋向展示）总结：目的、措施、目标和创新是确保企业运作成功的4个不同的角度减小批量好处：提前期的缩短、库存水平的降低、满足波动需求的灵活性增加、废料及返工情况的减少降低总成本促使过程流动，再采取ECRS的方法进行优化，消除障碍通常实施精益项目所采取的首个行动5S；好的布局能够：1、高效利用空间、设备及劳动力全面设备效率（OEE)=可用性*运行效率*质量合格率（参考全局设备效率观察表）全面设备效率（OEE
23、)=可用性*运行效率*质量合格率（参考全局设备效率观察表）在供应链与物流中的精益机会与8大浪费团队纲领（主要包括：目标区域，目标领域的监察者，任务或目的，团队成员和角色，成功的关键因素等认识“精益”与精益发展历程完整和准确的信息（C/A）关注的是与设备相关的浪费和设备维护（预测性的维护）通过调整预测数据来弥补供应问题15）依据目标和目的评估领域的改善效果精益工具这不是高深的火箭科学（高级）起步：推进精益l 价值流图（vsm)n 包括一系列活动（识别、规划和做出改善），指从原材料到客户，交付一个特定的产品或服务所需要的所有活动(包含增值活动和非增值活动）；使员工能够理解：价值是如何产生的，哪里会
24、产生浪费，并同意给出的回答；n 价值流图的定义：是一个以团队为基础，至始至终地绘制价值流或者过程的方法（绘制当前状态图，而统一时间，也会改善的、未来的状态图收集想法和信息）n 价值流图的优点 u 建立努力改善的优先顺序 u 关注无成本或可消耗的（可牺牲的）改善 u 规定讨论过程的共同语言 u 依赖客观信息 u 形成实施计划的基础 u 数据收集：在一个仓库或者分销中心（DC）中，观察在接收和摆货、分拣和储存、暂存和运输等环节之间，库存的停留时间是很重要的（涉及的内容有）；加工时间 有效时间 准备时间 提前期/周转时间（增值的或非增值的）典型批量大小 完整和准确的信息（C/A）返工/修改（如涉及改
25、变）所涉及的员工数量 可靠性（如系统故障时间）库存-信息顺序（如电子的、纸质的）或实物盘存（原料、在制品或产成品）起步：推进精益n 创建当前状态图的步骤 u 1）、每一个团队成员单独地为价值流程的主要流程绘制一张“快速但是粗糙的”示意图，然后在团队成员之间进行对比，并达成共识；u 2）、把数据收集表（进行简短的讨论）、铅笔，“黄色便纸条”以及秒表准备好，用以收集数据；u 3）、选择一个产品（或服务）系列进行绘制 u 4）、识别一个产品的代表客户，收集数据（包括订单数量、交付频率、产品数量变动（计算节拍时间）u 5）、分配团队成员到每个独立的价值流图活动中，并运用收集数据表进行数据收集 u 6）
26、、开始绘制详细的价值流（利用精益图标）u 7）、所有参与价值流程中工作的成员再次审查示意图，以确保示意图的正确性（参考书P122 u 8）、开始绘制未来状态图前，与高级管理层一起审视示意图；n 数据收集：在一个仓库或者分销中心（DC）中，观察在接收和摆货、分拣和储存、暂存和运输等环节之间，库存的停留时间是很重要的（涉及的内容有）；u 加工时间 u 有效时间 u 准备时间 u 提前期/周转时间（增值的或非增值的）u 典型批量大小 u 完整和准确的信息（C/A）u 返工/修改（如涉及改变）u 所涉及的员工数量 u 可靠性（如系统故障时间）u 库存-信息顺序（如电子的、纸质的）或实物盘存（原料、在制
27、品或产成品）n 未来状态图 u 1）、什么是客户真正想要的或真正需要的；u 2）、多久检查一次满足客户需求的执行力 u 3）、哪些步骤创造价值，哪些步骤是浪费？u 4）、如何才能令工作流的干扰变少 u 5）、如何在各种活动之间控制工作？u 6）能否更好地平衡工作量和不同的活动，以及如何确定工作的优先顺序？u 7）哪些流程改善是必须要进行的，以及哪些是最重要的？u 也可从：布局、可视化工作场所，缩短准备时间，JIT，拉动看板系统和细胞生产等来完善未来的状态图；n 该关注什么关注的是消除供应链中的浪费 u 常见的浪费有：引起返工的不合格产品，产品的过度生产或超额运输，过量的库存，过度的动作和处理，
28、无效的和不必要的流程步骤，过多的运输步骤和过长的距离，原材料的等待等；起步：推进精益l 精益团队（团队建设）n 团队纲领（主要包括：目标区域，目标领域的监察者，任务或目的，团队成员和角色，成功的关键因素等 n 团队组建（需配备一名相当高水平的引导者或顾问，帮助团队突破精益之旅中的障碍；n 团队工作的10大管理思维 l 怎样做持续改善？n 1）为项目的目标领域和团队选择做好准备 n 2）团队成员为改善活动界定范围并设立目标 n 3）团队成员进行多样化的精益概念和相关应用的培训 n 4）和团队成员一起试试持续改善 n 5）为价值流图、5S或其他的特殊工具，收集持续改善活动领域的数据 n 6）以小组
29、形式进行头脑风暴 n 7）最优先考虑客户价值方面 n 8）形成自团队、实施想法 n 9）持续跟踪进度和检查结果 n 10）必要时，开发、审查、更新员工的工作说明书 n 11）为遗留的想法制订行动计划 n 12）定期向管理层汇报计划、进展和结果 n 13）赞同团队的工作成果，向整个组织传达成果 n 14）对开放行动项目进行跟进 n 15）依据目标和目的评估领域的改善效果 n 16）当持续改善结束，解散团队 推进精益的成功的关键l 成功的关键：持之以恒l 关键成功因素 n 精益培训 n 管理的支持 n 精益架构（指定一名精益倡导者作为持续改善的先锋），主要是从改善日程、授权成员、看的见领域；l+-
30、团队协作与精益 n 实现团队协作（为了确保取得成功，管理层必须提供足够的支持、培训，并建立清晰的目的和目标我可以从中得到什么 l+-销售与营运规划（S&OP)n S&OP是企业确保供应能满足市场需求的一种方式；也是一个决策流程，以确保每一个业务领域的策略计划都与企业的经营计划相一致；l+-S&OP和精益 n 预测准确度 n 所交付订单的完整性和及时性 n 现金流量周期 n 边际毛利率 1认识“精益”与精益发展历程2在供应链与物流中的精益机会与8 大浪费34供应链与物流中的精益仓储与JIT 生产5推进精益精益工具6指标与评测：我们做的怎么样？我们做的怎么样？l 指标与评测：l 与程序 l 供应链
31、绩效是企业 和程序的结果，它们驱动着供应链的各个关键环节 l 精益供应链与物流指标 l 在设立指标时，应考虑的关键点 l 是否有利于提高我们的作业效率（效能，效率，效果）l 是否有利于减少资源 l 从长远来看，是否有利于减少支出或费用 l 交付的可靠性 l 交付绩效（承诺给客户的交货期限与实际交货期限的差异）l 订单满足率（整个订单的交货情况）l 订单准确完成率（各层级的细节质量指标）l 完美订单评测（捕捉订单生命周期的每一个步骤，评测没那个订购项的错误 l 订单输入精确度：99%准确 l 仓库选择精确度：99%l 及时配送：95%l 无损坏运输：98%l 响应（响应评测是指供应链和物流部门能
32、以多快的速度将产品配送给客户 l 订单完成提前期 l 运输时间 l 按时交货 l 入库、出库时间等 l 柔性（供应链遇到变化时，检测供应链的敏捷性和响应时间的方法 l 成本（主营业务成本、总供应链和物流成本、运输和配送成本、保修/退货等 我们做的怎么样？l 平衡计分卡 n 财务为了获得财务上的成功，我们应该如何向股东展现企业？n 客户为了达到愿景，我们应该如何向客户们展现企业？n 内部业务流程为了使股东和客户满意，我们应该在哪些业务流程达到卓越？n 学习与成长为了达到愿景，我们应该如何持续发展我们的能力，以不断地改变和提升？n 总结：目的、措施、目标和创新是确保企业运作成功的4个不同的角度 l
33、 为企业评测寻找合适的指标 n 指标体系架构 u 1）建立正确的指标；指标应该是可靠的、有效的、易获得的和相关的。u 2）指标与整体战略目标结合 u 3）建立详细的指标库（落实指标的评测和绩效负责）u 总结：框架建立起来，通过分析原因和影响，利用框架获取洞察力；n 指标的财务影响 n 基于销售及运转计划（S&OP)回顾记分卡 l 指标板显示与指标控制（评测、分析和管理供应链绩效的通常方法就是仪表板进行指标实时趋向展示）n 指标 u 领先指标（评测当前状态的活动及未来的影响）u 滞后指标 u 诊断表明一个组织的整体健康度 n 仪表板的应用领域 u 监控通过监视仪表板指标，确保一切都在控制之下；u 分析通过不同的维度和层次查看绩效数据，并找出问题的根源 u 管理绩效、诊断和控制等指标，都需要由高层领导、管理者和一般员工进行评估 谢谢观赏！Thanks!谢谢观看