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1、ChinacoConsultingChinacoConsulting跨越式发展的新课题 第一篇 第一篇华彩管理咨询机构 华彩管理咨询机构 白万纲 白万纲ChinacoConsulting母子公司远程管理 母子公司管理中的常见问题 母子公司管理中的常见问题 母子公司管理的模式选择 母子公司管理的模式选择 对子公司的管控内容和管控方法 对子公司的管控内容和管控方法 母子公司的管控循环 母子公司的管控循环ChinacoConsulting一、母子公司管理中常见的问题 管理过度与管理真空同时并存 管理过度与管理真空同时并存 一方面母公司过度集权，扼杀了子公司经营者灵活地对外部环境变 一方面母公司过度集
2、权，扼杀了子公司经营者灵活地对外部环境变化作出及时应对的能力，另一方面管理中又存在盲点，母公司没有能 化作出及时应对的能力，另一方面管理中又存在盲点，母公司没有能够对某些重大问题及时 够对某些重大问题及时“把关 把关”，致使出现重大损失，尤其是子公司，致使出现重大损失，尤其是子公司的对外融资、担保和投资等领域。的对外融资、担保和投资等领域。母子公司间严重的 母子公司间严重的“信息不对称 信息不对称”致使子公司经营 致使子公司经营者的 者的“道德风险 道德风险”屡屡发生 屡屡发生 母公司在获取子公司的信息方面表现为以下三个方面：母公司在获取子公司的信息方面表现为以下三个方面：1.1.信息获取 信
3、息获取“滞后 滞后”2.2.必要的信息获取不全面 必要的信息获取不全面3.3.信息被修改或被扭曲 信息被修改或被扭曲ChinacoConsulting 母公司对子公司管理过程的内部协调存在问题，管理效率低下 母公司对子公司管理过程的内部协调存在问题，管理效率低下母公司对子公司的管理通常通过以下手段实现：母公司对子公司的管理通常通过以下手段实现：1.1.向子公司派驻 向子公司派驻“产权代表 产权代表”，直接进入子公司的董事会，而且常常担任董事长。，直接进入子公司的董事会，而且常常担任董事长。2.2.向子公司派驻财务人员，通常担任子公司财务总监，对子公司进行财务监控。向子公司派驻财务人员，通常担任
4、子公司财务总监，对子公司进行财务监控。3.3.授权由母公司的相关职能部门（如：人力资源部、财务部、法务部、投资管理部 授权由母公司的相关职能部门（如：人力资源部、财务部、法务部、投资管理部等）对子公司的相关事项进行管控。等）对子公司的相关事项进行管控。4.4.但是，在实践中，母公司的派驻人员与母公司承担管控责任的相关部门间，以及 但是，在实践中，母公司的派驻人员与母公司承担管控责任的相关部门间，以及这些部门之间存在 这些部门之间存在“职责重叠、信息不沟通和协作综合事项效率低下 职责重叠、信息不沟通和协作综合事项效率低下”的问题。的问题。ChinacoConsulting二、母子公司管理的模式选
5、择 母子公司间 母子公司间“集权 集权”或 或“分权 分权”管理模式的选择依据 管理模式的选择依据母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的 母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的“财富最 财富最大化 大化”或 或“利润最大化 利润最大化”由于 由于“规模效应 规模效应”和 和“专业化效率 专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素 等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的 影响的条件下，母子公司间的“集权程度 集权程度”与母子公司系统的总体 与母子公司系统的总体“财富 财富”或 或“利润 利润”存在下图所示的关系：存在下图所示的关系：母子公司的总财富或利润
6、 母子公司的总财富或利润 母子公司管理的集权 母子公司管理的集权ChinacoConsulting即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融 即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受 资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济 规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐步壮大，的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐步壮大，从而逐步抵消 从而逐步抵消“规模化 规模化”和 和“专业分工 专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对
7、所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。财富创造整体性的负面影响。因此：因此：应当通过对市场和组织两种协调方式进行合理得运用，实现 应当通过对市场和组织两种协调方式进行合理得运用，实现“1+1“1+1 2”2”的效果。的效果。母子公司的集权与分权实际上是 母子公司的集权与分权实际上是“母公司的角色定位 母公司的角色定位”问题。那么母公司如 问题。那么母公司如何进行角色定位呢？何进行角色定位呢？ChinacoConsulting 母公司需要有明确适当的角色 母公司需要有明确适当的角色l l 集团内部业务 集团内部业务的内在联系程 的内在联系程度 度金融控股式金融控股式多元业务总管
8、式多元业务总管式具体运作式具体运作式 集团总部的角色适用性例子集团以投资为目的，并不直接参与下属企业的具体经营，集团根据下属企业赢利状况可能进行买卖操作中信泰富美国ITT美国KKR集团项下业务非相同产业，但有相关性，可以分享经营机能或其他资源。集团不直接参与企业具体经营运作三星通用电气ABB正大戴姆勒奔驰集团项下业务属同一产业，相关性极强，集团直接参与企业具体经营克莱斯勒联合航空宝洁独立型独立型共享业务系统型共享业务系统型技能分享型技能分享型ChinacoConsultingl l 集团总部的角色 集团总部的角色金融控股式BU BU BU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与
9、控股公司总裁的招聘战略规划 战略规划投资计划 投资计划财务预算计划 财务预算计划人力资源管理 人力资源管理多元业务总管式BU BU BU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升具体运作式BU BU BU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运 对子公司日常经营运作的介入 作的介入强 弱ChinacoConsulting高低低 高下属子公司业务间的关联程度对下属
10、子公司的控制程度金融控股式多元业务总管式具体运作式通常，子公司业务 通常，子公司业务间的关联程度与母 间的关联程度与母公司的角色定位间 公司的角色定位间存在如下图所示的 存在如下图所示的关系 关系ChinacoConsulting此外，母公司在子 此外，母公司在子公司所从事业务领 公司所从事业务领域内的专业能力，域内的专业能力，以及相关产业购销 以及相关产业购销的规模效益状况，的规模效益状况，也是确定母公司角 也是确定母公司角色定位的重要因素 色定位的重要因素举例 举例大部分生产汽车的国际大公司 大部分生产汽车的国际大公司均采用高度集权的母子公司控 均采用高度集权的母子公司控制模式。一个重要的
11、表现是：制模式。一个重要的表现是：所有生产性子公司均无权销售 所有生产性子公司均无权销售整车和任何零配件。这种安排 整车和任何零配件。这种安排充分发挥了母子公司总体市场 充分发挥了母子公司总体市场开发的规模效应 开发的规模效应ChinacoConsulting三、对子公司的管控方法和管控内容 对子公司的管控架构和方法选择 对子公司的管控架构和方法选择管控结构如下：管控结构如下：母公司总经理 母公司总经理职能 职能部门 部门一 一职能 职能部门 部门二 二职能 职能部门 部门N N子公司董事会 子公司董事会子公司财 子公司财务总监 务总监子公司总经理 子公司总经理职能 职能部门 部门一 一职能
12、职能部门 部门二 二职能 职能部门 部门M M授权委托 授权委托职能部门 职能部门履行部分 履行部分子公司的 子公司的管控职责 管控职责ChinacoConsulting母公司对子公司的管理应通过子公司董事会（因为子公司的独立法人单位）母公司通过在股东（大）会的影响修改公司章程，以明确对董事会和对经营层的授权 派遣强有力的董事会成员代表母公司进行管理 母公司的相关职能部门可以受子公司董事会的委托，对子公司的相关领域的事务进行管理。如：实施内部审计；投融资管理；人力资源管理等。ChinacoConsulting总公司采用“两个强化，两个弱化”原则，ChinacoConsulting目标管理母子公
13、司管理方法系统图ChinacoConsulting 通过成本、费用、库存、利润等指标输入到分子公司的管理系统，作为其经营业绩的考核依据。曲线管理管理方法举例ChinacoConsulting 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12销量销量曲线表示本年的销量 表示去年的销量 表示本年的销售目标或标准ChinacoConsultingChinacoConsulting 在曲线管理中，针对实际运行曲线与目标曲线之间的偏差设置两大控制点：预警点（与目标相差5%）整改点（与目标相差10%）曲线管理及其目标ChinacoConsulting 经营能力、获利能力、偿债能力、销售能力、库存管理和
14、成本管理以及投融资管理水平。管理曲线ChinacoConsulting母子公司管控内容及其管理分工（仅限于一般意义上的）ChinacoConsulting 由管理会计、营销、管理等方面的专家顾问组成或把这部分业务外包到咨询公司，以便能够对公司的战略方案与经营方案作出切实可行的建设性建议，提供给决策委员会。管理审计部部分管理部门及职责部分管理部门及职责ChinacoConsulting 由统计、财务、信息处理专业人员组成，负责子公司各种信息流的收集、整理，然后分门别类汇总报至管理审计部。信息处理中心 ChinacoConsulting资金部 对 子 公 司 的 对 外 融 资 和 担 保 进 行
15、 审 批；组织安排集团公司内部资金调度。ChinacoConsulting法务部 审查下属子公司对外签订的法务合同，帮助 审查下属子公司对外签订的法务合同，帮助下属机构规避交易合同的法务风险；组织力 下属机构规避交易合同的法务风险；组织力量对各类法律诉讼进行有效处理 量对各类法律诉讼进行有效处理；与下属科；与下属科技型企业一同完成专利等各类知识产权保护 技型企业一同完成专利等各类知识产权保护工作 工作ChinacoConsulting 针对不同偏离程度的管理措施 针对不同时期的管理措施总部对子公司的管理措施ChinacoConsulting 资源的监控功能的监控对子公司的监控ChinacoCo
16、nsultinga、建立集团人力资源的培育与引进机制。b、对子公司关键岗位人员的选拔与聘用的审批与考核。子公司的高管层管理人员由母公司直接派遣或任命，其考核、报酬与奖惩也由总部统一制定；c、统一管理集团内部人才交流市场。d、在劳工管理以及协调与当地政府之间关系等方面的权利由分子公司来行使。对人力资源的监控ChinacoConsulting1）、母 公 司 利 用 财 务 结 算 中 心 实 现 集 团 内 部 资 金 的 统 一管 理，可 以 实 现 集 团 内 部 企 业 间 资 金 的 拆 借，最 大 程 度地发挥集团资金效益；2）、借 助 结 算 中 心 对 子 公 司 资 金 往 来
17、情 况 的 管 理，及 时了 解 子 公 司 资 金 运 营 动 向，发 现 资 金 运 营 方 面 的 问 题，并给予纠正处理；3）、母 公 司 可 以 通 过 自 身 的 良 好 信 誉 与 实 力，进 行 资 金的 统 一 筹 集，然 后 再 合 理 地 分 配 到 子 公 司 的 重 大 投 资 活动中。4）、设立专门的财务监察机构，负责定期检查子公司、子公司的财务活动。资金资源的监控ChinacoConsulting1）、建 立 与 完 善 集 团 信 息 管 理 网 络，广 泛 收 集、处 理各种有效信息资源；2）、完 善 母 公 司 知 识 信 息 创 造，包 括 广 泛 引 进
18、 高 级 专业 人 才，与 集 团 外 相 关 专 家 建 立 密 切 联 系 并 进 行 定 期的 交 流 与 合 作，强 化 与 高 校、科 研 院 所、政 府 有 关 部门的联络，建立与完善集团知识管理库；3）、建立与完善集团内部知识信息传播交流系统，包括集团内网络交流系统，集团内部培训系统等。知识信息资源的监控 ChinacoConsulting 1、对关键技术的控制；2、对关键原材料的控制；3、对关键不见的控制；4、对采购渠道的控制；5、对销售通路的控制；物质资源的监控ChinacoConsulting 对子公司的功能监控 ChinacoConsulting1.制定产品的生产标准、品
19、质标准以及成本标准等；2.母公司直接把握集团拳头产品的核心部件生产技术，将通用性高、技术难度低，标准性好、易于生产组织及对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件可以由子公司生产，搞专业化协作生产；3.母公司组建集团产品开发中心或直接控制产品开发职能，直接负责新产品的开发；4.直接负责对核心技术人员与工程人员的培训与管理，并直接派遣技术人员到各子公司指导生产；5.加强对企业集团纵向一体化发展的协作管理，有效协调各子公司的合作生产能力。对“产”的监控 ChinacoConsulting1、对原材料的控制；2、对中间投入品的控制；3、对采购渠道的控制；4、对采购资金的控制；5、对采购制度、程序与标准
20、的控制 对“供”的监控 ChinacoConsulting1）营造集团营销综合管理中心，母公司对该中心进行直接管理；2）建立统一的集团形象与产品品牌；3）构建统一的服务机构，全面负责产品的服务工作；4）建立与完善集团市场调研与信息中心；5）建立集团营销网络，允许子公司对此的资源共享；6）统一协调管理子公司营销活动，对重大的营销活动保留审批权；7）协助子公司制定与实施营销战略。对“销”的监控 ChinacoConsulting四、母子公司管理循环 管理循环配套基础工作 管理循环配套基础工作1.1.构建良好的信息平台 构建良好的信息平台2.2.1 1）根据母公司的角色定位确定下属子公司的）根据母公
21、司的角色定位确定下属子公司的“请示报告信息 请示报告信息”的范围（针 的范围（针对不同的公司可以有差异）对不同的公司可以有差异）3.3.2 2）确定各类信息的报告、审批对象。其中，对于子公司的请示信息，按照）确定各类信息的报告、审批对象。其中，对于子公司的请示信息，按照处理对象的不同，可以分为：处理对象的不同，可以分为：3)3)建立母公司信息共享平台，实现信息共享。建立母公司信息共享平台，实现信息共享。需由子公司董事会 需由子公司董事会审批的事项，而且 审批的事项，而且直接向董事会请示 直接向董事会请示的事项 的事项需由子公司董事会 需由子公司董事会审批的，但由母公 审批的，但由母公司职能部门
22、提出处 司职能部门提出处理建议方案的事件 理建议方案的事件直接向母公司职能 直接向母公司职能部门提交，并由该 部门提交，并由该职能审批的事项 职能审批的事项ChinacoConsulting2.2.通过 通过“推模 推模”，输出母公司良好的管理制度和文化。尤，输出母公司良好的管理制度和文化。尤其是借此为子公司构建较为完善的内部控制制度基础。从 其是借此为子公司构建较为完善的内部控制制度基础。从而减少 而减少“错弊 错弊”。3.3.构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包 审计的功能不仅限于
23、对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情 括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。况进行审查。4.4.建立 建立SDA SDA预警系统系统，对于子公司的指标异动分层次 预警系统系统，对于子公司的指标异动分层次处理。处理。轻微偏差 轻微偏差 预警 预警较重大的偏差 较重大的偏差 子公司领导来述职 子公司领导来述职严重偏差 严重偏差 向子公司派驻常务副总，由其履 向子公司派驻常务副总，由其履行原来总经理的职责 行原来总经理的职责ChinacoConsulting 典型的母子公司预算管控循环 典型的母子公司预算管控循环预算管控可以充 预
24、算管控可以充当母公司对子公 当母公司对子公司实施管控的主 司实施管控的主线，而其他管控 线，而其他管控方式则围绕或配 方式则围绕或配合其实施 合其实施预算管控的目的将子公司战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为母公司最高领导和各子公司领导之间的管理合同。公司层面的财务预算计划将被层层分解，直至基层的班组和每一个员工。年度预算还将按照时间进程分解到季度或月份，并以此作为预算过程监控的依据。在预算执行过程，母公司将对预算执行的偏离进行关注，如有必要，将及时实施补救措施。如果经营环境发生较大变化，使得当初编制预算的假设基础发生变化时，将按照预定的流程对预算进行调整。
25、原则子公司经营计划的目标来自于子公司战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标母公司制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各子公司经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为子公司负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对子公司负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题ChinacoConsultingl l 4.4.批准 批准子公司 子公司/计划 计划l l 5.5.月度 月度/季 季度 度/年度经 年度经营业绩考核 营业绩考核和半年度修 和半年度修订 订l l 1.1.集团 集团总部下 总部下达初步 达初步的期
26、望 的期望业绩指 业绩指标 标l l 2.2.子公司制 子公司制定经营 定经营/预 预算计划 算计划l l 3.3.汇总 汇总/质 质询 询/谈判 谈判/修 修正子公司计 正子公司计划 划预算管控循环图 预算管控循环图ChinacoConsulting质询会/考核会l l 母公司最 母公司最高领导层 高领导层l l根据集团战略规 根据集团战略规划制定集团财务业 划制定集团财务业绩期望目标 绩期望目标l l 总部下 总部下达初步 达初步的期望 的期望业绩指 业绩指标 标l l 子公司制 子公司制定部门计 定部门计划及财务 划及财务目标 目标l l 汇总 汇总/质 质询 询/谈判 谈判/修正子公
27、修正子公司计划 司计划l l 批准各 批准各子公司 子公司计划 计划l l 季度 季度/年度经营业 年度经营业绩考核及半年度 绩考核及半年度计划修订 计划修订l l分解、初定各子 分解、初定各子公司的期望财务业 公司的期望财务业绩指标，下达年度 绩指标，下达年度预算编制指导思想 预算编制指导思想和要求 和要求l l提供各子公司 提供各子公司必要的技术协 必要的技术协助及指导 助及指导l l汇总各子 汇总各子公司计划；公司计划；发现潜在问 发现潜在问题及缺口，题及缺口，提出初步调 提出初步调整建议 整建议l l参与质 参与质询会，向 询会，向集团领导 集团领导提供分析 提供分析及技术支 及技术支
28、持 持l l 总部财务 总部财务部 部l l对各子公 对各子公司 司/预算逐一 预算逐一质询 质询l l如有必要进一 如有必要进一步质询 步质询/协商；协商；批准计划 批准计划l l汇总修 汇总修正过的各 正过的各子公司计 子公司计划，确保 划，确保集团目标 集团目标的尽量实 的尽量实现 现l l最后 最后确定成 确定成文，形 文，形成考核 成考核依据 依据l l每季度进行各子 每季度进行各子公司逐一考核；在 公司逐一考核；在实际业绩和计划差 实际业绩和计划差异过大时进行干预 异过大时进行干预l l 子公司总 子公司总经理 经理l l陈述本 陈述本子公司预 子公司预算 算l l汇报 汇报本子公
29、 本子公司业绩 司业绩l l 子公司财 子公司财务部 务部l l在子公司总经理的领导 在子公司总经理的领导下按本部门战略规划的第 下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标 一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公 起草预算，汇总下属分公司 司/厂计划 厂计划l l按需要 按需要参与质询 参与质询会 会l l修正本 修正本子公司计 子公司计划 划l l为考核 为考核会准备材 会准备材料 料l l修改 修改/审批 审批经营计划 经营计划l l考核会了解预算执行 考核会了解预算执行情况和业绩差距 情况和业绩差距l l每月就各子公 每月就各子公司计划完成情况 司计划完成情况进行跟踪；向母 进行
30、跟踪；向母公司领导汇报明 公司领导汇报明显的业绩差异按 显的业绩差异按需要参与考核会 需要参与考核会l l设立本子公司 设立本子公司预算目标；直 预算目标；直接领导子公司 接领导子公司的预算 的预算l l批准本 批准本子公司计 子公司计划；呈报 划；呈报集团总部 集团总部l l 董事会 董事会 l l批准战略规划，设 批准战略规划，设定初步财务业绩期望 定初步财务业绩期望l l得到预算结果，得到预算结果，以供了解 以供了解预算流程建议 预算流程建议ChinacoConsulting华彩咨询：母子公司远程管理的具体产品 华彩咨询：母子公司远程管理的具体产品 总部管理模式的体系化及输出总部对分子公
31、司财务管理模式总部的稽核与控制体系设计虚拟组织管理设计相关培训加盟连锁体系设计总部分子公司ChinacoConsulting华彩咨询的母子公司远程管理模式全景 华彩咨询的母子公司远程管理模式全景分子公司监事会 财务总监 与总公司共享资源专项管理常态审计常态管理指标稽核业绩偏差及整改点非常态稽核介入管理偏差介入管理点分子公司业绩达成管理，偏差分析及管理预算点、整改点、介入管理点的指标确定整体战略的调整企业诊断、年度经营目标的制定举报异常重点对象稽查及检核管理SDA预算管理总公司制定的分子公司运作基本模式推模小组收并购策略分子公司管理能力评级达标分子公司业务能力评级达标分子公司人力资源评级改善方案财务安全性年度、季、月度目标管理会计职能共享资源的利用及市场化流程的合理性企业策略的个性化调整