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1、职级职等、薪酬管理制度(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）职级职等、薪酬管理制度1.0 目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制此管理规定.2.0 适用范围公司全体员工3。0 定义与内容3。1 岗位序列3。1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类：管理序列(M类)、专业序列（P类）.3.1。2 管理序列(Management 简称M类）：适用于从事管理工作,具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系)，带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩
2、目标.例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。3。1。3 专业序列(Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标.例如，工程师，技术员，专员，助理,文员等。3.2职等3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。3.2.2 划分:M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。3.2.3 职等职级图职等职级图职等分级管理序列M专业序列 P岗位级别职务等级职称职务等级职称
3、BAND12决策层M7总经理BAND11M6副总经理BAND10高层管理M5总监BAND 9M4经理BAND 8中层管理M3副经理BAND 7M2主管P7高级工程师BAND 6M1副主管P6中级工程师BAND 5基层P5初级工程师BAND 4P4高级专员BAND 3P3专员BAND 2P2助理BAND 1P1实习生3.2.4 职等薪酬带宽M1M7薪酬带宽序列职级薪酬带宽M7总经理50k以上/M6副总经理35k-50k15000M5总监25k35k10000M4经理18k25k7000M3副经理15k18k3000M2主管12k-15k3000M1副主管10k12k2000P1P7薪酬带宽序列职
4、级薪酬带宽P7高级工程师15k20k5000P6中级工程师12k-15k3000P5初级工程师10k12k2000P4高级专员8k-10k2000P3专员6k-8k2000P2助理4k-6k2000P1实习生3k4k10003.3职级3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。3.3。2 划分：除BAND1， BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高,B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：职级对应薪酬表序列职级序列职级薪酬带宽等级对应薪酬M7总经理50k以上/50k以上M6副总经理35k-50k15000A50000B45000C40000M5总监2
5、5k35k10000A35000B31600C28300M4经理18k25k7000A25000B22600C20300M3副经理P7高级工程师15k18k3000A18000B17000C16000M2主管P6中级工程师12k-15k3000A15000B14000C13000M1副主管P5初级工程师10-12k2000A12000B11200C10600P4高级专员8k-10k2000A10000B9200C8600P3专员6k-8k2000A8000B7200C6600P2助理4k6k2000A6000B5200C4600P1实习生4k0/40003。3。3 定级：新入职人员的职级一般定
6、C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。3。4职级升降3。4。1 “271”评选271评选能力分级人数比例 定义说明 职级卓越的20%超出该职位要求,具备胜任下一职位的潜力 A优秀的30%完全胜任该职位B良好的40具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的工作实践和能力提升才能完全胜任合格的10C评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4。2晋升3.4。3。1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等,且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级.3。4.3。2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工
7、；周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配）,公司有权取消晋升资格。3。4。3.3 晋升评估标准：晋升至资质绩效指标管理指标（仅限M类）学历（不低于）司龄（不少于）本岗任职时间（不少于）不良记录本期271业绩指标人才培养员工流失BAND 3大专1.0 Y1。0 Y无2同岗位排名前20/BAND 4大专1。0 Y1。0 Y无2同岗位排名前20%/BAND 5大专1。0 Y2.0 Y无2同岗位排名前20%/BAND 6大专1。0 Y2.0 Y无2同岗位排名前20%至少培养出梯队1人无群体性离职BAND 7本科1。0 Y2.0 Y无2同岗位排名前20至少培养出梯队2人无群体性离职BAND
8、8本科2。0 Y2。0 Y无2同岗位排名前20%至少培养出梯队2人无群体性离职BAND 9本科2.0 Y3。0 Y无2同岗位排名前20至少培养出梯队3人无群体性离职BAND10本科2.0 Y3.0 Y无2同岗位排名前20至少培养出梯队4人无群体性离职 3。4.3.1 晋升周期：每年10月份 3。4。4 降级3.4。4.1 降级规则:员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。3.4。4。2 降级周期：无固定周期.3。5薪酬调整3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调
9、薪、异动调薪、晋升调薪。3.5.1。2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自转正申请审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪资，享有正式员工的同等福利.3。5。1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。3.5。1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。3.5。2调薪方案：采用年度调薪的方式。7月份调薪普调跟随型薪酬策略全员性的长期性激励，保持薪酬福利的一般性竞争力10月份调薪点调领先型薪酬策略特定人群(20优秀员工)的长期激励，保证优秀员工薪酬的领先，跟随公司长期发展4.0 附则本规定自2021年5月21日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权.
10、某公司职等、职级管理制度职等、职级工资管理制度第一章总则第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成，特制定本制度，第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工(计件制员工不在其等级工资体系范围）】,第三条。等级薪资的构成为:1. 基本工资2. 岗位工资3. 绩效工次4. 普通的福利与保险5. 全勤奖第二章。等级薪酬管理办法第一条。等级薪资共分为18个职等和15职级，每个等级相对应的薪资点值见（表4），第二条。每个岗位薪资等级确定应根据员工工作评价表所涉及的内容
11、进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级，第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平,结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。第四条。基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70，按月支付，即基本工资工作评价工资70第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为：1. 调职：根据调整升(降)后所在职位的职等职级支付职位工资，2. 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。3. 调级:
12、根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后的职级支付职位工资.4. 调整工资率：每年（或定期)根据企业的经济效益情况进行调整。第七条。绩效工资1. 绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30,按月支付，即：绩效工资总额工作评价工资额302. 绩效考核每月进行一次，绩效工资支付按公司绩效考核方案实施，第八条. 普通的福利与保险1. 员工在公司服务满一年后，可享受工龄奖，每年享受工龄工资10元,以此类推，上不封顶，2. 等级工资员工依法享受国家法定的福利和保险，享受内容和享受标准,按国家有关规定执行，3. 享受等级工资制员工，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发，加班
13、工资按国家规定执行,第九条.全勤奖1. 员工每月工作天数足满30天的可享受全勤奖30元。第十条。等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系，1. 在同一职等内，连续2个月绩效考核成绩为级（优秀）以上者，可以在本职等内向上晋升一个职级，当晋升到本职等最高职级以后，若再有升级情况出现,则自然过渡到比其高一等对应金额的薪级，自然退等,不再晋升职级，可自行晋升到上一个职等。2. 若某一职等薪级退至1级时，如再有退级情况出现，则自然退到比其低一职等对应金额的薪级。3. 试用期员工的工资按双方约定的职等所对应薪级工资的70%发放，转正后按绩效管理办法执行。4. 表现特别突出且对公司作出卓越贡献的员工在晋升职
14、级时可以跳级,但不得连跳3级.5. 月绩效考核成绩在70分以下（不含70分），【因监管不到位导至发生工伤事故损失总金额达2000元（含2000元)以上（指部门、和车间主管)】，在本职等所对应的职级降一级。6. 等级制员工的晋等必须在公司服务时间满一年以上（含一年）或者在一年内绩效考核成绩为级(优秀）累计达5次以上（含5次）或者累计良好达8次以上（含8次)的，可人力资源部申请晋升一个职等.7. 年内绩效考核2次在70分以下（不含70分），【因监管不到位，无论在任何时间只要发生一次安全事故损失总额达10000元（含10000元）以上的，（指部门、和车间主管）】，从发生事故之日起降一个职等.8. 根
15、据考核结果和公司人力资源部需求状况,符合条件者可晋职，具体由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理核准后执行.第十一条.等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的,（根据工作评价和考核结果最终确认）不存在无限的晋级与晋等空间。第十二条。薪酬支付时间:每月15日支付上（上）月工资，遇双休或节假日顺延。第三章附则，第一条，本规定未尽事宜另行规定, 第二条，本规定解释权在公司人力资源部第三条，本规定由总经理核准第四条，本规定自颁布之日起生效，修改时亦同，人力资源部2021年*月*日管理系列类（表1）职等18副总经理17副总经理16人力资源总监行政总监15人力资源总监行政总监14总经理助理13总
16、经理助理12人力资源部经理行政部经理制造部经理11人力资源部经理行政部经理制造部经理10车间主任行政主管品检部主管资材部主管采购部主管9车间主任行政主管品检部主管资材部主管采购部主管8绩效专员招聘专员行政助理检验员7绩效专员招聘专员行政助理检验员6统计员仓管员发货员入库员5统计员仓管员发货员入库员4司机行政文员3司机行政文员2保安保洁员1保安保洁员销售系列类(表2）职等18销售副总17销售副总16销售总监15销售总监141312销售部经理11销售部经理10销售主管9销售主管8区域经理接单部主管客服部主管7区域经理接单部主管客服部主管6接单员跟单员客服员5接单员跟单员客服员4接单部文员客服部文员
17、3接单部文员客服部文员2门店销售员1门店销售员财务系列类（表3）职等18财务副总17财务副总16财务总监15财务总监141312财务部经理11财务部经理10主管会计9主管会计8成本会计预算会计内帐会计7成本会计预算会计内帐会计6出纳员5出纳员4321职等、职级薪点对照表（表4)调整系数职级表职等极差123456789101112131415186006000660072007800840090009600112001180012400130001360014200148001520017600540060006600720078008400900096001120011800124001300
18、013600142001480016500480053005800630068007300078008300880093009800103001080011300118001550043004800530058006300680073000780083008800930098001030010800113001440038004200460050005400580062005600700074007800820086009000940013400340038004200460050005400580062005600700074007800820086009000123003000330036
19、003900420045004800510054005700600063006600690072001130027003000330036003900420045004800510054005700600063006600690010200240026002800300032003400360038004000420044004600480050005200920022002400260028003000320034003600380040004200440046004800500082002000220024002600280030003200340036003800400042004400
20、460048007200180020002200240026002800300032003400360038004000420044004600610017001800190020002100220023002400250026002700280029003000310051001600170018001900200021002200230024002500260027002800290030004100150016001700180019002000210022002300240025002600270028002900310014001500160017001800190020002100
21、220023002400250026002700280021001300140015001600170018001900200021002200230024002500260027001100120013001400150016001700180019002000210022002300240025002600薪酬绩效管理办法第一章 晋升管理一 职位职级体系1. 职位序列 公司全部职位划分为管理序列（M线）、专业序列（P线）两大类。管理序列全公司统一，所有部门、职位都一样；专业序列根据不同的工作职能又划分为多个子序列,如市场类专业序列、客服类专业序列等。 职位序列纵向划分为若干层级.管理序列从
22、M1到M11划分为11个层级;专业序列从P1至P6划分为6个层级，层级具体如下图：管理序列（M）专业序列（P） M5 总裁M4 副总裁P6 行家M3 总监P5 专家M2 经理P4 资深M1 主管P3 高级P2 师级/专员P1 助理师级/助理2. 职位职级 职位职级是职位之间相对价值的体现.职级的高低主要取决于职位所承担的职责大小、解决问题的负责难易程度、职位对组织的贡献大小以及对任职员工知识技能要求高低等因素。 职级从Band1至Band7，分为7级。公司全部基准职位和实际职位均被赋予相应职级。各序列职位职级对应表如下：职级管理类专业类Band7M5高级副总裁Band6M4副总裁P6行家Ban
23、d5M3总监P5专家Band4M2经理P4资深Band3M1主管P3高级Band2P2师级/专员Band1P1助理师级/助理二 员工晋升1231. 晋升时间周期 每年2月份、8月份各进行一次年度常规性人员晋升审评。管理岗位如果因为人员异动或结构调整产生空缺，需要及时补缺而内部有合适人选的,可以按需要随时启动晋升。2. 晋升人员基础要求：1.2.2.1. 由一个职级晋升到更高职级的,须在公司本岗位工作满试用期，职位职级晋升应逐级依次进行，一次晋升一级，一年最多晋升一次。在全公司范围内业绩突出或对公司有特殊贡献的,每年最多可晋升两级.2.2. 每次晋升须逐级（职等）晋升，不越职等晋升.如有表现特别
24、优异与突出的或专业能力特别强的，需要列举突出成绩、专业能力及潜力，由直接上级、部门负责人、评审委评估后，由总裁审批才可越级晋升，且最多越一级晋升。 新入职员工，属于入职时成熟度较高，入职后综合表现评估优秀的，在同一岗位工作时间达到3个月即可； 人员培养及发展项目中有轮岗需求的（如应届生等），员工轮岗期间的工作时限可以累计; 管理岗位如出现空缺,须要从内部提拔补充的，工作年限不受限制。1.2.2.1.2.2.2.3. 绩效要求 晋升到M2/P4及以上职级的，上年度绩效等级达到优秀(绩效等级第二档)及以上； 晋升到M1/P3及以下职级的,上年度度绩效等级达到良好（绩效等级第三档）及以上；2.4.
25、一年内未出现重大违纪情况2.5. 符合申请岗位的任职资格要求3. 管理岗位的晋升规定 管理岗位（M1M5）的晋升主要评估的因素是价值观、管理能力、本职能的专业能力。 管理岗位的晋升，由晋升候选人的直接上级提名. 管理岗位的晋升须要先审核是否有管理岗位编制，在有管理岗位空缺且管理岗位的设置合理的前提下，依据“组织架构扁平化管理准则”的规定，才可提名晋升人选.（附件一:管理岗位晋升编制审批表) 其他职级的管理岗位，在编制内或符合“组织架构扁平化管理准则规定的，可直接提名晋升人员，由人力资源部负责人审批，通过后才可提名。3.1. 提名与评审 获提名晋升的，由其直接上级（指部门经理及以上人员,下同),
26、对其进行工作绩效的评估（附件二:晋升提名与审批表)，之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集（本岗位工作年限、年度绩效、违纪及奖励情况、工作相关情况等。下同),由HRBP统一交给部门负责人（指部门总监，下同)进行评核及总裁进行最终审批。3.2. 公示与定薪 按照以上流程完成晋升的评估与审批后，由部门 HRBP在部门内部发布晋升公示，一周内如果未有提出异议的，发布代理任命并进入三个月以内的考察期.由HRBP组织统一对晋升人员依据晋升后岗位的标准进行薪酬福利的确定及审批(同定薪流程）。 考察期内新晋升人员需要学习并承担新晋升岗位的职责。在考察期满前一个月，由 HRBP发起新晋升人员的考察期的考核评
27、估.新晋升人员需要以书面的形式总结考察期的工作表现，由直接上级、部门负责人、总裁审批通过后由HRBP发布正式任命通知.3.3. 专业岗位的晋升流程与规定 专业岗位（P1P8）的晋升主要考评的因素是价值观、专业技能及其他软技能(如沟通协调能力，学习创新能力,辅导能力）。专业岗位（P线)的晋升，可以由员工自荐或上级提名。晋升到P3及以上专业职级的人员，可从部门实际业务出发，考虑将“是否在公司内做过讲师或担任过导师或在部门内进行过主题分享”做为晋升的考量因素之一或加分项。3.4. 晋升到P6P8职级的流程与规定 晋升到 P6P8职级的人员，由员工填写个人述职（包括核心业绩、能力自述）及个人履历(附件
28、二晋升提名与审批表）交给直接上级、部门负责人对其进行工作绩效的评估及专业能力的评估,之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集，由总部人力资源部组织公司晋升评审会下的相应评审小组进行会评. 评审会根据不同的职业序列下设各不同的评审小组,如技术评审小组、产品评审小组。评审小组由本序列中的资深专业人士、HR相关人员、所属本职业序列的副总裁及相关副总裁组成。评审小组对本职业序列的候选人进行公开评审，由候选人进行专业答辩.通过评审小组的会评后，由总裁进行最终审批。 按照以上流程完成晋升审批后，晋升到P6P8职级的人员由总部人力资源部在全公司发布晋升公示,一周内无异议则发布晋升通知正式任命。发布晋升通知后
29、，专业岗位人员获得晋升，同时享受晋升岗位的薪酬福利待遇并承担相应的岗位职责。 管理岗位向专业岗位转岗的，同样须按上述流程进行定岗评估及审批。4. 员工职位职级下调 员工年度绩效考核不合格、能力素质不符合职位要求的或跟进公司相关规定进行降职降级处理的，可视具体情况予以下调职位职级。文档编号综合部_职级体系规范管理制度_2021密级内部公开文档版本V1。0第一版页数4职级体系规范管理制度发布时间：2021年07月03日目录第一章 总则1第二章 职级体系设置1一、职类划分1二、职层划分1三、职级划分1第三章 职级发展管理1第四章 附则1第一章 总则一、为规范华滴集团及分公司职位职级管理，促进人力资源
30、管理专业化、规范化,拓宽员工职业生涯发展通道，推动各级管理人员和专业人员的成长，进一步明确相关管理权限,特制定华滴职级体系规范管理制度。二、本办法适用于华滴集团及分公司全体员工。第二章 职级体系设置一、 职类划分职位类别按照职位性质、职能特点等划分为：管理类（M代表）和专业类（P代表）。职类定义管理类 (M类）管理类人员是指在公司组织架构中，负有领导和管理责任的一系列岗位上工作的人员.专业类 （P类)专业类人员是指在具有一定专业度要求的岗位上工作，需要较高学历和专业知识背景支持的人员。二、 职层划分职位层级按照职位性质划分为:基层、骨干层、中层、高层及决策层。职层定义决策层从战略规划层面确定组
31、织发展方向高层从战术层面将公司的发展规划方向转化成实际目标（如公司执行战略、公司预算、公司计划等）中层从执行层面将公司各项实际目标拆解转化为阶段性或常态性工作，具体可落实到部门目标与工作流程骨干层从操作层面将部门常态性或阶段性计划任务贯彻到本职工作中，负责把控本职工作细节并对其工作结果负责基层从操作层面按照既定流程完成本职常态性工作任务三、 职级划分同一职层对应同等职级，如M4与P6为同一等级。鼓励员工根据实际工作能力及需求在专一职类或跨职类通道发展。职层管理类(M类）专业类(P类）职级职位职级职位决策层M5总经理/副总经理高层M4集团职能负责人/分公司总经理P6高级专家中层M3高级经理级P5专家M2经理级P4资深专员骨干层M1主管级P3高级专员基层P2专员P1助理/文员第三章 职级发展管理一、管理通道（M代表)发展路径：骨干层中层高层决策层;二、专业通道（P代表)发展路径：基层骨干层中层高层；三、公司提供跨通道发展平台。第四章附则一、本制度由综合管理部负责解释和修订. 二、本制度实施前发布的相关规定，与本制度规定不一致的,以本制度为准。三、本制度自 2021 年07月03日起施行.文件名称：职级职位管理制度文件编号:G7-HROD001制定部门：