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1、第五章公司战略n 公 司 战 略 是 为 了 实 现 公 司 整 体 发 展方 向 和 发 展 目 标 所 需 采 取 的 实 现 目标 的 方 式，以 及 为 此 进 行 的 资 源 在不 同 业 务 之 间 的 分 配 的 决 策。公 司战 略 中 决 定 的 业 务 组 合，及 各 业 务为 公 司 发 展 所 应 做 出 的 贡 献，便 成为 业 务 战 略 目 标。公 司 战 略 中 进 行的 资 源 分 配 决 定 了 各 业 务 发 展 的 资源约束条件。5/23/2023 1n 公司战略的制定要符合三个基本条件：1、战略与公司所处的外部环境一致；2、扬长避短；3、战略与经营宗旨
2、符合 5/23/2023 25.1、维持型战略n 维持型战略是指企业在新的战略期间内继续执行过去的战略种类，不在战略上进行大幅度的调整。5/23/2023 3原因n 1、环 境 没 有 发 生 变 化，因 而 可 以 继 续 过去的战略；n 2、虽 然 环 境 已 经 变 化，但 企 业 未 能 识 别环 境 变 化 的 趋 势 和 未 来 环 境 的 特 征，因 而无法确定正确的未来战略；n 3、虽然公司明确了未来环境的发展趋势，也存在合适的可供采用的战略，但由于企业内外存在较大的反战略变革的力量，使得新战略根本无法实施。5/23/2023 45.2、发展型战略n 5.2.1、集中战略 n
3、将 企 业 全 部 或 绝 大 部 分 的 资 源 集 中使 用 于 最 能 代 表 自 己 优 势 的 某 一 项业 务 上，力 求 取 得 该 业 务 上 的 最 优业绩。n 缺点：转换成本高、风险大 5/23/2023 5集中战略的实现形式 n 增加现有用户对企业产品的使用量；n 吸引竞争对手的用户；n 吸引新用户 5/23/2023 6集中战略的扩展形式n（实现对新市场和新产品的扩张）n 市场开发战略（在市场范围上的扩展），实现途径：增加不同地区的市场数量、进入其他细分市场；n 产品发展战略，实现途径：树立新产品特征、形成产品的质量差别、开发新产品。要求企业具备较强的设计开发工艺能力，
4、并具备足够的财务支持能力和风险承受能力。为了使更新的产品及新产品能顺利的商业化，还需要企业现有的分销系统具备足够的调整和扩展能力。5/23/2023 7n 创新战略（创新是小企业战胜大企业的有效手段，小企业因为机制灵活，更具备创业精神等特征，因而更具有内在的创新动力）。实施步骤：形成创意、创意筛选、开发与测试、产品最终设计 5/23/2023 8市场进出时机的选择 n 早 进 迟 退 组 合：最 大 限 度 地 利 用 产品 生 命 周 期 长 度，更 早 获 得 产 品 生产 和 销 售 方 面 的 经 验，较 早 获 得 成本 优 势。早 期 可 采 用“撇 油”价 格，但近年呈现出撇油期
5、缩短的倾向。n 缺点：承担较高的转换成本，承担市场教育和用户教育成本，承担培育产业协作体系的成本。5/23/2023 9n 早进早退型组合：进入成熟期，销售量接近或达到顶峰，竞争日益激烈。一般而言，具有规模小，生产体系灵活性较强，能及时以较低成本完成品质转换的企业，特别适合采取早进早退组合。5/23/2023 10n 迟进迟退组合：要求企业具备成本和规模优势，因而是许多大企业经常采用的方式。这种后发制人的方式不仅能避免在引进阶段进入市场需要的大量研究开发费用和失败的风险，而且能利用已经形成的大规模销售渠道 5/23/2023 11集中战略的理论基础规模经济原理 学习曲线原理 5/23/2023
6、 125.2.2、一体化战略n 1、纵 向 一 体 化（前 向，更 接 近 消 费 者；后 向，更接近原材料）：沿业务链的拓展n 优 点：节 约 了 交 易 成 本，上 下 游 紧 密 衔 接，降 低 了 成 本，可 以 合 理 避 税，从 而 达 到 转 移利润的目的，提高了行业进入壁垒。n 缺 点：自 行 制 造 及 销 售，其 效 率 低 于 专 业 制造，质 量 难 于 保 证（因 此 也 存 在 着 反 纵 向 一体 化，如 克 莱 斯 勒 公 司 的 车 用 冰 箱），上 下游 协 调 困 难，管 理 成 本 增 加，提 高 了 退 出 壁垒。5/23/2023 132、横向一体化
7、 n 企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标。n 优点：实现了规模经济或者范围经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手 n 缺点：企业文化不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系增加。5/23/2023 143、一体化的理论基础 n 控制市场、规模经济、范围经济、协同效应（纵向）5/23/2023 155.2.3、多角化战略n 1、中心多样化n 保 持 核 心 业 务，同 时 分 散 风 险。进行 与 企 业 现 有 产 品 或 资 源 相 似 的 拓展，或 者 兼 并 那 些 在 产 品、市 场、技 术、销 售 渠 道 或 资 源 上
8、 相 近 的 企业 5/23/2023 162、混合多元化 n 现金流动量较大但发展机会较少的企业、兼并能代表良好投资机会的企业。5/23/2023 17n 理论依据：投资组合理论、协同效应 n 多角化的优点：分散了投资风险及职工就业风险；有范围经济的效应；有市场内部化效应 n 多角化的缺点：管理跨度增大，管理效率降低；企业进入新的行业，面临着新的风险；对企业管理者素质要求高 5/23/2023 18n 通用电器公司（GE）认为：多角化战略的前提条件有三个：n-公 司 要 进 入 的 行 业，其 行 业 增 长率要在30%以上；n-公 司 进 入 该 行 业 以 后，其 销 售 收入在行业中要
9、能够进入前两名；n-公 司 有 人 才 能 够 领 导 在 该 行 业 的竞争。5/23/2023 19n 海尔的多角化：始终在家电行业，利用同样的销售渠道（范围经济），要进行新的多角化必须是原有产品达到行业前三名。（目前民营企业存在多角化陷阱）5/23/2023 205.3、榨取型战略n 1、目的n 使 企 业 在 退 出 某 项 业 务 前，尽 可 能多 的 获 得 该 项 业 务 所 能 创 造 的 收 益、尽 可 能 多 的 收 回 业 务 利 润，并 尽 可能 少 地 影 响 企 业 其 他 业 务 的 正 常 进行 5/23/2023 21n 2、原因：业务环境恶化；产业衰退；企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移；对业务进行调整。n 3、方式：调整组织（组织变革，更换关键领导人）、降低成本（减少相关的开支，材料、设备、人员等）、减少资产（关闭一些生产线，出售一批业务）、收回资产。5/23/2023 225.4、撤退型战略 出 售 整 个 企 业 或 企 业 的 一 部 分，目的 是 通 过 有 计 划 的 退 出 过 程，使 企业更多的收回投资。n 原 因：去 掉 那 些 与 企 业 主 要 业 务关 系 不 大，或 根 本 无 关 的 业 务 部 分；或者由于财务上的考虑。5/23/2023 23