《共赢领导力0779.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《共赢领导力0779.pptx（109页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、培训师介绍 章义伍,职业经理人,管理类培训师 2001至2006年连续6年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家 现任清华大学、北京大学、中央党校、浙江大学、中山大学总裁班/MBA班的特聘教授,中人网特聘专家 1课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤2领导是一个影响的过程 领 导 是 一 个 影 响 的 过 程。它 是 一 种 影响他人或群体实现目标的能力。3n 注重做事 强调做人n 依靠控制 培养信任n 运用制度 依靠价值观和理念n 要求顺从标准 鼓励优化流程n 着眼于短期 放眼于长期n 关
2、注效率 要求效果n 问如何与何时 问什么和为什么管理 Vs 领导4让管理者走开！n 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异n 让管理者走开！n 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）5如何扩大影响力？1.领导2.领导3.领导6技术技能 思维技能高管层中级管理层主管层一般员工7n Purpose 领导远见n Passion 热情n People 人才经营n Process 流程管理n Place 角色定位n Power 领导权力领导的6P特质8人员是资产还是负债？9权力的关键：依赖n 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依
3、赖将会增加n 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的n 稀缺性/不可替代性10法定性权力强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力权力的基础职位权力 个人权力11 领导者，你的绩效从哪来？领导者跟随者环境领导者绩效=f12影响领导绩效的环境因素n 领导关系 n 任务结构 n 领导权力 13下属能完成任务吗?14人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）15能力意愿D1D2低高一些低较高波动高高D3D416D2阶段n 动机和自信心呈降低趋势n 学然后知不足n 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低n 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）17低能力,低意
4、愿n 没有业绩n 心里没底n 不知道如何干n 经常延误/完不成工作n 怕承担责任,怪罪他人n 有防卫心理18D3阶段n 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务n 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心n 呈现出变动的工作意愿19高能力,低意愿n 工作时间长了n 付出和回报不对等n 缺乏激励n 第一次单独干,自信心不足n 以前干得不错n 业绩下滑n 其它因素影响20D4阶段n 下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作n 唯一需要知道的是工作目标n 主管们总是抱怨英才难觅21高能力,高意愿n 独立性强n 想得比上司多n 工作业绩持续n 承担责任,不怨天尤人
5、n 有稳定的工作热情n 及时沟通n 不隐瞒事实22指挥性行为n 是一种单向沟通n 明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who How How much）n 严格监督n 领导是决定者，解决问题的人 23Directive Behavior Key Words n Structure 建立结构n Organize 组织n Teach 教n Supervise 监督 24指挥性行为 工作能力25支持性行为n 对下属的努力表示支持n 下属自动自发地达成目标n 鼓励和赞美下属，提高自信心n 扩展下属思维，鼓励冒险 26Supportive Behavior Key Wor
6、dsn Ask 问n Listen 听n Encourage 鼓励n Explain 解释27支持性行为 工作意愿指挥性行为 工作能力28S1：命令式指挥性行为支持性行为29领导风格命令型n 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)n 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。n 决策由领导者自己决定n 交流是单向(自上而下)的n 监督n 规则和纪律约束 30命令型领导如何做？n 协助下属发现问题n 设定下属的角色，提供明确的职责和目标n 明确指导下属并产生行动计划n 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策n 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 31S1：命令式指挥性
7、行为支持性行为S2：指挥式32领导风格教练型n 领导行为方式是命令与支持并重n 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法n 决策的控制权仍掌握在领导者手中n 对员工好的行为给予赞赏n 提供工作表现好坏的反馈33教练型领导如何做？n 确认下属的问题n 设定下属的目标n 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意n 支持和赞美下属的态度、热诚和进步n 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成34S1：命令式指挥性行为支持性行为S2：指挥式 S3：支持式35领导风格支持型n 领导方式是多支持，少指导n 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定n 经常
8、举行团队会议n 帮助下属制定个人的职业发展计划n 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件36支持型领导如何做？n 让下属参与确认问题与设定目标n 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任n 必要时领导须提供资源、意见和保证n 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权37S1：命令式指挥性行为支持性行为S2：指挥式 S3：支持式S4：授权式38领导风格授权式n 领导方式是少支持，少指导n 决策过程委托下属去完成n 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误n 允许下属承担风险和进行变革 39授权型领导如何做？n 与下属共同界定问题，共定目标n 让下属自行发展
9、行动计划，自己决策n 鼓励下属接受高难度挑战n 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会n 定期地检查和跟踪绩效40D4 D3 D2 D141 小结：领导者跟随者环境领导者绩效=f能力（技术、人际、思维）权利（职位、法定、个人）风格（S1、S2、S3、S4）D1、D2、D3、D4领导关系、目标权利42领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动被领导者43D1D4D3D2主导主导44Decision making styles Lets talk Well decide 我们谈 我们决定Lets talkIll decide我们谈我决定You decide
10、你决定Ill decide我决定45弹性运用n 因人（不同的人、不同的阶段）n 因时（不同的生命阶段）n 因事（轻重缓急、不同目标）n 因地（地区差异）n 因势（情况发展)46能力意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低47案例分析领导因素 D1/D2下 属 生产力下降环境因素老板因素领导关系/生产扩容D1/D2-S4角色转换不成功48案例分析：角色转换 角色 控制 技巧 人际 评估运动员教练直接间接技术人际/思维喜爱尊重个人业绩团队业绩49案例分析：权变领导的陷阱 经常，我们告诉下属该做的工作。（像S1那样）然后，放手让他们去做。（以为是S4授权型）其实，只不过是
11、自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状 态，否则不堪设想。果真，下属绩效不如预期，主管仍像S1苛责下属，追查 错源甚至开除下属。结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒。50可怜的彼得!51 完整的人力计划 合理的预算 人人都是教练 专门的部门 造血 工作日进行优秀公司 Vs 平庸公司 缺乏计划 不舍不得 人人都做业务 代管 输血 休息日进行52n 有助于建立一支训练有素的员工队伍n 改善绩效n 保留人才n 成人达己,最接近领导的人决定你的成败n 在人身上投资总能得到最高的回报n 找人才不如留人才，留人才不如造人才人力开发的六大理由53教练是如何工作的？n 教练工作的原始目标在于赢n 教练的工作
12、途径:开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态n 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力54n 教练是帮助人们提升绩效的过程；n 谁是教练的重点？教练：“眼球对眼球”的管理现有绩效教练活动更高绩效55 建议职能引导人们做更适合的事培养工作兴趣 挑战职能阐明绩效期望值接受更困难的工作提高未来绩效的战略 指导职能提升知识和技能学习的速度提高不断向专家的地位迈进 辅导职能了解绩效存在的问题发泄不满或情绪改变人们的观点56透过教练改变行为57是什么阻碍了教练的旅程？n 教会了徒弟，饿死了师傅n 下属应该自己从经验中学习n 一旦培训完，下属辞职怎么办？n 眼下最要紧的是销售，而不是什么
13、培训！n 培训是培训部门的事n 缺乏信心n 没有时间58企业员工 各级主管学习环境强化支持正面肯定刺激影响工作绩效反馈学习的意愿学习环境的塑造59训练方法n OJT(On the job training)岗位培训n OJT(Off the job training)脱岗培训60员工训练系统 一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具（SOC）一体化的追踪和奖励机制61Action learning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统)管理培训体系62教练的核心技能和特征63 第一步：第二步：第三步：第四步：训练四步骤64说给他听；做给
14、他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。65n 指示多，控制多n 要求多n 讲求规范性n 关注事n 一人救火n 距离管理传统经理人 Vs 教练式经理指导多，信任多发掘多挖掘可能性关注人多人防火关系密切66能力意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低激励67激 励 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.68关注工作动力n 动力是一系列促使我们做某事的力量n 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力n 内在动力和外在动力69动力需求目标满足70激励问题上的主要
15、错误 花不到10%的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧 没有授权，没有培养继任者 忽略动机的一视同仁的激励方式 不征求或分享员工意见 缺乏一以贯之的领导风格71影响动力，加减法并用n 威胁激励 n 奖励激励 n 个人发展激励 72工作中最重要的因素工作动机n 任何员工在不同的阶段有不同的工作动机n 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部n 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。73激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满
16、成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论74士兵为何视死如归？n 他很在乎别人的评价n 他信任将领的正确指挥n 他不愿受军法处置n 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁n 他坚信服从命令是军人的天职n 他期望在战斗中立功n 他知道以攻为守才是最好的出路n 他不愿对不起国家，也对不起自己n 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值n 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态n 他已形成条件反射地往前冲 75激励方法:竞赛n 活跃工作气氛，提升标准n 对业绩不佳者有压力n 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖n 竞赛规则：简单
17、可操作n 奖励：及时兑现76增强归属感n 85%的人认为群体旅游是很好的奖赏n 特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位n 类似的奖励：听音乐会 看球赛 参观优秀公司 参加经理年会77职业发展 87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是 一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少78做法升职或升级让他主持一个项目让他作教练给予充满荣誉的职务给予特别任务特点一般来说激励效果明显职位有限增强责任可能会有负作用难以多次重复使用职权激励79股权激励让员工成为合伙人员工持股计划让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大80金钱
18、激励定期的加薪属于保健,而非激励奖励不公会导致负激励给奖励,也给反馈加基本薪资/一次性奖金成本较高81 美味的工作餐（免费）严格的社会保障 额外的商业保险 送给员工比较流行饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费 交通补贴 住房补贴 班车 住宅电话 健康保险储蓄 购买健身卡 送健身器械 节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志 美容激励方法：福利82 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关福利激励方法的特点83 表扬员工在职责之外的特殊 表现 奖励员工重大成就/长期贡献 改善服务奖 明星计划 创新奖 奖励第一次的表现/持续 有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成 就感 需要明确什么是特殊成就 不可滥用激励方法：特殊成就奖特 点 做 法84团队激励：员工欢乐夜开店前夜：Food&Fun角色调整员工感受管理层的收获抱团打天下！85日常激励(1)走到员工的办公区,当面致谢!在你的总结报告中,表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划86日常激励(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划87