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1、来自中国最大的资料库下载机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。DocumentDate管理流程部分主要内容高效管理程序的结构高效管理程序的结构一体化的年度规划流程一体化的年度规划流程整体规划流程整体规划流程人力资源规划详解人力资源规划详解日常管理流程日常管理流程资金管理流程资金管理流程人力资源实施流程人力资源实施流程业务流程业务流程项目管理项目管理高层决策体系高层决策体系高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求信息技术需求1SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)SEPG所需管理程序管理程序 必须对业务
2、单元各级的决策进行指导和汇总 保证业务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项目组合新业务固废供水污水公司总部战略规划营运计划/预算人力资源规划战略 预算 人员 最终成果八-九月 十-十一月 十二月(年度会)具体进度董事会和决策体系新业务开发程序资金管理程序人力资源管理程序公司监督和决策体系 董事会结构和运行程序 高级领导的审核和决策过程新项目开发程序项目实施程序一体化的计划过程 战略规划 预算、关键业绩指标和目标 岗位说明书，个人关键业绩指标和业绩合同2SEPG/000621/SH-Inte
3、grated(97GB)管理流程部分主要内容高效管理程序的结构高效管理程序的结构一体化的年度规划流程一体化的年度规划流程整体规划流程整体规划流程人力资源规划详解人力资源规划详解日常管理流程日常管理流程资金管理流程资金管理流程人力资源实施流程人力资源实施流程业务流程业务流程项目管理项目管理高层决策体系高层决策体系高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求信息技术需求3SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向目的远大目标环境人力资源规划营运计划/预算营运计划编制预算集团战略规划 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发
4、展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向 将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 将实施经 营计划转 化为一个财务预算 将公司的战略和预算转化为人力资源需求岗位描述，个人关键业绩指标，当年的薪酬水平和业绩合同8月-9月 10月 11月 12月4SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)一体化的管理流程并不是一个线性流程公司总部业务单元回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向制定公司总的战略收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批
5、业务单元的经营计划收集业务单元的预算，并定时进行回顾CEO制定公司的收入计划高级管理人员的需求，和审核业务单元的人力资源需求理解外部市场的变化对本业务单元的含义订立业务单元的战略分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营计划制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标制定人员需求包括岗位描述和关键业绩指标战略规划 营运计划/预算运用管理流程来衡量业绩人力资源规划5SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)集团战略规划的目的及原则目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改
6、 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.年度战略质询会2.订立公司总部和业务单元的战略1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境 资料来源：麦肯锡项目小组；预期效果 业务
7、群发展宏图及五年战略目标概述 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析 本业务单元的现状分析 公司面临的主要进展对手分析(国内外竞争者)本公司五年战略(方案)公司五年财务目标预测 配合公司战略的主要资源需求预测 和前一年战略规划的差异及总结运营计划/预算流程6SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)集团总体战略规划主要内容主要内容样板1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书
8、)主要威胁3.本集团现状分析各业务单元业绩表现各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组各业务单元的发展侧重点放弃哪些产业进入哪些新业务行业主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)现金流量分析6.主要资源需求预测资本投资人才7.战略联盟对象的分析联盟对象近几年业绩分析联盟对象与SEPG优势互补之处战略联盟的可能性8.和前一年战略规划的差异及总结资料来源：麦肯锡分析7SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)业务单元/新投资业务机会战略规划主要内容主要内容样板1.本业务单元发展宏图及五年
9、战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望项目的规模，采用的技术及所在领域主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对自身的潜在威胁5.业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场项目类型定位业务模型如何竞争：主要竞争手段(价值定位)主要战略举措
10、市场扩张6.业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8.业务单元联合对象的分析联合对象近几年业绩分析联盟对象与该业务单元优势互补之处9.和前一年战略规划的差异及总结资料来源：麦肯锡分析8SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)战略规划流程 从市场部得到现在的业务单元的业绩状况和市场发展趋势，为这些业务单元制定总体财务目标总裁营销规划发展业务单元订立公司总部和业务单元的战略年度战略质询会回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境董事会战略规划最终定稿 从计划&发展部得到市场新机遇
11、的信息，选择PG新的发展方向向首席执行官提供现有业务的市场分析 向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划1、集团发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估3、本集团现状分析9SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)战略规划流程订立公司总部和业务单元的战略年度战略质询会回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境董事会战略规划最终定稿分析项目的盈利性，制定今后5年的战略，并列举要达到该目标所需的资
12、金、人力和合作伙伴 将公司的资源在旧业务和新业务上优先排序 在接受业务单元的战略后，制定总公司的战略 督促业务单元完成战略规划，并保证计划的质量 为新的业务机会制定战略 计算发展新业务所需的资源总裁营销规划发展业务单元4、集团未来五年的业务拓展、重组及重要举措5、集团财务目标预测6、主要资源需求预测7、战略联盟的对象分析10SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)根据SEPG总体战略规划，优先排序规划中的投资项目股份公司总部资金部门要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询财务吸引力 净现值 投资项目预计投资资本回报率与现有业务单元的平均投资资本回报率的差值战
13、略协同性 投资项目与公司总体战略和业务单元战略的一致性、重要性 投资项目与当前业务的协同作用硬性排序项目投资项目1投资项目2投资项目3投资项目4财务吸引力9.38.98.27.6.战略协同性8.89.07.38.6.综合评估9.28.97.97.9.11要设定正确的投资资本回报率，很重要的是：准确评估加权平均资本成本设定合理的预期回报期望值投资资本回报率的期望加权平均资本成本基于资本成本的预期回报=+WACC=Kd x dv+Ke xevKe=rf+b(rm-rf)参照行业平均水平和/或公司远大目标对比评估决定业务单元回报期望值12战略规划流程业务单元董事会修改本业务单元的战略规划审读战略规划
14、后，签字，并分配给各职能部门工作 最终修改总部战略规划 汇总业务单元的战略规划接受定稿 接受其它功能机构的质询 参加为达到预期经济效益所需的资源讨论 主持公司的年度战略质询会 对业务单元的业务计划进行质询 组织其它功能机构参加年度质询会 将新的商业机会的战略向其它功能机构进行汇报，接受质询年度战略质询会订立公司总部和业务单元的战略回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境战略规划最终定稿对业务单元战略提出质询在质询会后，接受首席执行长官关于总部/业务单元战略汇报提出建议总裁营销规划发展部将最终的商业计划和前一年战略规划进行比较，总结13SEPG/000621/SH-Integrated(97
15、GB)年度战略规划质询会会议议程及目的会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：议题 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 负责规划、发展的高级副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规则 各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划，接受与会人员质询 规划与发展副总裁介绍新的业务单元方向，接受与会人员质询 规划与发展高级副总裁总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.55X410.5 24小时参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销
16、，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：九月下半月，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰)资料来源：麦肯锡分析514SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)管理会议规划 年度战略规划质询会会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理
17、/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：九月下半月，三天会议议程：议题 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 负责规划、发展的高级副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规则 各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划，接受与会人员质询 规划与发展副总裁介绍新的业务单元方向，接受与会人员质询 规划与发展高级副总裁总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与
18、会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.55x410.5 24小时需提前准备的材料：材料 高级副总裁/规划发展下达的会议议程及规则，材料要求 高级副总裁/规划发展下达的公司总体战略规则(初稿)各业务单元和新业务开发部战略规划(战略规划内容见战略规划程序手册)提前量3周4周1周会后后续活动：高级副总裁/规划发展总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批15SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)年度战略规划质询会会议规则需提前准备的材料：材料 规划与发展部副总裁下达的会议议程，规则
19、及对提交材料的要求 规划与发展部副总裁下达集团总体战略规则(初稿)各业务单元提交战略规划(初稿)规划与发展部准备新业务机会战略规划(初稿)提前量3周4周1周1周会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有最终决定权会后后续活动：负责战略发展的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批资料来源：麦肯锡分析16SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)各业务单元战略质询会XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！资料来源：麦肯锡分析17SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)