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1、TPS展开展开（方法（方法论）流程管理展开流程管理展开1TPSTPS展开的构造（流程管理展开的展开的构造（流程管理展开的设计図）図）阶段（第1年）阶段（第2年）阶段（第年）(1)(1)以以为基礎基礎进行改善行改善実践実践（日常管理徹底（日常管理徹底化，化，動作経済原則）動作経済原則）总装完成工序的装完成工序的1 1個流、個流、纵向持有化、向持有化、“表表”準作業準作業改善、改善、(2)(2)明确（揭示）現明确（揭示）現在的問題対策在的問題対策exex、機械故障、品、機械故障、品質不良、質不良、换产效率效率低、缺件，等低、缺件，等(3)(3)目目标状状态描描绘生産理想生産理想图(4)(4)整流化
2、構想整流化構想样板生板生产线設定（物設定（物品信息時間流品信息時間流动図）図）(5)(5)建造建造流流动生生产形成流形成流动机制的基本机制的基本构造构造后拉式后拉式(看板看板)生産生産(6)(6)目目视管理管理流流动生生产机制机制(物品物品工序方面工序方面)(7)(7)標準作業標準作業流流动生生产机制机制(人人员、作業方面）、作業方面）(9)(9)更高水准更高水准构造更高水准的流构造更高水准的流动生生产机制机制(包括包括样板板生生产线的横展）的横展）(8)(8)排除排除浪浪费使流使流动机制徹底机制徹底发挥効率、効率、着重排除着重排除7 7种浪种浪费(10)(10)进行新的実践行新的実践挑挑战新
3、的目新的目标(11)(11)对実践実践进行行总结稳定化和定化和标准化准化继续进行新的構想行新的構想標準作業的订正和改善生産管理板等道具建立和生产机制改善標準作業把困難作業標準化異常管理異常再発防止物品放置位置放置方法整理、看板運用的充実、目视管理道具的整備和充分使用双重線部分后面説明2着重着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)(5)(8)(8)为展开的重点着眼点。展开的重点着眼点。(9)(10)(11)(9)(10)(11)是是阶段段的的进化（化（对新水准的挑戦）。新水准的挑戦）。3TPSTPS的构造的构造自働化自働化1-11-1
4、让工序流工序流动起来起来（过程周期程周期时间的极小化和少人化）的极小化和少人化）按工序顺序配置设备1个流同期化多任务序持有多能工化站姿作业1-21-2按按节拍拍时间（产品能品能够卖出去的速度出去的速度=良品数）（数量良品数）（数量规制）制）?按必要数决定?防止过多生产1-31-3 后工序后工序领取方式取方式（生（生产的的时机和微机和微调）?只生产必要数量（广告牌方式）?只运送必要数量（搬运方式）2-12-1 有异常就停止有异常就停止（质量确保）量确保）?人和物和机械的最佳组合（标准作业）2-22-2 异常异常发生生时能能够判断判断（使生使生产线没异常没异常、不停止不停止）?目视管理?5S5定J
5、USTINTIMEJUSTINTIMEBUILT-IN(包含于)効率化効率化培养培养人人现现状打破状打破（每天每天改善）改善）现金流金流増大増大（1）平准化：量和种类的平均化。（2）JUSTINTIME，品质和产量和时间决定成本。（3）浪费，指所有多余的支出。（11）（33）（22）4工厂的目工厂的目标状状态（例）（例）?认识丰田、构想自己的将来丰田、构想自己的将来顾客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生产的流动生产线）。实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间等于产品加工时间、使L/L比1），使生产的过程
6、周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUSTINTIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品种少量（限量）生产，就象同一品种大量生产一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）不断深入推进整流化。彻底实施“JUSTINTIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“监督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生产效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活动持续生动活泼地展开
7、，提案的采用率维持在接近100的状态）。生生产过程周期程周期时间=搬运搬运时间+产品加工品加工时间+检查时间+滞留滞留时间；L/LL/L比往往高达比往往高达50005000。河。河田信的田信的JITJIT管理会管理会计把成本分把成本分摊由原来的只由原来的只对产品加工品加工时间发展到展到对过程程时间整体。整体。品质?安全?环境是前提条件关于关于(3)(3)向丰田学习什么？5各工序的目各工序的目标状状态（例）（例）?认识丰田、构想自己的丰田、构想自己的将来将来目视管理（问题的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有异常发生时能迅速发现和处置对应（在
8、实践中积累健全事先对策体系）。从省人化（减人）向少人化（打破定员制思维）不断推进改善，能根据生产量的変动高效率地调整人员配置（生产效率不减而人员能灵活调整）。日常生产按节拍时间（标准作业的核心-产品能卖出去的速度）进行，操业度（也就是工作饱和度）保持稳定（平准化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。标准作业的改订根据需要随时进行（原则上每月1次）。“物品”的传递（流传）方法以1个流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品（必要的标准持有量除外）。在很难实现1个流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行
9、生产（批量形成?分类生产）。生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用“广告牌”连接（生产指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。计画生产定单生产。关于关于(3)(3)向丰田学习什么？6换产能力高。多次切换的换产时间的短缩化不断推进；在批量生产设备上达到单次切换化；在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上使1循环顺次切换化成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上也实现自働化（品质?安全的确保），大车间化、逐个完成方式、no-workfull-work化等等都常态展开。对应工序内质量不良、供给部件材料不良
10、、设备故障、短暂停顿（频発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：PM）能够彻底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品质保证的生产工序，工序内不良为0化）指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（广告牌化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地JUSTINTIME地供给。（出城作戦的展开）7职场（车间，人的工作，人的工作场所）的目所）的目标状状态（例）（例）?将来构想図将来构想図工序工位及其周辺物品的放置方法?放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，设备?备件?地板等没有脏污（检点），安全和工作环境也没有问题，工作场所很清
11、爽很利落（不乱）。作业标准化在全体各工序工位都齐全整备，作业按标准作业进行，充满节奏感和跃动感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活动活泼有效持续开展的结果），标准作业的改订也及时进行（加工时间短缩不断进化）。対作业人员的训练和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设训练道场）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。管理?监督者的持续改善意识和愿望很高，经常维持高水平、不断向更高水平（新标准）挑戦（改善活动的持续累加），热心于对人员的教育?训练，OJT做得扎实。整个职场改善愿望强烈，従业人员的改善提案多（提案制度，
12、小组活动）。关于关于(3)(3)向丰田学习什么？8归纳（丰田生（丰田生产方式研究会工作和指方式研究会工作和指导工作的工作的经验积累）累）各工厂在各工厂在认识了丰田的做法要学了丰田的做法要学习丰田丰田经验并展开的并展开的时候，首先要候，首先要做透做做透做彻底的一件根本工作是，以工厂底的一件根本工作是，以工厂长为中心并融合各中心并融合各环节人人员，透，透彻讨论“我我们自己的工厂要改造成什么自己的工厂要改造成什么样”（将来的（将来的SCMSCM供供应链管理管理）（目（目标状状态-通常是通常是2-32-3年后的目年后的目标状状态）。）。切切换到在整体流程中把握个方面的流到在整体流程中把握个方面的流动的
13、的观点思路、用物品信息点思路、用物品信息时间流流动图 这样的工的工具方法，首先把握自己的具方法，首先把握自己的现状（状（现状的状的SCMSCM）；然后融入；然后融入2-32-3年后年后“我我们要建成怎要建成怎样的一个工的一个工厂厂”的想法，同的想法，同样从从“6 6个流个流”的角度和用物品信息的角度和用物品信息时间流流动图的方法，把目的方法，把目标状状态具体地描具体地描绘出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的设计図）。図）。接着接着组织各相关人各相关人员（部（部门、课、股）、股）对现状和目状和目标状状态之之间的差距的差距彻底深入地底深入地议论研究，哪研究，
14、哪些些坚决不能改决不能改变，那些必，那些必须彻底改底改变。在。在讨论研究中，整理和确立出要解决的研究中，整理和确立出要解决的问题课题，制，制定出定出实施改善革新的行施改善革新的行动计划（方划（方针展开実践的展开実践的设计図制定）。各相关人図制定）。各相关人员（部（部门、课、股）、股）对这项工作的工作的“愿望愿望”和和“执着着”极极为重要（要重要（要调动到到这个程度有很多方面工作，要始个程度有很多方面工作，要始终把握的把握的关关键原原则是：不是：不责备人而人而进攻做法，事）。攻做法，事）。理清理清这些、有了些、有了这样的前提基的前提基础之后，才能有效切入自己企之后，才能有效切入自己企业独自的独自
15、的TPSTPS推推进工作中。工作中。这样就能就能认识清楚：清楚：TPSTPS推推进，是，是对自己自己设计的目的目标图谋求具体求具体实现时整整备必要条件的活必要条件的活动，没有工厂自己的没有工厂自己的设计和思考是和思考是难以深入的；以深入的；TPSTPS不是不是单纯的排除浪的排除浪费的活的活动，更与以裁，更与以裁员为目的的目的的“精益方式精益方式”有本有本质的区的区别。9为实现工厂目工厂目标状状态首先把握首先把握现状事状事实的要点的要点（思考点思考点）关于关于(3)(3)生产品种、型号、月生产量、日生产量。最近（近1年、半年）的定单状况（PQ分析或ABC分析）、今后产品的动向预测（和営销部门一起
16、）。物品信息时间的流动図（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。可以通过“把握物品信息时间的流动情况及时机的提问”整理把握工序的以及工序间的流动状况、5S5定的状况、作业标准（QC工程表）和标准作业的实际状况。対象设备（台数、性能、设备能力、生产形态、可动率=设备完好率等）工厂建筑物和设备的配置状况（布局图）“物”和“人”的流动线図（流动图表、人的能力）设备和人的実态図、“制造的原単位（单位产品消耗）表”、“制造图”。产品的特点（例如定单、产品、季节性、差别化要因等）、现状制约条件（市场?组织?材料等）、工厂的地理条件、与合作企业的关系。技术瓶颈、管理（尤其是质量管理、设备管理）瓶颈、工序
17、设计（尤其是工法）瓶颈、组织瓶颈。操业度（开工饱和度）状况、安全?环境问题、労务问题（含企业文化）、法律限制。依据依据对上述上述的的实际情况的把握，基于情况的把握，基于现状但又高于状但又高于现状地描状地描绘确立目确立目标状状态（饱含心底的想法和含心底的想法和执着）（工厂着）（工厂长核心参与）。核心参与）。10最最终顾客的要求事客的要求事项和希望怎和希望怎样，条件怎，条件怎样。必要的。必要的质?量和交量和交货的的时机（机（时间?频度度?延延迟系数广告牌循系数广告牌循环）怎）怎样。有没有因有没有因对顾客信息（定客信息（定单）随意）随意汇总加工造成信息停滞或信息変形的情况加工造成信息停滞或信息変形的
18、情况发生。信息生。信息处理的理的过程周期程周期时间怎怎样，几小，几小时，几天。，几天。对来自来自顾客的変更或客的変更或紧急信息是以什么手段什么急信息是以什么手段什么时候向候向谁（部（部门）进行行传递的。的。这项工作有没有用目工作有没有用目视管理的道具管理的道具标准化起来。准化起来。订正（或正（或维护）的情况怎）的情况怎样。有没有因有没有因传递不必要或多余的信息造成不不必要或多余的信息造成不产生价生价值（反而多余增高成本）的生（反而多余增高成本）的生产过多和随意生多和随意生产储存的情况。使工序流存的情况。使工序流动化（向前推化（向前推进工序）的工作情况怎工序）的工作情况怎样。布局（工序布局（工序
19、设计）是否方便作）是否方便作业（歩行距离的短（歩行距离的短缩）。）。质量在工序内确保制造量在工序内确保制造(自働化）和自働化）和设备的易操作性和保全情况怎的易操作性和保全情况怎样。一人。一人工怎工怎样。标准作准作业由由谁作成、由作成、由谁维护。可。可动率（率（设备完好率）接近完好率）接近100100吗。生生产什么按什么什么按什么顺序生序生产（生生产指示指示管理板）。管理板）。什么什么时候生候生产（生（生产准准备）。）。有没有按有没有按节拍（能拍（能销售出去的速度）售出去的速度）进行生行生产的方法和管理工具（平准化筒箱等）。的方法和管理工具（平准化筒箱等）。人和物和人和物和设备的的组合是否最合适
20、。合是否最合适。CTCT怎怎样（実（実测値）。値）。工序平衡（工序的工序平衡（工序的编成効成効率及率及设计构造的易操作性）情况怎构造的易操作性）情况怎样。安全。安全对策是否充分。策是否充分。有停滞（成品有停滞（成品库存存?半成品半成品库存存?部件材料部件材料库存）存）吗，哪个工序有什么，哪个工序有什么时候有，是多候有，是多长时间的停滞，几小的停滞，几小时，几天，金，几天，金额合多少（含制造合多少（含制造间接接费）。）。管理循管理循环（）（）A A把握物品信息把握物品信息时间的流的流动情况和情况和时机的提机的提问11工序整体能力怎工序整体能力怎样，决定于哪道工序。，决定于哪道工序。对瓶瓶颈工序的
21、工序的认识和共和共识情况怎情况怎样。区内物流（原区内物流（原则：不定：不定时定量）定量）?调配物流（原配物流（原则：定：定时不定量）的运搬不定量）的运搬频度怎度怎样，运搬运搬时间（运搬（运搬时刻表）有无刻表）有无规定。有没有浪定。有没有浪费（循（循环重复）的运搬和人的移重复）的运搬和人的移动。制造的批量制造的批量规格和运搬的批量格和运搬的批量规格有没有格有没有过大（超基准）的地方。向小批大（超基准）的地方。向小批量生量生产方向的努力情况怎方向的努力情况怎样。换产时间短短缩情况怎情况怎样。防差。防差错装置（自働化的装置（自働化的补助手段）怎助手段）怎样。明白差。明白差错的目的目视管理怎管理怎样。
22、是否物品的是否物品的传递方式方式过于复雑（分岐与合流混在），是否存在没有于复雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则的地的地方（或工序），是否有有方（或工序），是否有有规则但但规则被被违反的情况発生。反的情况発生。各工序的有效加工各工序的有效加工时间（作（作业者或者或设备进行加工行加工?组装的装的时间）情况怎）情况怎样。各工序物料（工作）从各工序物料（工作）从进到出的到出的时间情况怎情况怎样（物料通（物料通过工序的工序的时间、工序的、工序的过程周期程周期时间）。）。总的生的生产 过程周期程周期时间和付加価値和付加価値时间（有效加工（有效加工时间）的比）的比值（L/LL/L比比)怎怎样。生。生产过
23、程中従程中従业人人员的的脸面能看面能看见吗（积极性、工作极性、工作观、疲労度）。、疲労度）。在多能工化方面的努力情况怎在多能工化方面的努力情况怎样。团队协作情况怎作情况怎样。上下。上下级信信赖关系怎关系怎样。现场的作的作业是否全是否全实现了了标准化。程度怎准化。程度怎样（现场力）。是什么力）。是什么类型的型的标准作准作业（类型型1 1、2 2、3 3）。作）。作为标准作准作业前提的作前提的作业标准（例如准（例如QCQC工程表等）工程表等）齐备吗。标准作准作业的更新的更新频度怎度怎样，谁、什么、什么时候候进行。行。生生产的的过程周期程周期时间加工加工时间検査検査时间运搬运搬时间停滞停滞时间。12
24、B B 把握把握原単位（原単位（生生产的的）情况的提情况的提问-单位位产品消耗品消耗作作为生生产和运和运输根本的根本的时间数据是来自数据是来自现地地?现物的実物的実测値値吗。生生产和搬运的単位是什么。和搬运的単位是什么。1 1个？以包装个？以包装类别为単位？以批量単位？以批量为単位？単位？每个生每个生产线每个每个设备，対象，対象产品（型号）的所有的流品（型号）的所有的流动都実都実测了了吗。对人工数和人工数和设备工数，是否工数，是否细分开有效工分开有效工时数（生数（生产时间）?换产工工时?付帯工付帯工时（质量量检查、刃具交、刃具交换、装箱交、装箱交换等），每天每月都有正确把握。等），每天每月都有
25、正确把握。是否从原単位的角度是否从原単位的角度对工作量以及工作量以及设备负荷荷?必要人工等提出要求。是否毎月必要人工等提出要求。是否毎月更新（有没有按毎月的必要量重新更新（有没有按毎月的必要量重新计算）。算）。是否是否对 负荷率（荷率（现状情况下状情况下设备必要必要时间的比率）、可的比率）、可动率（想运率（想运转设备时就能正常运就能正常运转的状的状态的比率）、切的比率）、切换比率（在必要比率（在必要时间中切中切换时间所占的比所占的比率）等有充分的把握。有没有在比率）等有充分的把握。有没有在比较実実际业绩値后定出改善的指値后定出改善的指标。有没有有没有实测每个生每个生产线和和设备的原単位并在整体
26、的物品流的原単位并在整体的物品流动状况和制造状况和制造图 以及机制构造的改善中反映出来。以及机制构造的改善中反映出来。取原単位（生取原単位（生产）的工序，是只能）的工序，是只能进行批量生行批量生产的工序。的工序。例如，冲例如，冲压工序、工序、热处理工序、涂装工序，等。理工序、涂装工序，等。13B B 生生产的的原単位表（例）原単位表（例）14生生产线的制造的制造图（例）（例）15整流整流 流程革新的关流程革新的关键词（不分不分顺序序）能否消除物品和信息的停滞（滞留）以及能否消除物品和信息的停滞（滞留）以及单纯的移的移动。可否可否谋求少人化（一人工）。求少人化（一人工）。能否能否设定定标准作准作
27、业（业务）。）。不能再提高速度了不能再提高速度了吗。孤孤岛作作业（业务的分散）不能完全消除的分散）不能完全消除吗。能否完全省掉能否完全省掉该项流程。流程。不能把定常（不能把定常（）和例外（）和例外（）分开）分开吗。业务（工作）不能平准化均衡化（量和种（工作）不能平准化均衡化（量和种类的平均化）的平均化）吗。能否能否实现自働化（有异常自働化（有异常时停停线或自或自动停止）。停止）。能否消能否消灭无意无意义（产生多余成本）的生多余成本）的调整和会整和会议。能否消除后手被能否消除后手被动的数据和的数据和报告告书的制作（的制作（为管理的管理）。管理的管理）。能否互助共同工作，能否再提高能否互助共同工作
28、，能否再提高积极性。极性。能否能否图谋多能工化、能否使多能工化、能否使业务整流化（流整流化（流动化）。化）。能否达到信息的共有化（及能否达到信息的共有化（及时共享）。共享）。16对设备（加工）能力的掌握（加工）能力的掌握机械不停就无法操作的手工作业时间（例，加工件的脱出时间）人的时间机器时间机器循环时间（MCT）（完成时间）自动运转时间机器时间理理论台数対実台数対実际台数台数机械的工作人的工作自动运转时间手工作业时间 可售出数対加工能力数可售出数対加工能力数开工（定开工（定时）切）切换机器循机器循环时间（MCTMCT）H HH H加工能力数加工能力数（某设备在一定时间内能加工多少的数値）机器循
29、机器循环时间可售出数可售出数开工（定時）开工（定時）H H 理論台数理論台数 MCT是作业时间循环时间是手工作业时间MCT为横轴CT为縦轴（良品数）可售出数是前提可售出数前提（良品数）17如何增大如何增大设备（加工）能力（加工）能力B B 缩短切短切换时间A A 缩短每短每1 1个的完成个的完成时间(MCT)(MCT)机械的工作人的工作的合计时间很多企业设定标准时间时，漏掉手工作业时间。生产技术人员要注意。手工作业时间短缩也不作改善成果评価。18可可动率（率（1 1）-设备完好率完好率実実际开开动非（不）可非（不）可动 実実际开开动 可动率100非（不）可动时间可动时间実际开动时间需要开需要开
30、动时随随时能能动的状的状态（的比率）（的比率）（100为理想）可动率100751360个480完成个的完成个的时间良品数良品数実実际开开动时间（例）假定完成1个的时间为1分钟，生产可售出数360个需要480分钟100（可售出可售出数）数）19可可动率（率（2 2）-设备完好率完好率非（不）可动时间的内容（阻碍可动率的内容）故障、不良、切换、循环时间不均衡、缺件等。以以标准作准作业进行行（最好）最好）以最佳値考以最佳値考虑用平均値考用平均値考虑不行不行齐备这时的条件的条件（齐备最佳最佳时的条件）的条件）【参考】开动率：相对定时的机械的加工能力数，有多少需要数（定单数、可售出数），用百分比进行的表
31、示。开动率100可售出数加工能力加工能力100开动时间切换时间完成1个的时间（自动运转时间手工作业时间）有超过100的时候可售出数中存在予测20对人人的的能力能力深入掌握和深入掌握和认识节拍対循环时间开动（定时）可售出数节拍时间（TT)TT)循环时间(CT)(CT)一连串的工序的手工作业时间（含歩行时间）的合计时间理论人工対配置人员循环时间(CT)可售出数（良品数）开动（定时）理论人工生产制造的生命线、改善需求明确化节拍时间循环时间时，发生加班。节拍时间循环时间时，发生过多生产或等待的浪费。想定値测定値21设备和人的実和人的実态図図设备和人的実和人的実态図的制作方図的制作方法法凡例実际开工时间
32、定时开工时间设备时间毎次作业时间非毎次作业时间切换时间生产线名设备No.人名设备的理的理论负荷荷时间人的理人的理论论负负荷荷时间时间（续）22+人的理论负荷时间人的理论负荷时间人的定时工作时间理论人工明确瓶颈是设备还是人。明白设备能力的有无。（设备的开动率可以计算）明白人的能力的有无。（理论人工可以计算）生产线的可动率可以计算。瓶颈在于设备的情况瓶颈在于人的情况明确设备负荷的均衡程度（设备的编成効率）。（横列看）明确作业分配（负荷）的均衡程度（作业人员的编成効率）。（横列看）明确改善的优先顺序。100可动率（+）100可动率（+）100设备开动率（接接续）设备时间定时开动时间毎次作业时间 非毎
33、次作业时间切换时间実际开动时间目的23整流化构想整流化构想（通通过标杆生杆生产线）24从乱流到整流从乱流到整流整流化构想示意例整流化构想示意例ABCD整流化（流整流化（流动生生产），尽大限度排除乱流中的分岐与合流（引），尽大限度排除乱流中的分岐与合流（引发半成品半成品库存），存），使生使生产线顺畅流流动。过程周期程周期缩短是目的。短是目的。再再则，从材料到成品的加工，从材料到成品的加工顺序，序，让人用眼能看明白。人用眼能看明白。工工序序乱流工工序序工序工序工序工序标杆生产线（縦向持有）多任务序持有整流库存山工序物的流动没有没有库存存（横向持有）多台持有关于关于(4)(4)a1a2a3a4a5a
34、6b1b2b3b4c1c2c3d1d2d3d4a1b1c1d1a2b2c2d2a3b3c3d325整流化构想的原整流化构想的原则则（指（指导导思想）思想）JUSTINTIME3JUSTINTIME3原原则则 工序的流工序的流动动化化?（原（原则则1 1）必要数决定必要数决定节节拍拍?（原（原则则2 2）后工序后工序领领取取?（原（原则则3 3）26JUSTINTIMEJUSTINTIME的的前提条件前提条件“平准化生平准化生产”（均衡生（均衡生产）平准化生产，量和种类平均化进行生产制造。流流动生生产（使工序流（使工序流动的生的生产方法）和方法）和“搓堆生搓堆生产”（通常的生（通常的生产方法）方
35、法）“搓堆生产”：各产品的作业工序分散，各作业人员完成一定量后需要向下一工序搬运物品的生产方式（半成品大量発生）。平准化和平均化的区平准化和平均化的区别平均化只平均量，平准化是平均种类和量。（例1,2参照）例例1 1）1 1生生产线有有3 3种种产品品A A，B B，C C，作，作业量、量、必要量相同，必要量相同，1 1时间各能售出各能售出1 1个个时，平均化生平均化生产和平准化生和平准化生产89101112平均化生产AAAABBBBCCCC平准化生产ABCABCABCABC平准化生产ABACABACABACABAC量種類量種類的変動的変動需要以最旺量需要以最旺量配置配置资源源厂内每日厂内每日
36、最少最少的在庫的在庫平準化平準化例例2 2）例）例1 1的必要量不同的必要量不同时的平准化的平准化（A A是是B B，C C的倍的可售出数的倍的可售出数时）89101112进行平准化，要做PQ或ABC分析，C类产品在対象之外。27工序的流工序的流动化（原化（原则1 1）工序编组使物品1个1个流动，在流动中推进工序，做出产品。流流动生生产的条件的条件按工序按工序顺序排列序排列设备个个1 1个流个流传物品物品同期化同期化生生产线多任多任务序持有序持有作作业者多能工化者多能工化站立作站立作业多任务序持有，意即纵向持有，1人担任多道工序（着重从流动的角度划分単位）。（整流化的情况下）cf多台持有，表示
37、横向持有，同工序（工序単位）的机械1人担任。（有分岐与合流的情况下）28以必要数决定以必要数决定节拍（原拍（原则2 2）节拍拍时间?部品个或部品个或产品台要用多少品台要用多少时间生产-的时间1 1天的工作天的工作时间（定（定时）节拍拍时间1 1天的生天的生产必要数必要数?节拍时间，每月更新。?标准作业中必须有节拍时间。?少人化?指对应生产必要数变动、生产效率不受影响、用多少人都能进行生产的生产线建造。TPSTPS的生命的生命线月度生月度生产必要数（必要数（预告）除以告）除以工作天数的数（値）工作天数的数（値）29后工序后工序领取（原取（原则3 3）后工序只到前工序后工序只到前工序领取使用的量，
38、取使用的量，前工序只生前工序只生产后工序后工序领取的量。取的量。（后工序领取方式，平准化生产(均衡生产)是前提条件）30整流化构想整流化构想关于关于(4)(4)対象工厂或対象产品群项项目目记记入入1.1.目目标状状态描描绘2.2.,整流化整流化生生产线的流程的流程图表概要表概要3.3.各生各生产线的生的生产产品、品、生生产量概要量概要线名名线的性格（専用的性格（専用?混混流流?特殊等的区特殊等的区别）投入投入生生产线的主要的主要产品及型号品及型号数量数量（1 1日量）日量）节拍拍时间（実）（実）人数人数4.4.布局概要（布局概要（线名、名、设备名、名、物品信息物品信息时间流流动图）31工工厂厂
39、整流化整流化的步的步骤 STEPSTEP关于关于(4)(4)对生生产产品的种品的种类、生、生产量（能量（能卖出去的方式）、工序的流出去的方式）、工序的流动状况的状况的把握（把握（总体考体考虑本工厂需要怎本工厂需要怎样种种类的生的生产线，需要几条）。，需要几条）。从从现在的生在的生产设备台数和能力、工厂的地理条件及生台数和能力、工厂的地理条件及生产路径（工序路径（工序顺序）、技序）、技术水平、加工方法、加工条件、工序水平、加工方法、加工条件、工序设定水平、管理管理水平定水平、管理管理水平等角度，等角度，对上述上述进行行现実的研究。把生実的研究。把生产条件相同或条件相同或类似的似的产品品集中在同一
40、生集中在同一生产线。定出生。定出生产线的性格（生的性格（生产品种）和条数。念品种）和条数。念头中中始始终执着于理想状着于理想状态(目目标状状态)，不向，不向现状妥状妥协。将生将生产品种分配品种分配给各生各生产线。有多数生。有多数生产线的情况下按生的情况下按生产量的大量的大小小顺序分配生序分配生产品种品种给各各线。32STEPSTEP关于关于(4)(4)对量集中的量集中的产品安排専用生品安排専用生产线。对量少的量少的产品尽量集中生品尽量集中生产条条件有相通点的件有相通点的产品在一条品在一条线上（混流生上（混流生产线）。）。对极少量极少量产品、限定品、限定产品、特殊仕様品、特殊仕様产品、品、试生生
41、产产品、品、试験験产品，尽量用另外的特殊生品，尽量用另外的特殊生产线（手工制作生（手工制作生产线）。）。对想定（想定（）的各生）的各生产线的工序，分配的工序，分配现有的有的设备。现有有设备台数台数不足不足时，立，立计划划补充不足充不足设备。尽可能代替大。尽可能代替大舰巨炮的巨炮的设备为小型小型専用机器。専用机器。费用有限用有限时重新考重新考虑生生产线的的编组。生生产线编组构想完成后，用布局図、构想完成后，用布局図、物品信息物品信息时间流流动図図的方式表的方式表现出来。出来。实施以上施以上时，要把握确，要把握确认现场的的积极性和管理极性和管理?监督人督人员的的意意识?意愿。意愿。实施施时要达到人
42、要达到人员明确周知厂明确周知厂长的意志的意志?目的，以使相目的，以使相关者一定深入参与其中。（有效施加关者一定深入参与其中。（有效施加动机至机至为重要）重要）33ONEPOINTLESSONONEPOINTLESSON布局的条件具有灵活性的布局物的流动人的流动信息的流动把这些细密考虑进去的生产线（注）能进行标准作业的生产线根据售出产品数（必要数），1人、2人都能进行生产的生产线?孜孜以求建造少人化生产线。现地?现物?现认其中尤其是人的流动中的EQ的程度非常重要尊重人?方便生产的设计构造?操作性好的设备构造等不减低生产效率，能对应量的変动。34ONEPOINTLESSONONEPOINTLESS
43、ON基本布局例（歩行距离短缩）字型配置自働化设备混合配置表示工序表示加工件（加工工作）。（注）分开人的区域和自働化区域。粗材完成品自働化设备与过程周期时间短缩密切关联。35整流化的具体展开（整流化的具体展开（归纳）关于关于(4)(4)首先制造首先制造“流流动”生生产线。让生生产线流流动，就是，就是说，从材料投入到，从材料投入到产品捆品捆包包?出出货的全工序，的全工序，总是保持以一定的速度（是保持以一定的速度（节拍拍时间可售出速度）可售出速度）无沉淀地（无停滞地）无沉淀地（无停滞地）进行生行生产制造的状制造的状态；就是工序；就是工序总在有序地流在有序地流动着前着前进。为达到达到这种状种状态，先要
44、，先要创造出流造出流动的形，然后的形，然后对阻碍流阻碍流动的各种状的各种状况（叫做况（叫做“浪浪费”）一一排除，不断整）一一排除，不断整顿不断改善不断挑不断改善不断挑战，使生，使生产线没没有任何障碍地象淙淙溪流一有任何障碍地象淙淙溪流一样地不地不间断地流断地流动（叫（叫“整流化整流化”）。）。同同时对生生产线分配（分配（标准作准作业）效率最好的工）效率最好的工时数（数（时间），也就是），也就是实施施“少人化少人化”，建造少人化的生，建造少人化的生产线。（在流。（在流动生生产线上上实施少人化，人施少人化，人少，流少，流动很清澈，叫很清澈，叫“清流化清流化”设备和人和物的无浪和人和物的无浪费的的组
45、合）合）整流化的根本目的，在于整流化的根本目的，在于让生生产的的过程周期程周期时间无限地接近有效加无限地接近有效加工工时间（不存在浪（不存在浪费的的时间）（无限接近目）（无限接近目标状状态），），这正是正是JUSTINJUSTINTIMETIME的构造机制（无限的构造机制（无限缩短从接收定短从接收定单到交到交货的的过程周期程周期时间的的组织构造机制），构造机制），JUSTINTIMEJUSTINTIME的具体的具体态势，在于工厂，就是，在于工厂，就是“流流动生生产”。JUSTINTIMEJUSTINTIME所追求的，是所追求的，是过程周期程周期时间的短的短缩，过程周期程周期时间的短的短缩连接的
46、是接的是CFCF增大的机能（多余支出的防止），增大的机能（多余支出的防止），CFCF增大是企增大是企业经营追求的根本意追求的根本意义所在；所在；在在迈向向JUSTINTIMEJUSTINTIME的的实践践过程中程中培养出具有新思培养出具有新思维新价新价值观新行新行动风格的人才，格的人才，则是企是企业持持续发展追展追求的深刻意求的深刻意义所在。所在。36少人化少人化的的方法方法连结方式（在节拍相同的生产线、通过変更布局使工序以新的方式连接起来、改善作业组合。的方法。）集合方式（因品种不同而工序数发生变化、工时发生差异、难以统合的情况下）（以不同节拍生产线为対象实行少人化。的方法）混流方式（在现在
47、的生产线上增加生产品种、增加生产切换、对生产线进行统合、集中作业工序。的方法）例如，有生产线A和B，结合市场销售量的变化，把B线的生产品种拿到A线生产，对生产线进行整合（有效集中工时数）。37少人化少人化曾曾经以省人化以省人化为目目标实施自働化，但减施自働化，但减产的的时候，不能与减候，不能与减产相相应比例地减人，原因是比例地减人，原因是这种自働化是定种自働化是定员制。在変化日益激烈的制。在変化日益激烈的时代，代，要打破定要打破定员制，凝聚智慧制，凝聚智慧创建能灵活建能灵活对应产品品台数（生台数（生产量）、用多少人都能量）、用多少人都能进行生行生产的生的生产线。【大野大野语録録】摘自丰田生摘自
48、丰田生产方式的真髓方式的真髓38归纳是以在在需要的时候、以需要的数量、生产需要的产品这种状态下能完成生产制造为前提的，在齐备这个条件后考虑低成本制造。低成本制造的秘诀是排除浪费。TPS所说的浪费，从根本上通俗地理解，指的是在向客户（顾客）结算时不能得到支付的所有的动作、物、事等等。对现场的作业人员，把浪费定义得很深奥，难得到理解和接受。象上面这种表达，通俗易懂。39ONEPOINTLESSONONEPOINTLESSONlTPS有以“演绎法”接近的特点（很具体明确地确立未来目标状态，然后不断接近和实现）（物品信息时间流动图方式）。不同于以不同于以QCQC手法手法为代表的代表的“帰帰纳法法”的接
49、近方式（是解析和解决的接近方式（是解析和解决现状状问题的方式）。的方式）。而在瞄着目而在瞄着目标状状态不断推不断推进的每天的実的每天的実际活活动中，每一中，每一项具体的改善，具体的改善，使用的又是使用的又是“假假设法法”。不断重复假。不断重复假设?実践実践?验证的循的循环（最（最强调実践改実践改善行善行动，实践后践后验证帰帰纳），），验证后将行后将行动 标准化，准化，进而再打破而再打破现状（状（进化），不断化），不断继续。这些看似理所当然。把些看似理所当然。把这些些谁都都认为理所当然的事情，理所当然的事情，彻底持底持续地做，地做，达到的却是达到的却是谁都比不上的地步。秘都比不上的地步。秘诀在此
50、，也在此，也仅在此，有又没有。在此，有又没有。40样板生板生产线的的设定方法定方法关于关于(4)(4)为了了过渡到具体的展开和実施渡到具体的展开和実施从在整流化构想从在整流化构想阶段想定的几个生段想定的几个生产线中，中，选定一个做定一个做样板板线。最初的最初的样板生板生产线，尽量，尽量选在主力在主力产品品?多量多量产品的工厂，尽量品的工厂，尽量选定定工序工序编组很普通的生很普通的生产线。很多企。很多企业想，好不容易推行想，好不容易推行TPSTPS，所以，所以选定定问题工序或特殊瓶工序或特殊瓶颈工序，事工序，事实上上这样立立样板是不板是不贴切的，切的，样板要板要具有普通性。具有普通性。再，要以从