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1、第四章 作业成本计算(ABC)4-1一、ABC 的背景 1.传统成本计算的假设前提(1)成本要素结构(2)产品的生产特征 2.现代生产环境的变化(1)技术的发展 CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP 4-2 一、ABC 的背景(2)产品特征 需求的多元化 品质的独特个性 产品寿命周期的变化 战略管理思想的引入 FMS 的必然性 4-3一、ABC 的背景 3、传统成本计算的局限性(1)间接费分配基础的疑问 费用与产品的关联度的削弱 人工小时与机器小时的不足(2)成本计算方法对决策的影响 就财务会计而言,影响不大 对企业经营决策影响的双重性 4-4学习目的一 传统成本计算的假设前提 成本
2、要素结构 产品的生产特征 4-5成本要素结构及生产特征 1.单一品种的成本计算 原材料 直接归入法 人工费 某一品种产品 间接费用 4-6成本要素结构及生产特征原材料直接人工不同品种产品 2。多品种的成本计算直接归入间接费用 中间账户平均分配学习目的二现代生产环境的变化 4-7技术的发展 市场竞争由国内向全球渗透 规模经济向市场应变能力转化 CIM 是解决以上问题的现实选择-CAD 开发成本较高,但手段先进,时间大大缩短,在英国,平均设计时间从50年代的3个月下降为今天的15分钟 4-8技术的发展-CAE 对设计的可行性(生产上,成本上)进行测试-CAM 降低设计转化为生产的时间,减少新产品投
3、产准备时间-FMS 以灵活方式生产多种产品。品种迅速转化，质量更高，准备时间下降，人工与设备成本减少（弊端：失业、投资压力、管理的滞后）4-9-JIT 目标：消除浪费、消除不增值作业 例：加工 检验 移动 等待 储存 在以上大阶段，只有加工是增值作业 具体内容：4-10技术的发展技术的发展 JIT 制造，按订单生产，上道工序服从于下道 JIT 购货，按需购货（必须与供应商有长期合作关系，保证及时供货，价格优惠）JIT 存货，就是零存货，这来自于JIT JIT 制造，实施JIT 的基础条件，共有九条 4-11技术的发展 低存货水平、采用需求拉动、小规模采购、快速生产准备、人员技能多面手（一人具备
4、不同技能）、FMS、TQM（高质量保证高效率）、有效的设备维护系统、持续改善的工作环境（培养职工的忠诚）4-12技术的发展 JIT 的实施效果显示：（美国22家企业抽查），供应商数量下降67%，报废反修减少44%，启动时间下降47%，存货下降 4-13产品特征 需求的多元化 品质的独特个性 产品寿命周期的变化 战略管理思想的引入 MS的必然性 4-14需求的多元化现代生产的五大特征 日本大阪大学中谷严教授指出现代生 产的五大特征：第一：流动化。人才流动、资本流动 第二：融业化。规模经济向范围经济转化，范围经济也就意味着突破行业界限 第三：个性化。同化欲望向差别化方向转化，也就是说，个性化替代了
5、流行化 4-15 需求的多元化 第四：国际化。在全球范围有效的利用资源，在发达国家从事基础研究，在落后国家从事制造业 第五：信息化。以上四大变化必须依赖于信息化作为基础 以上我们可归纳为多元化需求与品质的独特个性 4-16品质的独特个性 需求多元化、个性化与产品寿命周期 1。个性化导致多元化 显然，独特的需求必然导致多元化的产品需求 2。多元化导致产品寿命周期缩短 流行导致产品有较长的生命周期 追求时尚使许多传统产品过早退出市场 4-17 产品寿命周期的变化 产品寿命周期的三种含义 1。传统的产品生产周期（价值链）研发 设计 促销 供货 售后服务 2。产品的市场周期 导入 成长 成熟 衰退 3
6、。产品的消费周期 购入 使用 废弃 4-18产品寿命周期的变化 4。三种周期的相互关系 市场周期 消费周期 生产周期 4-19战略管理与FMS 的必然性 1.战略管理的两大基本特征 2.FMS 来源于多元化与个性化特征 3.FMS 的基本思想 第一，FMS 是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括了四大内容的组合*生产过程自动化 订货 设计 投料 加工 组装 检验 保管 发货 4-20战略管理与FMS 的必然性*信息系统自动化 CAD、CAM、CAT*无人运行*多品种、小批量的FMS 第二，FMS 硬件要素 市场要求多元化、短期化、细分化 生产要求可从七个方面体现弹性 4-21战略管理与FM
7、S 的必然性（1）机械弹性：为适应生产采纳特定的部品，对机器进行调整的难以程度（2）产品弹性：拥有经济且快速的由原产品向新产品转型的能力（3）工程弹性：一种部品能同时适用于多项工程（4）作业弹性：一种作业可随时转换成另一种作业（5）程序弹性：即使遇到故障也能继续加工希望的部品（6）产量弹性：针对产量的增减，均能合理运用而获利（7）扩充弹性：根据需要能立即扩充FMS 的规模4-22战略管理与FMS 的必然性 第三，FMS 软件要素 CAD、CAM、CAT 4-23学习目的三 传统成本计算的局限性 4-24 间接费分配基础的疑问 费用与产品的关联度的削弱 人工小时与机器小时的不足 成本计算方法对决
8、策的影响 就财务会计而言,影响不大 对企业经营决策影响的双重性 4-25间接费用分配基础问题人工小时与机器小时的不足 传统分配率(以机器小时为分配基础)分配率=$600,000/75,000=8 元/小时(注75,000是基础,不是动因)若A 产品消耗资源 传统法总成本=1000*8=$8000 严格来讲:A产品实际消耗资源 4-26成本计算方法对决策的影响 质控 100*200=$20,000 生产准备 1*300=$300 合计 采购 10*105=$1,050 成本 客户订单 5*60=$300$23,650 设备运转 2*1,000=$2,000 4-27成本计算方法对决策的影响 饮料
9、 门票 吃饭 合计 A 11 0 4 15 B 20 8 14 42 C 15 4 8 27 D 14 4 6 24 合计 60 16 32 108 平均 15 4 8 27 4-28 方法A 方法B 间接成本 制造费 间接材料 间接人工 其它费用 分配基础 机器小时 产品数量 人工小时 机器小时 成本对象 直接成本 直接材料 直接材料 直接人工 直接人工 4-29 成本计算方法对决策的影响间接成本直接成本间接成本直接成本成本计算方法对决策的影响 4.ABC 的基本思想（1）更加准确计算产品成本，作业消耗资源，产品消耗作业（2）ABC 的成本流程 资源 产 直接成本 间接成本 A1 品 A2
10、A：线 An 4-30 ABC 的基本原理 资源的特征 作业的划分 作业动因 4-31资源的特征 1。分配与间接分配的矛盾*产品间接费内容 设计、管理、采购、信息系统、财产税、保险、折旧费、水电等*直接分配，不符合成本效益原则*间接分配，捣浆糊 4-32资源的特征 2。成本分配基础与成本动因 3。固定成本与变动成本 资源 预计费用 作业量 分配基础 约束性$60，000 5，000（生产能力）$12 酌量性$20，000 4，000（预计）$5$80,000$17 4-33作业的划分 1。ABC 作业特征*多元化 一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个）*作业链 供应商 作业A 作业
11、 B-作业 顾客 4-34 作业的划分 2。作业的分类*数量作业，由产品数量引起 动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起 设备调整，采购，销货订单 注：批次即非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程 例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发 4-35作业的划分 3。作业间的关系 辅助作业 数量作业 批次作业作业动因 1。什么是动因 动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：4-36作业动因2。动因是产品消耗作业的桥梁作业动因 某张订单分4次采购，检验3次，分2次投产，生产100件，每件耗用人工1小时（本月
12、共耗用40000人工小时）按传统法计算 50000/40000 100=125 元 按作业成本法：41000+31250+22500=12750 元 4-37作业动因（3）动因选择 第一种：业务动因 以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的 例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差。4-38作业动因 第二种：时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等 时间动因计量成本较高，但准确性上升 4-39作业动因 第三种：直接动因 以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从
13、而计算产品或劳务的成本 举例：以销售作业为例 第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）4-40举例 一、情况简介 1.原来生产：blue、black 两种pen 现增加 red、purple 两个新品种 2.数据分析 red purple 价格 3%10%利润率 14.8%18.2%overhead 300%of direct labor cost 合计$60,000 具体分析 4-41 二、ABC analysis 1.overhead expense categor
14、y$60,000(其中8,000属直接人工)resource 六大类 2.作业分类 作业 生产批次 生产准备 管理 设备 福利费 动因 批次 时间 部件数 机器小时 间接人工 品种 B L R P 3.作业成本 4-42资源消耗情况作业成本分配于四大产品4、传统成本计算5、ABC 计算作业成本系统最佳设计 计 量 成 本最佳点 计量准确度误差损失总成本计量成本Activity Based Management Chapter 5 5-1 累积销售曲线图 销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重产品盈利曲线图 300%250%200%50%020%
15、60%80%40%产品品种累积盈利比重100%30%100%150%350%产品如何定价 1、二种基本的定价模式(1)以市场为基础的定价 在一个完全竞争的市场，价格优势是竞争关键，而成本的降低是取得价格优势的基础。(2)以成本为基础的定价 在一个不完全竞争的市场，成本是定价的唯一基础。5-22、短期定价与长期定价(1)长期定价应考虑整个产品寿命周期成本(2)短期定价更多考虑相关成本 例如：制造业应考虑的相关成本，额外增加的料费、工费、制造费，除以上以外，还应考虑以下相关因素：现在生产能力能否满足定单要求，资源消耗的机会成本 特殊定价与正常定价的关系 5-33、订单成本计算 某公司接到一张100
16、件A 产品的订单。这张订单所涉及的作业活动及其最佳成本计算如下表所示：5-4定单成本计算订单成本计算(续表)3、订单成本计算(1)100 件，总成本$14780，单位成本$147.8(2)1000 件,总成本$(90400+5740)96140，单件$96.14(3)若以成本加成20%定价：生产100件，单价$177.36。生产1000件，单价$115.37 5-5顾客盈利分析1、顾客的不同特征2、顾客分类坐标 企业获取的盈利高盈利 低盈利ABCD低成本 高成本 服务顾客的成本3、企业决策 A 类顾客：低成本、高盈利，是企业稳定的利润来源 应用一切办法来争取这类客户，取得优势 B 类顾客：高成
17、本、高盈利 依据收入补偿成本原则，努力争取这类客户 5-63、企业决策 C 类顾客：低成本、低盈利 属于价格敏感型客户，应以信誉来争取 D 类顾客：高成本、低盈利 应设法从内外两方面进行努力，力争扭亏为盈 5-7产品替代决策 1、替代产品的优势 降低成本选择：功能不变，成本下降 提高价格选择：成本不变，功能上升 2、运用ABC 对产品进行价值成本分析 5-8(1)价值分析规划法 1、选择对象物分析什么？(1)选择对象物2、功能定义这是什么？它起什么作用？(2)收集信息(3)定义功能(4)整理功能(1)价值分析规划法 3、功能评价该功能成本是多少？该功能价值又是怎样？(5)计算功能成本(6)评价
18、功能价值4、作业成本改善方案有其他起同样作用的方案吗？(7)酝酿提案是怎样一个改善方案？(8)概略评价与具体化该改善方案确实能提升价值吗？(9)详细评价(1)价值分析规划法 5、提案并继续强化该改善方案是否提交实施？(10)作成提案书实施状况如何？(11)测定事实状况(2)产品成本与功能之间的关系 C=C1+C2CminC1C2成本CC0P P功能完成度(2)产品成本与功能之间的关系 C1：设计制造成本 C2：使用成本 Cmin：寿命周期成本 C：寿命周期 P：寿命周期成本最低时功能完成程度产品设计决策生产过程的改进1.合理安排作业生产批次2.提高作业使用效率3.降低作业成本技术投资1。市场的
19、需求对FMS 以及CIMS 的依赖2。不同的作业有不同的需求3。选择的依据是作业的功能The implementation of ABC in the western organization and Chinese context:a contingency approach Lana Y j Liu Pan FeiUniversity of Newcastle SUFEUnited Kingdom 1-1 introduction1.Organization transformation due to market competitionJIT,TQM,MRP,ABC,EV A2.Theo
20、retical and practical development in both western and China 3.ABC literature more based on USA and UK and limited in China,what is the reason?Emphasis on FA,cultural influence,or other reasons?1-2introduction4.Research interest in ABC*foreign companies in China and WTO will make Chinese organization
21、 experienced competition in both domestic and overseas markets*ABC implementation in Chinese organizational context:design,process and use of ABC information 1-3introduction*by comparing ABC experiences in both USA and Chinese organizational contextsaims to know the generic and specific issues of AB
22、C practice related to variables such as management style,culture and environment,what is the difference in organizational context and cultural settings for ABC adaptation or western technique suitability and applicability to a Chinese context 1-4Research Methodology1.Case study will be used based on
23、 a public listed company both in China and UK2.Data gathering*company background:market position,financial position,organizational structure,government policy,1-5Research Methodology*ABC implementation:cost structure,ABC experience in the organization or not,if answer YES,what is its background,its
24、process,its model,software,success or not and ABC information useif answer NO,whether one model will be suitable for the other 1-6 Discussion questions1.Does ABC work in a Chinese organizational context?2.What are the variables that influence the ABC implementation in China?3.what are sharing variables and specific characteristics between China and UK?4.What is the usefulness in performance evaluation and profitability in both countries 1-7