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1、2013人力资源部工作规划人力资源部工作规划2012年年12月月人力资源管理体系建设的基本思路l人力资源管理体系建设的目标人力资源管理体系建设的目标价值创造价值创造价值评价价值评价利益分配利益分配创造源泉创造要素评价工具分配形式招聘调配培训开发绩效管理经济利益组织权力能力管理形成价值创造的动力机制：双向激励形成价值创造的动力机制：双向激励l人力资源管理与企业战略的基本关系人力资源管理与企业战略的基本关系组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招聘与调配薪酬政策与制度人力资本增值人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略战略与与文化文化流程流程
2、与与组织组织人力人力资源资源政策政策与与制度制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理绩效管理职位职位/岗位管理岗位管理员工职业化能力管理员工职业化能力管理人力资源管理体系建设的基本思路l人力资源管理六大核心模块之间的基本关系人力资源管理六大核心模块之间的基本关系绩效目标设定工作分析与岗位说明书职业发展通道绩效考核岗位价值评估资格等级标准薪酬管理薪酬管理资格等级认证培训管理培训管理绩效管理绩效管理岗位管理岗位管理任职资格管理任职资格管理股权/期权/分红权薪酬管理薪酬管理12435招聘与调配管理招聘与调配管理 6长效激励绩效奖金基本工资（人岗匹配/宽带薪酬）基本工资
3、岗位职责岗位职责/任职条件任职资格标准（能力提升培训）绩效考核结果（缺什么、补什么）必备知识与技能（上岗培训）岗位说明书资格等级（调配）员工福利人力资源管理体系建设的基本思路l人力资源管理的主要业务流程人力资源管理的主要业务流程招招聘聘与与调调配配培培训训绩效管理绩效管理能力管理能力管理全全面面激激励励人人力力资资源源规规划划工作分析工作分析/岗位价值评估岗位价值评估人事手续人事手续/员工关系员工关系人力资源管理体系建设的基本思路人力资源管理体系建设的基本思路l人力资源部发展的四个基本阶段人力资源部发展的四个基本阶段初级阶段初级阶段人力资源部招聘人事服务培训工资管理人力资源管理体系建设的基本思
4、路l人力资源部发展的四个基本阶段人力资源部发展的四个基本阶段中级阶段中级阶段人力资源部招聘/调配人事服务培训中心薪酬管理绩效管理任职资格管理新员工培训研发培训营销培训人力资源管理体系建设的基本思路l人力资源部发展的四个基本阶段人力资源部发展的四个基本阶段高级阶段高级阶段集团总部分公司1/事业部1分公司n/事业部n人力资源部1人力资源部n人力资源总部招聘/调配任职资格管理绩效管理培训招聘/调配任职资格管理绩效管理培训大学薪酬管理人事服务企业文化员工关系人力资源管理体系建设的基本思路l人力资源部发展的四个基本阶段人力资源部发展的四个基本阶段最高阶段最高阶段集团公司集团公司业务部 HR分公司HR人力
5、资源专家团事业单元 HR注：注：2003年后，华为开始从高级阶段向最高级阶段的过渡年后，华为开始从高级阶段向最高级阶段的过渡人力资源管理体系建设的基本思路目录n人力资源管理体系建设的基本思路人力资源管理体系建设的基本思路n人力资源及其管理现状人力资源及其管理现状n未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标n06 08年人力资源建设规划年人力资源建设规划人力资源现状人力资源现状l人员现状人员现状02-0602-06年公司人数与发展态势年公司人数与发展态势结论：结论：5年以来，员工人数平均增长率为 28.8%，从05年开始增长速度明显加快。注：注：06年按截止到年按截止到9月月10
6、日统计日统计时间时间(年年/月月)200220021 1月月200220021212月月200320031 1月月200320031212月月200420041 1月月200420041212月月200520051 1月月200520051212月月200620061 1月月200620069 9月月1010总人数总人数171171213213216216254254253253276276281281387387387387600600年度平均人数年度平均人数192192235235265265334334494494人员净增长人员净增长424238382323106106213213员工增
7、长率员工增长率24.56%24.56%17.59%17.59%9.09%9.09%37.72%37.72%55.03%人力资源现状人力资源现状l人员现状人员现状02-0602-06年公司人均产出及变化态势年公司人均产出及变化态势结论：结论：5年以来，公司人均产出变化不明显，04、05人均产出的下降主要原因是为了未来发展的需要，公司在生产/营销/研发人员的投入和储备，预计从07年开始，人均产出会回到上升的轨道。注：注：06年数据按年底年数据按年底730人人,年销售收入年销售收入4亿来计算亿来计算万元人民币时间时间(年年/月月)200220021 1月月200220021212月月20032003
8、1 1月月200320031212月月200420041 1月月200420041212月月200520051 1月月200520051212月月200620061 1月月200620061212月月总人数总人数171171213213213213254254254254276276276276387387387387730730平均人数平均人数192192234234265265334334559559年度收入年度收入14,070164261604620688206884000040000人均产出人均产出73.2870.2060.5561.9471.5671.56人力资源现状人力资源现状l人
9、员现状人员现状02-0602-06年员工离职率与变化态势年员工离职率与变化态势注：注：06年按年按9月月10日折算统计日折算统计结论：结论：5年以来，平均离职率为 22.27%（包括试用期和合同期离职人员），比例相对偏高（略超出5%-15%的良性范围），但从趋势看，正向良好的方向发展。时间时间(年年/月月)200220021 1月月200220021212月月200320031 1月月200320031212月月200420041 1月月200420041212月月200520051 1月月200520051212月月200620061 1月月200620069 9月月1010总人数总人数17
10、1171213213216216254254253253276276281281387387387387600600年度平均人数年度平均人数192192235235265265334334494494离职人数离职人数(全部全部)57575151545480807777离职率离职率(全部全部)29.70%29.70%21.70%21.70%20.40%20.40%23.95%23.95%15.58%15.58%人力资源现状人力资源现状结论：结论：员工年龄主要分布在25-29岁，充满激情与活力，正在走向成熟说明：说明：统计日期为2006年9月14日，公司总人数为595人l人员现状人员现状员工年龄分
11、布员工年龄分布人力资源现状人力资源现状结论：结论：人员数量处中等规模，本科及以上学历员工接近50%，属于典型的智力型企业，对知识员工的管理是人力资源管理的主要课题。l人员现状人员现状员工学历分布员工学历分布人力资源现状人力资源现状结论：结论：员工在公司的平均工作时间1.8年，对公司文化的理解程度不够，需要强化对新员工的文化培训，责任、协作、创新理念的普遍认同任重道远。l人员现状人员现状员工在公司工作年限分布员工在公司工作年限分布人力资源现状人力资源现状l人员现状人员现状员工结构分布员工结构分布管理及其它人员15%技术研究及开发人员22%生产人员28%市场营销和服务人员35%结论：结论：公司研发
12、/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型准哑铃型高科技企业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。l人力资源管理支撑公司战略人力资源管理支撑公司战略/文化文化n企业文化企业文化/价值观的价值观的落地落地：公司已经明确了责任、协作、创新三要素构成的核心价值观，但尚未在核心管理层和全体员工中形成统一的认识和理解，也没有与相关制度体系形成有效的连接。n企业战略的企业战略的执行执行：市场驱动的流程型组织正在建设之中，开始逐步推行责任结果导向的绩效管理制度，但还没有形成由公司战略到公司经营目标再到岗位目标层层落实的目标责任体系。同时，支撑企业战略实现和持续发展的人
13、才梯队尚没有形成。人力资源管理现状人力资源管理现状l人力资源管理体系人力资源管理体系组织组织/岗位管理岗位管理n组织结构：组织结构：公司VW/IDB二大业务部的业务流程变革正在进行中，公司新的组织结构尚待调整确认。n工作分析：工作分析：公司05年已经进行了全公司范围的工作分析和岗位价值评估，但由于流程的变革和组织的调整，需要对岗位说明书进行重新梳理、补充和完善，对岗位价值进行重新审视和调整。人力资源管理现状l人力资源管理体系人力资源管理体系任职资格管理任职资格管理n制度体系：制度体系：06年7月，已经完成任职资格体系设计(包括标准和制度与流程)，拟从06年第四季度开始试运行，07-08年正式运
14、行n体系应用：体系应用：任职资格体系正在进行修改完善之中，尚未开始在继任计划等方面的正式应用，并形成与绩效管理、薪酬体系、培训及招聘体系的良好对接人力资源管理现状l人力资源管理体系人力资源管理体系绩效管理绩效管理n制度体系的完善：制度体系的完善：06年开始全面推行，但限于公司目标和组织结构的不确定性，高管及研发体系绩效管理制度的推行进展缓慢n制度体系的推行：制度体系的推行：由于绩效管理刚刚开始推行，公司管理者对绩效管理的理解和认识不深，对绩效管理方法的掌握有待持续提高，制度执行的力度和效果均需要进一步改善n考核结果运用：考核结果运用：主要用于季度/年终奖金的发放，还没有与薪酬的调整、岗位管理、
15、任职资格管理等形成系统的连接人力资源管理现状人力资源管理现状l人力资源管理体系人力资源管理体系薪酬管理薪酬管理n制度体系的完善：制度体系的完善：06年初对薪酬体系进行了优化调整，确定了以岗位薪酬+绩效薪酬为核心的薪酬体系。尚有以下三个方面需要逐步的补充完善：IDB业务部的薪酬体系需要全新设计；针对技术类员工基于能力的薪酬体系；核心管理层和关键专业/技术人才的长效激励体系。n制度体系的优化：制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。人力资源管理现状人力资源管理现状l人力资源管理体系人力资源管理体系培训管理培训管理n制度体系的优化与完善：制度体系的
16、优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进调整。n制度体系的推行：制度体系的推行：公司培训组织、教师队伍等培训资源的建设、新员工培训的优化、岗前培训、进阶培训的实施都才刚刚起步。根据制定的实施推行计划，需要至少一年的时间才能逐步走向正轨。人力资源管理现状l人力资源管理体系人力资源管理体系招聘与调配管理招聘与调配管理n招聘管理：招聘管理：随着公司的快速扩张，目前的招聘压力已经远大于往年，现有的招聘流程，特别是其中的猎聘流程和需求管理流程（公司级、部门级人力资源发展规划）需要完善，并培养出一只胜任的面试
17、资格人队伍。n内部调配管理：内部调配管理：公司尚没有建立成文的内部调配制度，需要从人员流动的有序性和人员配置的合理性上，规范公司内部调配制度。人力资源管理现状人力资源管理现状l公司人力资源管理体系现状公司人力资源管理体系现状关键结论关键结论n结论一：结论一：除长效激励、内部调配制度之外，公司人力资源管理的六大核心模块的制度体系已经基本建立。05、06是公司人力资源管理体系的建设年。n结论二结论二：绩效管理、薪酬管理体系、任职资格体系都刚刚开始建立或试运行，还没有实现有效运转。n结论三：结论三：人力资源六大模块之间相对独立运作，没有形成有效的连接，更谈不上相互之间的协同工作。n结论四：结论四：基
18、于上述原因，人力资源管理对公司战略和经营的支撑作用还没有充分体现，员工对人力资源管理工作的认同度也有待提升。目录n人力资源管理体系建设的基本思路人力资源管理体系建设的基本思路n人力资源及其管理现状人力资源及其管理现状n未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标n06 08年人力资源建设规划年人力资源建设规划人力资源管理工作的总目标 1、支撑公司战略目标的实现支撑公司战略目标的实现 2、持续提升人均产出、持续提升人均产出06-08年的战略目标和发展模式1).*的追求的追求:在可视化信息交流领域，成为一家国在可视化信息交流领域，成为一家国际水平的现代高科技企业。际水平的现代高科技企
19、业。2).成长规模成长规模:2006年年4亿，亿，2007年年6亿，亿，2008年年8亿。亿。3).业务模式业务模式:以研发和营销为企业的核心能力，以以研发和营销为企业的核心能力，以高附加值的产品和服务来满足客户的需求。高附加值的产品和服务来满足客户的需求。*06-08年人均产出提升目标年人均产出提升目标2005年年2006年年2007年年2008年年销售收入销售收入(万元万元)20,68840,00060,00080,000销售收入倍数销售收入倍数11.932.903.86销售收入年增长率销售收入年增长率93%50%33%销售收入相对倍数（累积）销售收入相对倍数（累积）0.330.661.0
20、0人均销售收入人均销售收入62728394人均销售收入倍数人均销售收入倍数11.081.572.14人均销售收入年增长率人均销售收入年增长率17.1%34.4%36.3人均销售收入相对增长率（累积）人均销售收入相对增长率（累积）0.330.661.00l基于业务发展的威创基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标年人均产出增长率目标2008年人均产出目标年人均产出目标:达到达到HW2001的水平的水平,即即94万万/人人人均产出增长率目标人均产出增长率目标:销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等 (参照参照HW的计算方法的计算方法
21、)l基于业务发展的基于业务发展的06-08年人员需求预测年人员需求预测未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标2005年年2006年年2007年年2008年年销售收入销售收入(万元万元)20,68840,00060,00080,000人均销售收入人均销售收入62728394年均人数年均人数334552723851期初期末值期初期末值281387387717717729729973注：注：从以上预测的数据来看，2007年的人员编制几乎没有增加，主要是离职人员的增补。2007年人力资源管理工作的重点，是通过内部人员的培养和优上劣下（包括任职资格、培训工作的开展，绩效管理工作的深化
22、等），提升员工的整体能力。l基于业务发展的威创基于业务发展的威创06-08年人员结构要求年人员结构要求未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标人员结构比例调整思路:研发类人员研发类人员:比例增加至比例增加至28%左右左右,着重在系统级研发人才（着重在系统级研发人才（SE）和研发管理人员的引入和培养）和研发管理人员的引入和培养;营销和服务类人员营销和服务类人员:比例在现有基础上可略有增加比例在现有基础上可略有增加,IDB采取服务外包，服务类人员比例相对降低采取服务外包，服务类人员比例相对降低;生产类人员生产类人员:IDB将采取生产外包将采取生产外包,比例降低到比例降低到23%左
23、右左右职能类人员职能类人员:保持现有人员比例保持现有人员比例,08年略有下降年略有下降.其中后勤类人员尽量采取外包其中后勤类人员尽量采取外包,只根据需要增加业只根据需要增加业务部门的职能类人员务部门的职能类人员HWBARCO2006年年2007年年2008年年研发类人员研发类人员45%20%22%25%28%营销和服务类人员营销和服务类人员35%27%35%35%35%生产类人员生产类人员10%44%28%25%23%职能类人员职能类人员10%9%15%15%14%注：注：以上人员数量与结构的规划，主要是基于对公司战略的初步分析和人均产出增长的要求，其最终确定还需要第四季度与公司战略规划和年度
24、经营计划一并考虑并作出相应的调整，并作为各部门人力规划的依据之一l发展战略对人力资源管理体系提出的关键需求发展战略对人力资源管理体系提出的关键需求未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标需求之一：需求之一：以HR管理体系建设促进文化落地需求之二：需求之二：持续提高员工素质和职业化技能需求之三：需求之三：通过有效的激励来促进员工的高绩效文化理念文化理念共同发展责任协作创新股权激励机制个人回报与组织与团队绩效挂钩明确组织与岗位职责及绩效考核指标任职资格认证中突出对任职者责任意识的评价提出高标准/具有挑战性的目标要求建立持续改进的绩效标准先考核部门/团队，再考核个人周边部门（流程下
25、游为主）参与考核评价任职资格认证中突出对部门之间协作能力的评价强化方案强化方案文化是制度之母，制度是文化的强化剂文化是制度之母，制度是文化的强化剂l以人力资源管理体系的建设促进文化落地以人力资源管理体系的建设促进文化落地未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标l提高员工素质和职业化技能提高员工素质和职业化技能人力资本增值人力资本增值员工素质提升员工素质提升任职资格管理制度的推行系统性培训体系的有效运作引入符合公司发展需要的职业化/专业化人才建立内部劳动力市场，实现人才的有序流动未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标l通过激励机制产生持续的高绩效通过激励机制
26、产生持续的高绩效员工激励员工激励逐步加大绩效等级的奖金差距关键/核心岗位的薪酬水平更具外部竞争力在核心管理/技术层引入限制性股权激励方案公司董事会/经营层的规范化运作建立人才竞争和优上劣下的机制在技术类员工中建立能力薪酬体系未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标l未来未来2-3年内人力资源管理建设的四项重点工作年内人力资源管理建设的四项重点工作n制度建设和推行：制度建设和推行：绩效管理、薪酬体系优化和例行化；任职资格、培训体系的推行；全面薪酬体系和全面激励体系的建设n系统衔接：系统衔接：重点解决任职资格与培训体系和招聘体系的衔接，任职资格绩效管理薪酬体系三者的衔接和综合应用
27、n专业化人力资源队伍的建设：专业化人力资源队伍的建设：通过引进、培训和培养，提升威创人力资源部的专业水平和组织管理水平n支撑战略目标实现支撑战略目标实现:根据公司战略目标进行组织变革和优化，以支撑公司业务的发展；建立公司战略发展的需要的职业化/专业化人才队伍未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标目录n人力资源管理体系建设的基本思路人力资源管理体系建设的基本思路n人力资源及其管理现状人力资源及其管理现状n未来未来2-3年人力资源管理工作目标年人力资源管理工作目标n06 08年人力资源建设规划年人力资源建设规划06-08年人力资源建设规划l人力资本运营系统的基本框架人力资本运营
28、系统的基本框架“责任、协作、创新”的价值理念财务资本人力资本（知识+资本）的产权结构真诚的引进人才合理的使用人才全面的激励人才持续的开发人才科学的评价人才06-08年人力资源建设规划n真诚的引进人才真诚的引进人才以开放包容的心胸和真心诚意的态度来凝聚人才，为人才构建良好的组织氛围和工作生活条件n合理的使用人才合理的使用人才将合适的人放在合适的岗位，体现人力资本的最大价值n科学的评价人才科学的评价人才有效衡量员工的短期与长期价值贡献，充分调动人力资本的“主动性”n持续的开发人才持续的开发人才近期以重点引进为主，未来逐步将外部引进和内部培养、培训与职业发展有机结合，形成“输血”+“造血”的良性机制
29、n全面的激励人才全面的激励人才包括工资、奖金、股权/期权、福利，晋升与荣誉等，形成全面的激励体系l公司人力资本运营系统的基本框架公司人力资本运营系统的基本框架06-08年人力资源建设规划l人力资源建设的指导思想人力资源建设的指导思想 综合未来综合未来23年战略及业务发展需要、公司人年战略及业务发展需要、公司人力资源管理现状以及人力资源管理各组成部分的力资源管理现状以及人力资源管理各组成部分的逻辑关系，建议公司人力资源建设采取逻辑关系，建议公司人力资源建设采取“系统思系统思考、分步实施考、分步实施”的操作模式！的操作模式！06-08年人力资源建设的工作重点2006年年主要工作内容主要工作内容：1
30、、任职资格标准简化版试运行2、关键岗位人员的猎聘3、VW 研发绩效管理体系建设4、培训体系平台建设和试运行(讲师队伍和课程体系建设)5、绩效管理与战略执行结合2007年年主要工作内容主要工作内容：1、组织及岗位管理2、任职资格标准版试运行3、招聘管理体系的优化4、限制性股权激励的方案设计5、培训体系的完善和运行6、绩效管理制度的例行化2008年年主要工作内容主要工作内容：1、任职资格的正式运行和应用2、限制性股权激励制度的运行3、技术类能力薪酬体系建设和运行4、全面薪酬体系的建立5、全面激励体系的建立06年第四季度人力资源建设工作计划工作任务工作任务关键思路关键思路/步骤步骤主要目标主要目标/
31、输出输出时间段时间段任职资格制任职资格制度简化版试度简化版试运行运行n与管理者与管理者/专业人员沟通说明标准并专业人员沟通说明标准并征询意见征询意见,共同探讨制定任职资格推共同探讨制定任职资格推行计划行计划n针对性的培训与辅导针对性的培训与辅导n成立试认证委员会成立试认证委员会/工作小组工作小组n各通道必备知识课程设计各通道必备知识课程设计1、管理类和技术类任职资格推行计划、管理类和技术类任职资格推行计划2、部分管理类和技术类任职资格试认证结果、部分管理类和技术类任职资格试认证结果3、任职资格体系概念和标准的培训、任职资格体系概念和标准的培训4、管理类部分必备知识培训课程组织、管理类部分必备知
32、识培训课程组织5、技术类必备知识培训课程大纲和胶片、技术类必备知识培训课程大纲和胶片2006年年10月月12月月关键岗位人关键岗位人员猎聘员猎聘n以港湾及华为离职人员为重点以港湾及华为离职人员为重点n有竞争力和针对性的综合激励方案有竞争力和针对性的综合激励方案n规范规范07年的人力资源规划年的人力资源规划1、关键岗位猎聘计划完成率超过、关键岗位猎聘计划完成率超过80%2、人力资源规划制度、人力资源规划制度3、07年人力资源规划年人力资源规划2006年年10月月12月月VW研发绩研发绩效管理体系效管理体系建设建设n跟踪产品研发部咨询项目进程跟踪产品研发部咨询项目进程n选择典型岗位建立操作性强的选
33、择典型岗位建立操作性强的KPI指标体系指标体系1、研发体系的绩效目标体系、研发体系的绩效目标体系2、研发体系的绩效管理细则、研发体系的绩效管理细则2006年年11月月12月月30日日培训体系平培训体系平台建设和试台建设和试运行运行n部门接口人明确部门接口人明确n管理类核心培训课程的开发设计管理类核心培训课程的开发设计n上岗培训课程的开发设计上岗培训课程的开发设计n讲师队伍建设讲师队伍建设1、培训组织体系明确、培训组织体系明确(接口人名单和讲师名单接口人名单和讲师名单)2、管理类和上岗培训核心培训课程大纲定稿、管理类和上岗培训核心培训课程大纲定稿3、讲师任职资格管理办法和课程开发管理办法、讲师任
34、职资格管理办法和课程开发管理办法4、07年度培训计划年度培训计划2006年年10月月12月月绩效管理与绩效管理与战略执行结战略执行结合合n跟踪企划部战略执行体系设计进程跟踪企划部战略执行体系设计进程n参与公司经营目标的分解工作参与公司经营目标的分解工作n确定确定07年绩效目标层层分解的方法年绩效目标层层分解的方法n组织相关培训组织相关培训1、公司战略目标和总经理下属绩效目标、公司战略目标和总经理下属绩效目标2、07年绩效管理办法年绩效管理办法3、绩效管理的培训、绩效管理的培训2006年年10月月12月月06年第四季度人力资源建设工作计划年第四季度人力资源建设工作计划l06年第四季度人力资源建设
35、工作计划（甘特图）年第四季度人力资源建设工作计划（甘特图）工作内容工作内容工作目标工作目标时间（时间（20052005年第四季度年第四季度)1010月月1111月月1212月月1 1任职资格制度简化版试运行任职资格制度简化版试运行 与管理者与管理者/专业人员沟通说明标准并征询意见专业人员沟通说明标准并征询意见,共同探讨制定任职资共同探讨制定任职资格推行计划格推行计划 管理类和技术类任职资格推行计划管理类和技术类任职资格推行计划 成立试认证委员会成立试认证委员会/工作小组工作小组 部分管理类和技术类任职资格试认证结果部分管理类和技术类任职资格试认证结果 针对性的培训与辅导针对性的培训与辅导 任职
36、资格体系概念和标准的培训任职资格体系概念和标准的培训 各通道必备知识课程设计各通道必备知识课程设计 管理类部分必备知识培训课程组织和蔼技术类必备知识培训课程大管理类部分必备知识培训课程组织和蔼技术类必备知识培训课程大纲和胶片纲和胶片2 2关键岗位人员猎聘关键岗位人员猎聘关键岗位人员猎聘关键岗位人员猎聘 关键岗位猎聘计划完成率超过关键岗位猎聘计划完成率超过80%规范规范07年的人力资源规划年的人力资源规划 人力资源规划制度和人力资源规划制度和07年人力资源规划年人力资源规划 3 3VW研发绩效管理体系建设研发绩效管理体系建设VW研发绩效管理体系建设研发绩效管理体系建设 研发体系的绩效目标体系和研
37、发体系的绩效管理细则研发体系的绩效目标体系和研发体系的绩效管理细则4 4培训体系平台建设和试运行培训体系平台建设和试运行 部门接口人明确和讲师队伍建设部门接口人明确和讲师队伍建设 培训组织体系明确培训组织体系明确(接口人名单和讲师名单接口人名单和讲师名单)和讲师任职资格管理办和讲师任职资格管理办法和课程开发管理办法法和课程开发管理办法 管理类核心培训课程的开发设计管理类核心培训课程的开发设计 管理类核心培训课程大纲定稿管理类核心培训课程大纲定稿 上岗培训课程的开发设计上岗培训课程的开发设计 上岗培训核心培训课程大纲定稿上岗培训核心培训课程大纲定稿制定制定0707年培训计划年培训计划07年度培训
38、计划年度培训计划 5 5绩效管理与战略执行结合绩效管理与战略执行结合 参与公司经营目标的分解工作参与公司经营目标的分解工作 公司战略目标和总经理下属绩效目标公司战略目标和总经理下属绩效目标 确定确定07年绩效目标层层分解的方法年绩效目标层层分解的方法 07年绩效管理办法年绩效管理办法 组织相关培训组织相关培训 绩效管理的培训绩效管理的培训 07年人力资源建设工作规划工作任务工作任务关键思路关键思路/步骤步骤主要目标主要目标/输出输出时间段时间段组织及岗组织及岗位管理位管理n根据公司战略进行组织结构优化根据公司战略进行组织结构优化n规范公司的职位类别和名称规范公司的职位类别和名称n规范职位说明书
39、的填写方法规范职位说明书的填写方法n根据调整后的组织结构对公司职位进行分析根据调整后的组织结构对公司职位进行分析和评价和评价1、公司新的组织架构与职责、公司新的组织架构与职责2、职位管理办法和职位说明书填写规范、职位管理办法和职位说明书填写规范3、所有职位说明书、所有职位说明书4、职位评价结果、职位评价结果1月月 9月月任职资格任职资格制度标准制度标准版试运行版试运行n工程服务部试点运行和公司其他部门试运行工程服务部试点运行和公司其他部门试运行n管理类和技术类正式运行管理类和技术类正式运行n任职资格与任职资格与HR其它模块对接方案设计其它模块对接方案设计1、工程服务部试点运行报告和全面试认、工
40、程服务部试点运行报告和全面试认证评价结果证评价结果2、管理类和技术类正式认证评价结果、管理类和技术类正式认证评价结果3、任职资格与、任职资格与HR其它模块对接方案其它模块对接方案1、1月月 3月月2、6月月 12月月3、6月月 12月月招聘管理招聘管理体系的优体系的优化化n猎聘流程与制度设计猎聘流程与制度设计n猎聘资源渠道建设猎聘资源渠道建设n面试队伍建设面试队伍建设1、公司招聘制度修改版、公司招聘制度修改版2、关键岗位猎聘计划完成率超过、关键岗位猎聘计划完成率超过80%3、各业务部门面试资格人员名单、各业务部门面试资格人员名单1、1月月 2月月2、1 12月月3、3月月 6月月限制性股限制性
41、股权激励方权激励方案设计案设计n董事会股权激励方向的明确董事会股权激励方向的明确n公司治理结构和财务状况的理解公司治理结构和财务状况的理解n限制性股权激励制度设计限制性股权激励制度设计1、限制性股权激励制度、限制性股权激励制度2、限制性股权协议书、限制性股权协议书1、4月月6月月培训体系培训体系的完善和的完善和运行运行n管理层核心课程设计管理层核心课程设计n内部讲师队伍建设内部讲师队伍建设nE培训平台的建设培训平台的建设1、管理层核心课程、管理层核心课程PPT2、公司培训网站运行、公司培训网站运行1、1月月12月月绩效管理绩效管理的例行化的例行化n公司组织体系的基本明确公司组织体系的基本明确n
42、个人绩效与团队绩效挂钩个人绩效与团队绩效挂钩n增加考评人的维度增加考评人的维度1、绩效管理制度修改版、绩效管理制度修改版1、1月月3月月07年员工能力提升工作方案工作任务工作任务关键思路关键思路/步骤步骤主要目标主要目标/输出输出时间段时间段管理者技能管理者技能提升方案提升方案n管理提升重点的确认，并与任职资格管理提升重点的确认，并与任职资格标准对接标准对接n组织管理类的系统培训（结合组织管理类的系统培训（结合VTRON的工作标准）的工作标准）n组织管理类任职资格试认证和正式认组织管理类任职资格试认证和正式认证证n管理者的对照检查和经验交流管理者的对照检查和经验交流n制定管理类认证结果的应用方
43、案制定管理类认证结果的应用方案1、任职资格简化版、任职资格简化版2、管理类员工培训计划与实施方案、管理类员工培训计划与实施方案3、管理类员工资格认证结果、管理类员工资格认证结果4、管理梯队建设计划、管理梯队建设计划人才引进方人才引进方案案n制定重点人才引进和降落伞计划制定重点人才引进和降落伞计划/方案方案n拓展人才引进手段和渠道拓展人才引进手段和渠道n建立公司面试资格人队伍建立公司面试资格人队伍1、07年人才引进与降落伞计划年人才引进与降落伞计划2、重点人才、重点人才/渠道库渠道库3、管理、管理/专业技术面试资格人管理专业技术面试资格人管理制度制度内部专业内部专业/技术人员培技术人员培养方案养
44、方案n辅导各部门主管制定年度培训辅导各部门主管制定年度培训/员工能员工能力提升计划力提升计划n优化完善绩效辅导制度优化完善绩效辅导制度n适当加大绩效等级的奖金差距适当加大绩效等级的奖金差距1、部门培训与专业、部门培训与专业/技术类能力提技术类能力提升计划升计划2、绩效沟通与辅导技巧培训课程、绩效沟通与辅导技巧培训课程3、绩效管理制度修改版、绩效管理制度修改版HR专业人专业人员技能提升员技能提升方案方案n制定系统的专业能力提升计划制定系统的专业能力提升计划n定期进行定期进行HR的专题研讨和案例分析的专题研讨和案例分析n制定人力资源专业任职资格标准初稿制定人力资源专业任职资格标准初稿n高素质人才的
45、引进高素质人才的引进1、HR部门专业能力提升计划部门专业能力提升计划2、部门月度专题研讨会制度、部门月度专题研讨会制度3、人力资源专业任职资格标准、人力资源专业任职资格标准08年人力资源建设工作规划工作任务工作任务关键思路关键思路/步骤步骤主要目标主要目标/输出输出时间段时间段任职资格制度任职资格制度正式运行正式运行n任职资格制度宣传、培训、辅导任职资格制度宣传、培训、辅导n其它通道的任职资格标准设计其它通道的任职资格标准设计n任职资格与任职资格与HR其它模块的对接其它模块的对接1、任职资格全面认证评价结果、任职资格全面认证评价结果2、其它通道的任职资格标准、其它通道的任职资格标准3、对接方案
46、实施、对接方案实施1、1月月 3月月2、4月月 9月月3、4月月 12月月限制性股权激限制性股权激励制度运行励制度运行n成立评价委员会成立评价委员会/小组小组n确定候选人并进行股权评价确定候选人并进行股权评价1、限制性股权协议书签定、限制性股权协议书签定1、1月月 3月月 技术类能力薪技术类能力薪酬体系建设酬体系建设n能力薪酬体系设计能力薪酬体系设计n根据任职资格结果确定薪酬等级根据任职资格结果确定薪酬等级1、能力薪酬制度及薪点表、能力薪酬制度及薪点表1、4月月6月月全面薪酬体系全面薪酬体系的建立的建立n全面薪酬（工资、奖金、股权、福全面薪酬（工资、奖金、股权、福利）制度设计利）制度设计n岗位
47、岗位能力能力绩效薪酬的一体化绩效薪酬的一体化1、全面薪酬制度、全面薪酬制度1、6月月9月月全面激励体系全面激励体系的建立的建立n梯队建设计划梯队建设计划n员工职业发展规划员工职业发展规划n内部调配与岗位轮换内部调配与岗位轮换1、梯队建设制度、梯队建设制度2、职业发展规划制度、职业发展规划制度3、内部调配与岗位轮换制度、内部调配与岗位轮换制度1、1月月9月月人力资源建设中的组织保证-各级管理者的作用高层领导：高层领导：各级管理者：各级管理者：n确定公司人力资源管理体系的建设规划n用明确的价值导向和行动来推动公司人力资源体系的建设n为公司人力资源体系的建设提供必要的资源保障n人力资源管理的各项政策
48、、制度的具体实施落实n积极配合支持人力资源部门的管理工作人力资源建设中的组织保证-各级管理者的作用高层管理者高层管理者-设计师与首要推动者设计师与首要推动者任职资格任职资格招聘录用招聘录用薪酬福利薪酬福利职业规划职业规划培训与开发培训与开发授权与授权与分配工作分配工作考核与激励考核与激励沟通与辅导沟通与辅导行为表现绩效结果中基层管理者中基层管理者-督导者与执行者督导者与执行者管理者的责任重心管理者的责任重心HR专业人员的责任重心专业人员的责任重心l各级管理者主要承担的人力资源管理职责各级管理者主要承担的人力资源管理职责n部门人力资源需求分析与规划n组织与团队建设n授权与任务分配n员工指导与培养
49、n员工绩效管理n员工日常的工作行为管理n员工激励n参与支持员工培训n参与支持人员招聘甄选n共同解决员工问题对部门对部门/团队的团队的人均效益负责人均效益负责各级管理者首先是人力资源管理者各级管理者首先是人力资源管理者人力资源建设中的组织保证人力资源建设中的组织保证-各级管理者的作用各级管理者的作用l人力资源部组织建设规划人力资源部组织建设规划按照中级水平设计按照中级水平设计人力资源部人力资源部招聘/调配任职资格管理培训管理绩效管理人事服务薪酬管理人力资源建设中的组织保证-人力资源部的建设n人力资源部担负公司人力资源管理体系的组织建设及运行维护工作，在公司未来高速发展的过程中，将扮演越来越重要的
50、角色n根据06-08年的人力资源建设规划需要，人力资源部需增加4名人力资源管理专业人员，达到14人规模，基本分工如下：nHR经理：1人n绩效/薪酬主管1人，员工2人n任职资格/培训主管1人，员工3-4人(培训可考虑2-3人)n招聘/员工关系主管1人，员工3人(招聘/人事/员工关系/岗位管理)nHR助理1名n人力资源部接受公司总经理的直接领导。VW、IDB二个业务部暂不设置人力资源分部，根据需要设立人力资源管理专员若干，08年公司人力资源管理体系完善之后，人力资源部门的部分专业人员将逐步向各业务部分流。l人力资源部组织建设规划人力资源部组织建设规划人力资源建设中的组织保证-人力资源部的建设n公司