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1、提升执行力 打造高绩效团队主讲：何承命一、历史和文化1、重组2、改革3、发展1.1 重组-背景及简介 1998 1998年 年5 5月，国家把纺织行业作为国有企业改革脱困的突破口 月，国家把纺织行业作为国有企业改革脱困的突破口；宁波国有纺织系统总资产 宁波国有纺织系统总资产17 17亿元，共有 亿元，共有45 45家企业和 家企业和3.2 3.2万名职工，销 万名职工，销售收入 售收入10 10多亿元；大部分企业设备老化、技术落后，产品档次低；经 多亿元；大部分企业设备老化、技术落后，产品档次低；经营分散，竞争无序，相互担保形成债务链。营分散，竞争无序，相互担保形成债务链。重组目的：发挥宁波纺
2、织整体优势，形成核心竞争力，实现产业升级 重组目的：发挥宁波纺织整体优势，形成核心竞争力，实现产业升级;重组内容：产业整合、资产集中、经营统一 重组内容：产业整合、资产集中、经营统一;重组形式：成立财务结算中心；组建六大分公司；产业基地整合。重组形式：成立财务结算中心；组建六大分公司；产业基地整合。产业整合以优势产品为核心，形成了六大产品链，建成了若干个国 产业整合以优势产品为核心，形成了六大产品链，建成了若干个国内规模最大、品质最好、竞争力强的产业基地 内规模最大、品质最好、竞争力强的产业基地;资产集中将各家企业的流动资金集中到维科财务结算中心，资产集中将各家企业的流动资金集中到维科财务结算
3、中心，1999 1999年 年 控股上市公司 控股上市公司“敦煌集团 敦煌集团”，改名为，改名为“维科精华 维科精华”；经营统一将大宗物资的采购权集中到维科物资供销公司，产品销售 经营统一将大宗物资的采购权集中到维科物资供销公司，产品销售权集中到六大经营分公司；集团统一产品品牌和市场网络建设；权集中到六大经营分公司；集团统一产品品牌和市场网络建设；企业重组完成后，经济效益明显，并形成了资产、经营、管理一体化 企业重组完成后，经济效益明显，并形成了资产、经营、管理一体化的产业集团，建立了三个中心的事业部管理模式：的产业集团，建立了三个中心的事业部管理模式：总部资本 总部资本运作中心；运作中心；分
4、公司经营利润中心；分公司经营利润中心；工厂生产成本中心 工厂生产成本中心1.2 重组-内容和结果2.1 改革 背景 2002 2002年，市委市政府要求宁波纺织在规定的时间内完成 年，市委市政府要求宁波纺织在规定的时间内完成二项制度改革 二项制度改革 产权制度改革和用工制度改革 产权制度改革和用工制度改革；目前的维科团队，面对各种困难，背负着巨大压力，怀着 目前的维科团队，面对各种困难，背负着巨大压力，怀着对维科事业的坚定信心，积极的参与了这场革命。对维科事业的坚定信心，积极的参与了这场革命。2.2 改革 二项制度改革 二项制度改革包括产权制度改革和劳动关系改革二大内容。二项制度改革包括产权制
5、度改革和劳动关系改革二大内容。产权制度改革：经营群体出资组建华泰投资有限公司，骨干员工出资 产权制度改革：经营群体出资组建华泰投资有限公司，骨干员工出资组建职工持股会，分别占有总股本的 组建职工持股会，分别占有总股本的29.6%29.6%和 和29.7%29.7%；形成了国有相；形成了国有相对控股的新的多元化股本结构 对控股的新的多元化股本结构。理顺劳动关系：以市政府 理顺劳动关系：以市政府34 34号文件为依据，在劳动部门的指导下，在 号文件为依据，在劳动部门的指导下，在产权制度改革前，对全系统所有职工转变了身份，理顺了劳动关系。产权制度改革前，对全系统所有职工转变了身份，理顺了劳动关系。2
6、.3 改革 思想和文化 维科集团的改革是一项系统工程，对广大干部职工的思想 维科集团的改革是一项系统工程，对广大干部职工的思想观念产生了重大的冲击；虽然碰到了不少的困难和矛盾，观念产生了重大的冲击；虽然碰到了不少的困难和矛盾，但是都被克服了，并且思想得到提升，业绩有了提高。但是都被克服了，并且思想得到提升，业绩有了提高。为了系统的提炼和升华维科文化，集团在 为了系统的提炼和升华维科文化，集团在2003 2003年组织编写 年组织编写了维科大纲，了维科大纲，2004 2004年又进行了修订。大纲对维科是什 年又进行了修订。大纲对维科是什么、做什么、怎么做和由谁做四个基本问题进行了阐述，么、做什么
7、、怎么做和由谁做四个基本问题进行了阐述，是我凝聚力的源泉，也是维科二次创业的内在支撑。是我凝聚力的源泉，也是维科二次创业的内在支撑。2.4 改革-体制和机制体制和机制 组织结构的设置要与集团经营的扩张和产业的选择相适应。组织结构的设置要与集团经营的扩张和产业的选择相适应。维科集团建立了集团总部、产业板块、生产经营企业的三 维科集团建立了集团总部、产业板块、生产经营企业的三个层面的管理体制。个层面的管理体制。为了更加有效的发挥分配制度对经营者的激励和约束作用，为了更加有效的发挥分配制度对经营者的激励和约束作用，使管理者的责、权、利关系更加明确，激活用人制度，培 使管理者的责、权、利关系更加明确，
8、激活用人制度，培育职业经理人队伍，集团进行了激励机制改革 育职业经理人队伍，集团进行了激励机制改革。3.1 发展-集团和主业 集团利用整体优势，统筹运作，以华东地区为中集团利用整体优势，统筹运作，以华东地区为中心，辐射华中、华北地区，实现中国维科的发展心，辐射华中、华北地区，实现中国维科的发展目标目标。纺织以推进国际化战略为核心，以工业园区为载纺织以推进国际化战略为核心，以工业园区为载体，通过与跨国公司在资本和经营层面的合作，体，通过与跨国公司在资本和经营层面的合作，建设成为高档次、高品质、高效益的一流的国际建设成为高档次、高品质、高效益的一流的国际化企业。化企业。3.2 发展-贸易和房产贸易
9、板块维科贸易贸易板块维科贸易 以品牌战略为核心，国际贸以品牌战略为核心，国际贸易、国内贸易、产业基地互动为发展方向；通过易、国内贸易、产业基地互动为发展方向；通过销售文化、市场网络建设，引进国外品牌等多种销售文化、市场网络建设，引进国外品牌等多种手段，将维科的中国名牌提升为国际一流品牌。手段，将维科的中国名牌提升为国际一流品牌。房产板块维科置业房产板块维科置业 充分利用集团的资金实力和充分利用集团的资金实力和综合优势，整合各种资源，积极发展预期回报高综合优势，整合各种资源，积极发展预期回报高的开发项目，为集团整体效益的增长做出贡献。的开发项目，为集团整体效益的增长做出贡献。3.3 发展-能源和
10、投资能源和投资 能源板块维科能源 能源板块维科能源 以能源、新材料为重点领域，为集团 以能源、新材料为重点领域，为集团可持续发展不断培育新的经济增长点。可持续发展不断培育新的经济增长点。投资板块维科投资 投资板块维科投资 利用集团整体资源优势，在目标领域 利用集团整体资源优势，在目标领域开展投资活动，是维科实施跨地域资本运作和规模扩张的 开展投资活动，是维科实施跨地域资本运作和规模扩张的载体。载体。二、机遇和挑战1、外部环境2、内部机制3、重点问题1、外部环境 从 从2005 2005年 年1 1月 月1 1日起，配额全面取消，全球纺织行业面临着世界性的产 日起，配额全面取消，全球纺织行业面临
11、着世界性的产业调整。这是千载难逢的历史机遇，也是严峻的挑战；业调整。这是千载难逢的历史机遇，也是严峻的挑战；国家宏观经济政策调控，给房地产市场带来了很大的冲击，房地产行 国家宏观经济政策调控，给房地产市场带来了很大的冲击，房地产行业面临着重新洗牌；业面临着重新洗牌；新技术不断出现，新产业在不断发展，如何找准切入点，强势突破，新技术不断出现，新产业在不断发展，如何找准切入点，强势突破，更上一层楼，是对我们的考验；更上一层楼，是对我们的考验；资本市场收购、兼并日益频繁，两极分化渐趋明显，需要集中资源，资本市场收购、兼并日益频繁，两极分化渐趋明显，需要集中资源，找准目标，实现有效扩张。找准目标，实现
12、有效扩张。2、内部机制 发展动力不足。改制尚未到位，发动机马力不足。考核不 发展动力不足。改制尚未到位，发动机马力不足。考核不严，激励和约束机制不强，影响经营团队优化提高。严，激励和约束机制不强，影响经营团队优化提高。企业创新和应变能力不强。面对新环境，思想观念的转变 企业创新和应变能力不强。面对新环境，思想观念的转变没有到位，面对新问题，办法不多，手段有限。没有到位，面对新问题，办法不多，手段有限。执行能力不强。执行力是企业战略、人力资源以及运营流 执行能力不强。执行力是企业战略、人力资源以及运营流程的综合体现。人力资源的建设落后；战略实施不明确；程的综合体现。人力资源的建设落后；战略实施不
13、明确；运营缺乏制度性和规范性，这些因素影响了执行力的提高。运营缺乏制度性和规范性，这些因素影响了执行力的提高。3、重点问题 成本控制 成本控制。原材料、能源等生产要素价格不断上涨，管理费用居高。原材料、能源等生产要素价格不断上涨，管理费用居高不下，对维科的发展造成了很大的压力。不下，对维科的发展造成了很大的压力。市场开拓。几大重点项目进展顺利，有的已经完工并投入生产，有的 市场开拓。几大重点项目进展顺利，有的已经完工并投入生产，有的即将完成，生产能力有了很大的提高，需要有相应的市场作为依托。即将完成，生产能力有了很大的提高，需要有相应的市场作为依托。产品研发。面对众多中小企业、私营企业的同质、
14、低成本竞争，需要 产品研发。面对众多中小企业、私营企业的同质、低成本竞争，需要不断开发新产品，获得先发优势，赢得市场和利润。不断开发新产品，获得先发优势，赢得市场和利润。资源整合。维科已经建成了相对完整的产业链，这是企业的核心竞争 资源整合。维科已经建成了相对完整的产业链，这是企业的核心竞争力，一定要充分利用好这个优势。工贸结合也取得了一定的成果，如 力，一定要充分利用好这个优势。工贸结合也取得了一定的成果，如天丝项目。但是，精华生产企业、贸易公司和贸易集团的内、外销公 天丝项目。但是，精华生产企业、贸易公司和贸易集团的内、外销公司还有很大的合作空间。司还有很大的合作空间。三、对策和措施 1、
15、创新 2、执行1.1 创新 理念“创新是一个民族的灵魂 创新是一个民族的灵魂”，更是企业不断进步、发展的，更是企业不断进步、发展的第一推动力。第一推动力。创新的内涵很丰富，包括很多方面，如：技术创新、管理 创新的内涵很丰富，包括很多方面，如：技术创新、管理创新、制度创新。创新、制度创新。创新需要由一支富有竞争力和进取性的学习型团队来推动 创新需要由一支富有竞争力和进取性的学习型团队来推动和实现。和实现。基本要求：很强的学习能力，加强对外交流，不断接受新 基本要求：很强的学习能力，加强对外交流，不断接受新观念、新知识；很强的团队精神，学会分享，共同成长和 观念、新知识；很强的团队精神，学会分享，
16、共同成长和提高。提高。1.2 创新-营销 营销既是产品的起点，又是产品的终点。说它是起点，是 营销既是产品的起点，又是产品的终点。说它是起点，是因为营销人员能够最敏锐的捕捉到市场变化的信息，为生 因为营销人员能够最敏锐的捕捉到市场变化的信息，为生产产品的品种和产量提供参考；说它是终点，是因为只有 产产品的品种和产量提供参考；说它是终点，是因为只有把产品卖出去了，才算实现了产品的价值。把产品卖出去了，才算实现了产品的价值。具体措施：首先需要建设一支精干、高效的营销队伍；其 具体措施：首先需要建设一支精干、高效的营销队伍；其次是要组织好国内外展示会，通过电子商务、客户互访等 次是要组织好国内外展示
17、会，通过电子商务、客户互访等形式赢得各种商机；最后是寻求合资、合作，与国内外大 形式赢得各种商机；最后是寻求合资、合作，与国内外大公司结成战略联盟，抢占市场制高点。公司结成战略联盟，抢占市场制高点。1.3 创新-研发 研发是一个企业的核心竞争力，在现代市场同质竞争、价 研发是一个企业的核心竞争力，在现代市场同质竞争、价格竞争异常激烈的情况下，是企业实现差异化竞争，获得 格竞争异常激烈的情况下，是企业实现差异化竞争，获得超额利润的关键。超额利润的关键。具体措施：首先要加强研发队伍建设，充分激发科技人员 具体措施：首先要加强研发队伍建设，充分激发科技人员主动性和创造性；其次要发挥集团整体优势，研发
18、出富有 主动性和创造性；其次要发挥集团整体优势，研发出富有市场竞争力 市场竞争力 产品；最后要加强知识产权意识，做好专利 产品；最后要加强知识产权意识，做好专利申请、工艺流程保密等工作。申请、工艺流程保密等工作。2.1 执行-理念 决定一个企业成功的要素有很多，其中，战略、人员和流 决定一个企业成功的要素有很多，其中，战略、人员和流程是核心的三个决定性要素，只有将三者有效的结合，才 程是核心的三个决定性要素，只有将三者有效的结合，才能决定企业最终的成功。能决定企业最终的成功。战略、人员与运营，每一个环节都需要以 战略、人员与运营，每一个环节都需要以“执行 执行”的精神 的精神来指导落实。而 来
19、指导落实。而“执行 执行”又常常是一个企业缺失的一环或 又常常是一个企业缺失的一环或者是最薄弱的一环。者是最薄弱的一环。执行的关键在于对战略的认同 执行的关键在于对战略的认同,对公司愿景的认同。对公司愿景的认同。2.2 执行-战略 需要以执行的踏实心态，对企业的外部环境和内部资源进 需要以执行的踏实心态，对企业的外部环境和内部资源进行透彻的分析和研究。行透彻的分析和研究。“木桶效应 木桶效应”发现和补齐使企业 发现和补齐使企业“漏水 漏水”的最短的那块 的最短的那块木版。木版。“最长指头 最长指头”发挥业务资源中比较优势最大的一项，打 发挥业务资源中比较优势最大的一项，打造自己的核心竞争力。造
20、自己的核心竞争力。2.3 执行-人员 激励通过岗位梳理、明确职责、岗位评估和竞争上岗等 激励通过岗位梳理、明确职责、岗位评估和竞争上岗等措施，培养竞争意识，选拔合适的人到合适的岗位上；措施，培养竞争意识，选拔合适的人到合适的岗位上；磨练实践出真知，通过持续不断的锻炼提升人员的综合 磨练实践出真知，通过持续不断的锻炼提升人员的综合素质和专业化素质。不怕学不会，最怕不肯学、不会学。素质和专业化素质。不怕学不会，最怕不肯学、不会学。态度决定细节，细节决定成败。态度决定细节，细节决定成败。团队 团队“敬业、创新和团队精神 敬业、创新和团队精神”是维科文化的精髓，只 是维科文化的精髓，只有培养团队精神，
21、增强合作和共享意识，才能达到 有培养团队精神，增强合作和共享意识，才能达到“1“1 1 1 2”2”的效果。的效果。2.4 执行-运营“凡事预则立，不预则废 凡事预则立，不预则废”，任何工作，都要有计划，有，任何工作，都要有计划，有预案。要有超前意识，充分考虑可能出现的各种情况，做 预案。要有超前意识，充分考虑可能出现的各种情况，做好准备，不要急刹车。好准备，不要急刹车。深入一线，面对现实。你对企业的业务参与的程度越深，深入一线，面对现实。你对企业的业务参与的程度越深，你就越能够做出更加明智的决策。同时要注意循序渐进，你就越能够做出更加明智的决策。同时要注意循序渐进，协调好各种关系，衔接好各个
22、环节，在不断平衡的过程中 协调好各种关系，衔接好各个环节，在不断平衡的过程中实现最终的成功。实现最终的成功。四、激励和团队1、激励2、团队1.1 激励 背景 维科近几年的快速发展，证明了 维科近几年的快速发展，证明了MBO MBO改革的成功，但随 改革的成功，但随着集团的进一步扩张和发展，弊端也是明显的。着集团的进一步扩张和发展，弊端也是明显的。所有者与经营者的身份界定不清；股权收益与岗位收入反 所有者与经营者的身份界定不清；股权收益与岗位收入反差较大；岗位绩效与收入缺少内在联系等等，这一切都削 差较大；岗位绩效与收入缺少内在联系等等，这一切都削弱了激励的力度和效果。弱了激励的力度和效果。1.
23、2 激励 目标 激励机制改革在于通过形成完善的激励和约束机制，强化 激励机制改革在于通过形成完善的激励和约束机制，强化危机意识，激活维科团队源动力，推动集团快速发展。危机意识，激活维科团队源动力，推动集团快速发展。建立促进人才脱颖而出的竞争机制；建立促进人才脱颖而出的竞争机制；建立有竞争力的报酬体系；建立有竞争力的报酬体系；建立有个性的有效激励机制；建立有个性的有效激励机制；建立有效的监督约束机制；建立有效的监督约束机制；1.3 激励 途径 激励机制改革的途径是推行职业经理人制度。激励机制改革的途径是推行职业经理人制度。是维科集团发展的客观要求。维科多元化、国际化发展到一定阶段 是维科集团发展
24、的客观要求。维科多元化、国际化发展到一定阶段后，分层管理和授权经营就很有必要。企业要形成岗位竞争机制、承 后，分层管理和授权经营就很有必要。企业要形成岗位竞争机制、承诺机制、风险抵押机制，逐步形成出资人和职业经理人两个主体。诺机制、风险抵押机制，逐步形成出资人和职业经理人两个主体。有利于强化内部竞争机制。推行职业经理人制度，引入竞争机制，有利于强化内部竞争机制。推行职业经理人制度，引入竞争机制，强化竞争意识，激活 强化竞争意识，激活MBO MBO团队，有利于维科培育团队，为 团队，有利于维科培育团队，为“百年维 百年维科 科”打造人才基础。打造人才基础。2.1 团队-理念 所有的管理问题都是人
25、力资源的问题。现代社会是团队力 所有的管理问题都是人力资源的问题。现代社会是团队力量竞争的社会。量竞争的社会。“百年维科 百年维科”的理想，需要一支能够与之 的理想，需要一支能够与之相符合的团队作为后盾与支撑。相符合的团队作为后盾与支撑。群体 群体 团队，团队拥有共同的愿景，具有自主性、思考性 团队，团队拥有共同的愿景，具有自主性、思考性和协作性。其中协作是关键，是实现 和协作性。其中协作是关键，是实现1 1 12 12的保证。的保证。高绩效的团队有一些共同的特征：各成员在心理上相互依 高绩效的团队有一些共同的特征：各成员在心理上相互依赖和认同；在行为上相互配合和制约；对群体都有一种归 赖和认同；在行为上相互配合和制约；对群体都有一种归属感。属感。2.2 团队-成长 对维科文化的认同，对维科事业的热忱，必将得到维科的 对维科文化的认同，对维科事业的热忱，必将得到维科的认同，也必将给你的事业打下坚实的基础。认同，也必将给你的事业打下坚实的基础。个人的成长要与企业的发展结合起来，根据自身的特点和 个人的成长要与企业的发展结合起来，根据自身的特点和岗位要求，做好职业生涯规划。岗位要求，做好职业生涯规划。要加强沟通和交流，调动下属的积极性，获得同事的协作 要加强沟通和交流，调动下属的积极性，获得同事的协作与配合，赢得上级的信任和支持。与配合，赢得上级的信任和支持。谢谢大家！