蚌埠《绩效管理实战训练营》.ppt

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1、12绩效管理需要解决的三大问题n 绩效制度的设计n 指标体系n 绩效合约3指标体系设计的三个难点n 考核什么方法问题l 以事实为评价还是以感觉为评价的问题l 关键业绩和非关键业绩的问题l 短期利益和长期利益的问题l 短期考核和长期考核的问题l 长期目标与短期目标 l 团队业绩与个体业绩l 目标的动态变化l 战略问题l 激励方向的问题l 与奖金挂钩的问题n 怎样让大家接受认识的问题l文化问题l推行的问题 l目标设定的问题l 经理人的素质与认识l“考核是枷锁”n 怎么操作才好管理基础问题l有无数据问题l 数据的可靠性问题l数据的区分度问题4绩效管理体系构建所使用的方法n 模糊感觉判断法 德能勤绩n

2、 问题事件检验法 对事件的评价n 工作事件检查法对事件的评价n 360度评估法n 配对排序法两个两个比较n 强行排序法n KPI 关键业绩指标考核5什么是目标n 目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财!时间轴 时间轴 设想阶段什么是发财呢?我们的战略目标是做世界级企业！时间轴 时间轴 设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？6KPI 的基本注意点n 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具l 衡量l 形容和限定l 以战略为导向l 指标是可以进行分解的l 指标分为公司指标、部门指标、个人指标l 有效性，成本与区分度n 某企业的考核指标7建立KPI

3、体系的思路n 公司战略n 公司KPIn 部门KPIn 个人KPIKPI之间的关联性绩效合约89n 指标如何分解10指标的分解与落实n 谁的责任n 整体业绩还是个体业绩?GMP 的失败11资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级 第六级驱动因素分解分解的两种方法n 分解的二种方法l 驱动因素分解l 责任人员分解12按照驱动因素分解公司KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 财务部 人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差费用不超预算 销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入 直接客户收入海外市场收入 海外市场收入

4、 打样及时完成 验厂通过 协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入 间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率 获得的信用额度库存周转率 产成品的周转率 在制品周转率 原材料库存水平13按照责任人分解生产部 计划部 采购部 研发部 销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%14按照驱动因素分解上下级KPI 之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI 二级KPI+（*）二级KPI+（*）逻辑关系型直接分解关系间接分解关系15分

5、解KPI 的四种常用的方法n 指标结构分析法n DOAM 分解法n 贡献路径图法n 流程关键控制点法16指标结构分解法n 步骤 1.确定上级指标 2.分解为下级指标 3.确定指标的责任人利润收入 成本 费用营销部 运营部 职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？17DOAM 分解法n DOAM 分别代表Direction（行动方向）、Objection（目标）、Action（行动计划）、Measure（衡量标准）n 唐骏的故事18DOAM 分解法案例行动方向D目标O计划A衡量指标M责任部门提高应收款周转欠款回收的额度加大通过法律或非诉讼手段进行欠款回收通过诉讼或非诉讼手段

6、欠款回收的额度法律室建立、健全财务制度财务制度计划达成率 综合管理科报表数据提供 按时提交财务报表 会计科数据提供及时提供各部门需要的财务数据会计科19DOAM 分解法的注意点n D 行动方向基本都按照动宾结构n 下一级的行动方向，对应上一级的行动计划n 下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准n 行动计划最好不要重叠n 行动计划要有侧重点20贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价类型KPI/任务你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求 21贡献路径图法质量部经理的指标分解上级KPI 你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你

7、承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决及时交货率Y物料及时检验上线不合格缺料累积小时数设备配置计划完成N技术改造完成Y配合设备经理，提供参考意见22贡献路径图法的操作程序n 明确上级指标n 下级识别自己与上级指标是否有关联度n 下级自己找自己与上级指标关联的指标23流程关键控制点法工作职责 KPI根据年度培训计划编制培训计划书 培训计划书的质量组织培训实施 培训实施报告完成情况编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施培训制度制定与完善管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源培训内外部资源建立按照培训管理

8、规定，建立相关培训档案培训档案的整理质量24流程关键控制点法职能职责 指标质量 成本 时间 效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比 计划达成率 效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数 工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率 满意度电子邮局维护 电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本25指标分解的注意的几个问题n 指标的意义n 指标的责任人n 自上而下，还是自下而上n 权限的影响 LN，WJLn 组织结构与职位设计26nKPI

9、指标的定义27定义KPI项目 定义 意义KPI的名称 KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级。让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义 KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的 描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指

10、标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式 如何计算该KPI，如：总资产周转率销售额/（年初的总资产年末总资产）/2。在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。28定义KPIKPI的指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法 通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到

11、什么样分数。KPI的信息提供者 KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。29定义KPIKPI的检查频率 KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即

12、使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要KPI的计分单位 计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。30n 职能部门的考核指标问题31讨论n 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?n 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为手下两个员工A 和B，A 的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A 去做，但是由于工作难度不同，难做

13、的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？n 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？n A 是某部门的绩效管理员，现在，A 协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A 代替领导给员工分配任务，A 感觉很为难，A 想让部门内员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？n 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照

14、同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?n 某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？n 一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？32任务指标的定义n 优化采购流程n 财务分析报告的质量n 生产计划的合理性关注利益相关者问题任务名称急需改善（1分）需改善（2分）基本完成（3分）完成（4分）卓越（5分）间接主管评分直接主管评分任务简单，不复杂，任务完成情况显著低于常规标准，工作中出现大的失

15、误，或在时间、质量上达不到规定的工作标准，经常被动突击完成任务.任务较简单，不复杂，任务完成情况低于常规标准，工作中出现较大的失误，或者在时间、质量上达不到规定的工作标准，被动突击完成任务。任务相对简单，完成较容易；任务完成情况低于常规要求，偶有小的疏漏。有时在时间、质量上达不到规定标准。任务相关较难，较为复杂，达到常规标准要求，严格按照规定的时间要求完成任务，工作质量达到规定的标准。任务难度大，复杂程度高，能在规定时间前完成任务或者完成任务质量超越常规标准。33目标如何制订n 目标如何制订目标值基本值（a)满分值(b)34制订目标与讨价还价n 情景剧n 目标完成好坏与被考核者利益关系小n 领

16、导强势压制n 目标很低n 目标很高，没完成可能35目标与资源n 总经理与项目经理n 团长和士兵n 资源的配置与目标成正比关系n 常见的资源：人、机器、费用、区域、奖励，竞争的激烈程度36制定目标的讨论n 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？n 公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是

17、先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由。n 公司给各车间制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10，您认为这样做会有什么问题？n 公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？n 公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？37不同类型目标制定的思路n 历史资料的积累n 目标的初始化n 目标的前提和假设n 数据分析与预测n 标杆学习

18、n 目标的修订n 联合基数确定法38制定目标的组织模式n 不同部门目标协调l 业务部门与业务部门；业务部门与职能部门n 目标冲突的处理39n 指标的计分方式40常用的KPI 计分方法n 比率法n 非此即彼法n 说明法n 层差法41下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称 权重 计分方式一般安全事故发生的次数10出现一次扣一分打假的次数20 年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万 40 每少100万扣10分，每多100万加10分专卖店的数量:800个+/-780个 10(实际开店数-目标下限）（目标上限-目标下限）1042n 指标的组合方式43指标的组合方式编号指标名称 权重Wi（

19、%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85 评价分类直接领导签名/日期相关领导签名/日期隔级领导签名/员工签名/日期44指标之间如何组合n 怎样评估布匹的质量呢l 布匹的重量越轻越好l 布匹的柔韧性越强越好l 布匹的着色度泡水45指标与指标组合n 叠加型的组合 A+B+Cn 缺一不可的组合 A*B*Cn 混合型的组合(A+B)*Cn 特殊的类型（A+B)*C-Dn 主基二元类型（A+B)C

20、(+-)D（0）46反思n 只有关键业绩指标就可以了吗？n 指标多了操作性不好怎么办？n 财务经理应该如何评价？47什么是主基二元法基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理主要绩效与基础绩效的管理方法主要绩效与基础绩效的计分方法48个人成长与主基二元法 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展现状维持49排名的研讨n 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效

21、管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法：1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A 和E 的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A 的名额，排名最差的部门，多分配E 的名额；2.部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名；3.部门之间不排名，只在部门内部排名；如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？n c 是某部门主任，部门刚成立1年多，本来编制有10个员工，但是，现在只有6个员工，c 感觉很委屈，因为，6个人，按照公司规定，只能有一个a 的名额，但是，6个人干了10个人的工作，到底是按照编制确定a 的名额，还是按照实际人数呢？n 某部门领导，手下只有4个员工，绩效评价时候，领导为了平衡四个员工，每个季度给每个人轮流坐庄评为a，但实际上这4个员工是有能力与业绩上的差异，您觉得这个问题该如何处理？n 某公司推行绩效管理，要求下属各个部门对员工的绩效成绩进行排名。人力资源部对各个部门领导的排名进行了调查，发现，每个部门的操作程序不一样，有些部门领导，先想好那个员工是A,B,C，然后根据排名，给员工打分，有些部门领导是先按照事先确定的确定好的目标指标，给员工打分，然后再排名，您认为到底是先排名，还是先打分呢？50谢 谢！