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1、浙江盾安精工集团有限公司战略与管理现状诊断、组织架构与绩效管理体系重组方案设计、方案实施项目建议书华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密目标一、项目背景二、华彩咨询的方法三、项目内容、实施方法和预期目标四、华彩咨询机构简介五、与华彩合作2一、项目背景项目背景华彩咨询诚意向盾安精工提交此建议书，以便协助盾安精工在改制前梳理和诊断目前战略目标和管理现状；设计组织架构和绩效管理体系变革方案；组织和辅导变革方案的实施，以确保盾安精工在改制后能够：发展目标清晰、管理流程顺畅、组织架构合理、战略目标落地，为公司发展更上一层楼搭建起高绩效组织的平台。本咨询
2、建议书的目的是根据盾安精工的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述盾安精工本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间4为保证整个项目阶段清晰可控、里程碑明确，应盾安精工领导的要求，本次整体咨询服务将划分为目标明确的三个子阶段：战略与管理现状诊断主要任务简述预期结果简述明晰公司使命、愿景、核心价值观，梳理公司战略目标与战略管理过程管理现状诊断核心业务流程和核心管理流程梳理组织架构、绩效管理体系支撑战略情况调查阶段一组织架构和绩效管理体系重组方案设计阶段二变革方案组织实施与辅导阶段三诊断问题剖析、提出解决思路和方案架构诊断报告提交、汇报、研讨、达成共识后续工作规划汇报
3、、达成共识职能分析、岗位分析、管理流程再造方案设计以战略为导向，设计改制后的组织架构方案以战略为导向，设计绩效目标体系，编制绩效管理制度和考核方案实施规划管理流程、组织架构和绩效管理变革方案提交、汇报、研讨、达成共识后续工作规划汇报、达成共识实施方案细化各级管理人员变革方案培训、情景化模拟各级管理人员领导力和管理技术建设方案实施过程辅导确保各级管理人员对此次变革方案知会用拉通在实施过程中对变革方案进行个性化细部完善各级管理人员管理技能提升5盾安精工此次管理整合项目可预期的收益显性成果系统梳理公司的战略目标、战略实施以及管理体系现状，明晰其中的困惑与问题，提出解决思路架构梳理、显性和优化公司的核
4、心业务流程和核心管理流程设计职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构设计以战略为导向，人人有身上有绩效的绩效管理体系。建立从公司部门核心岗位的关键业绩指标体系，明确绩效管理流程和责任体系，形成绩效管理制度方案规划、培训、实施、辅导、纠偏，使新方案能真正在公司落地并不断优化隐性收益营造公司追求绩效的管理氛围和文化突破惯性思维，转变员工对变革的态度，提高对变革认识通过建立以战略为导向的绩效管理体系，使公司战略通过各层级的绩效监控和管理，真正落地带出一支公司内部顾问队伍，使之掌握相关核心知识和技能，持续推动并不断优化新方案通过培训提高公司高中层的领导力和管理技术，以保障变革成果的持续
5、高效运用为改制以后建立高绩效企业奠定基础华彩与盾安精工精诚合作，推动本项目达到预期目标6二、华彩咨询的方法华彩咨询的方法华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。华彩咨询一贯禀执企业的物理架构变革与心理架构变革并重的咨询服务理念。在服务过程中，我们强调管理环境的改善，通过与企业高管层高效沟通和互动，影响甚至是改变高管层的心理架构，增强企业对华彩服务的理解和支持，共同参与设计和推动出符合企业个性化的变革方案。我们将结合项目内
6、容对本次运用的理论、方法和技术进行介绍。8华彩咨询服务的变革系统华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题1、华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架构（领导人及高管层之间的心智模式）改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案2、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）输入输出华彩咨询变革系统9三、项目内容、实施步骤和预期目标阶段一：战略与管
7、理现状诊断本阶段分为三个步骤步骤一阶段规划步骤二战略与管理现状诊断步骤三诊断报告汇报、研讨及后续工作规划1 1步骤一：阶段规划内容说明 工作目标 工作方法工作成果与盾安精工高层协商以下内容项目整体研究范围；进度时间表重点规划本阶段研究范围；进度时间表；达成目标的形式、内容和后勤；项目期望；成功因素等协助建立公司项目决策委员会、诊断小组，决委会应包括公司高管层和专职代表，决委会成员将参与整个项目的运作决委会与诊断小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩的顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通、帮助了解公司的文化及历史对项目进行整体规划，并细化本阶段工作内容、工作重点、时间进度、
8、后勤方式组成一个项目工作小组，协助公司成立项目决策委员会和诊断小组明确双方角色、分工和沟通方式 会议研讨项目第一阶段操作手册12步骤二：战略和管理现状诊断内容说明 工作目标 工作方法工作成果华彩认为，企业是一个复杂系统，对于企业问题不能头痛医头、脚痛医脚，而应从该系统特性的角度去寻找解决企业问题的高杠杆解。对于此次盾安精工提出改制后工作开展规划的管理整合课题，应以公司的发展战略为导向，即“战略协同”。因此，在为公司提供个性化的解决方案时，必须从公司整体运作的系统高度，梳理公司的战略，有重点地全面诊断、分析公司目前存在的困惑与问题。明晰公司的使命、愿景、核心价值观，梳理和分析目前的发展战略和战略
9、管理过程现状和存在的问题掌握和分析公司目前管理体系整体的运行状况和存在的问题梳理、显性和分析目前公司核心管理流程和业务流程，提出流程优化方案架构认识和分析现行组织架构、绩效管理对现实改制后的发展目标的支撑情况、存在问题和初步解决方案找出此次管理整合项目可能存在的瓶颈、障碍点剖析背后原因。一对一精致访谈集体访谈专题研讨流程分析会问卷调查数据库内部资料及行业研究SWOT和战略三层级分析盾安精工集团战略与管理现状诊断报告13步骤三：诊断报告汇报、研讨及后续工作规划内容说明 工作目标 工作方法工作成果向公司策委员会汇报诊断结果、问题分析、问题解决思路和方案架构组织决策委员会成员对诊断报告相关核心问题进
10、行研讨研讨、分析公司在行业中的关键成功因素，此将是指导后续组织架构和绩效管理变革方案设计的基础对第二阶段工作规划进行研讨、分析，细化工作内容、工作重点、后勤、阶段期望和成功因素会议研讨案例标杆鱼骨图第二阶段工作规划、公司关键成功因素、核心管理和业务流程优化方案清晰汇报诊断报告内容组织对报告核心问题进行研讨并达成共识对公司关键成功因素研讨并达成共识对第二阶段工作规划细化方案进行研讨并达成共识14阶段二：组织架构与薪酬管理体系重组方案设计本阶段分为三个步骤步骤一岗位分析与组织架构重组方案设计步骤二战略导向型绩效管理体系方案设计步骤三方案汇报、研讨及后续工作规划15步骤一：岗位分析与组织架构重组方案
11、设计内容说明 工作目标 工作方法工作成果岗位分析、核心管理流程和业务流程优化是组织架构与人力资源管理的基石组建公司管理小组，与之一起对现行部门职能及核心岗位进行分析，优化核心管理流程和业务流程与决委会和管理小组一起，以公司战略及改制后的愿景为指导，以优化后的核心管理流程和业务流程支撑，系统设计改制后的公司组织架构，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位优化核心管理流程和业务流程系统设计改制后的公司组织架构科学规划部门职能、职责编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆组织架构重组方案（讨论稿）（含核心
12、管理和业务流程优化方案）16核心管理流程与核心业务流程是企业提高绩效的重要保证核心业务流程企业最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理流程1 2 3业绩管理4 企业的成功取决于合理的组织架构及有效的管理及业务流程支持，以及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程营销管理流程生产计划流程17步骤二：战略导向型绩效管理体系方案设计内容说明 工作目标 工作方法工作
13、成果首先设计公司绩效管理整体架构以公司战略目标为导向，用经济利润树法，设计公司级、部门级和核心岗位关键业绩指标（KPI）体系，选择评估手段，明确信息来源，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值与决委会一起确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充协助管理小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出（如与薪酬、升迁、培训等方面）接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观制定绩效管理制度和相关流程设计公司绩效管理体系整体架构组织决委会及管理小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训设计公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计
14、绩效管理输出接口，明确绩效管理的战略导向作用，树立正确的绩效管理观制定绩效管理制度和相关流程专题培训会专题研讨和指导头脑风暴文案研究案例标杆绩效管理体系整合方案建议书（讨论稿）18绩效管理是贯穿管理流程的核心设立年度绩效目标；签定绩效合同个人绩效目标与激励机制挂钩监控绩效的达成确定与战略规划一致的关键绩效指标进行严格客观的绩效评估战略规划程序 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 总经理与董事会、部门经理与总经理之间签订的对绩效负责的合同 跨越组织等级的、透明的、公开的绩效评估 信息系统及其他相关责任部门对绩效的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制经营计划/预算程序人力资源管理程
15、序19绩效管理系统图绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理 薪酬管理 培训体系 成长管理绩效考核表现 发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据 成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 20绩效管理流程的四个步骤明确公司的战略目标研究制定核心岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标体系制定目标，起草经营绩效合同审批并签订关键岗位人员的业绩合
16、同进行绩效审核之前的准备召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公开决定薪酬和奖励各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备制定/修改关键业绩指标设定目标签订绩效合同进行绩效评估奖惩并产生行动计划21关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数分财务指标和非财务指标两大部分，体现公司战略目标的实现或成功关键因素的改善状况对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层
17、领导决定并被考核者认同的关键业绩指标能使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面22公司经营计划与各层级关键业绩指标之间的关系公司级绩效指标组织级绩效指标岗位级绩效指标公司级绩效计划组织级绩效计划岗位级绩效计划公司经营计划与绩效目标关键业绩指标管理要项非财务性关键业绩指标财务性关键业绩指标关键业绩指标管理要项管理要项管理要项关键业绩指标要项管理要项是反映公司和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充管理要项的设置应针对那些对实现公
18、司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动管理要项由公司或部门的上级绩效管理部门和归口职能管理部门确定23用经济利润树法可有效产生公司的关键业绩指标体系，并可非常直观地发现公司的绩效改进点经济利润净资产资本费用营业利润RD总利润营销费用净销售收入商品销售成本总销售收入折扣 直接材料直接人工有效税率投入资本管理费用递延税收/其它资本资产非当期资产当期资产当期负债应收账款存货预付支出应收账款应付税款其它当期负债制造间接费用分配与库存产品产量单位产品价格计划实际营运资本样例24步骤三：方案汇报、研讨及后续工作规划内容说明 工作目标 工作方法工作成果向公司策委员会汇报组织架构与绩效管理体
19、系重组方案（讨论稿）组织决策委员会成员对方案进行研讨，提出调整建议对第三阶段工作规划进行研讨、分析，明确工作内容、工作重点、后勤、阶段期望和成功因素清晰讲解方案内容组织对重组方案进行研讨、提出调整建议、达成共识对第三阶段工作规划细化方案进行研讨并达成共识会议研讨案例标杆组织架构与绩效管理体系重组方案（正式）、第三阶段工作规划25阶段三：变革方案组织实施与辅导本阶段分为三个步骤步骤一变革方案培训、模拟、实施及调整步骤二项目结案及后续工作规划步骤三远程辅导26步骤一：变革方案培训、模拟、实施及调整内容说明 工作目标 工作方法工作成果成立公司培训小组设计组织架构与绩效管理体系重组方案操作指导建议书，
20、制定本阶段时间进度表，组织多场变革方案培训会，对公司各层员工进行方案讲解、情景化模拟和答疑配合公司进行此次变革的舆论宣传、分析障碍点并采取措施 对公司高中层管理人员进行变革管理、领导力建设、管理技术提高等相关培训梳理和影响公司高层的心理架构与决委会、管理小组一起推动变革方案的实施在实施过程中，据客观情况对方案进行个性化微调设计变革方案操作指导建议书变革方案讲解、情景化模拟和答疑，并在实施过程中予以辅导，确保公司员工对变革方案能够贯通知会用的联接对公司高中层管理人员进行相关变革管理、领导力建设等方面的培训，梳理和影响其心理架构，营造高效的变革环境在方案实施过程中进一步对方案进行个性化微调带出一支
21、公司内部顾问团队方案培训、情景化模拟专题培训专题研讨实施变革方案操作指导建议书、方案的个性微调27项目在实际操作中可能存在的问题及其解决方案（样例）本次绩效操作的问题 解决方案 公司高层 由于公司高管层对此次考核时间的紧迫性、执行的权威性、结果的公平性以及各配套支持系统的完备性等方面产生的顾虑，造成其对预期效果的不能统一，进而导致他们不能给予积极配合和支持 在华彩咨询的封闭式培训中以及与公司高层进行变革研讨过程中，会对本次预期效果进行准确界定和详细阐述，并与其进行积极的互动沟通、共同分析与细致研讨 项目组 1.项目组内各自角色的分配不清，职责不明，使项目成员不能明确自己的工作重心和作业内容，不
22、能分清自己在变革中所应起到的作用，从而最终导致变革的停滞或项目协调的混乱 2.对KPI设计技术、辅导技术以及项目管理技术等难题和巨大的工作量，导致项目组成员工作压力加大，进而产生懈怠心理，把工作内容简化，最终可能以战术代替战略，导致此次变革的目标受到侵蚀 3.项目组成员心理上过分的完美主义，造成其对战略抱迟疑态度，从而致使其行动不力或工作效率不高 1.对项目组每个成员的角色进行准确定位，并详细说明岗位工作内容和职责范围，并以此作为此次项目组成员工作绩效激励的评估标准 2.强化组长的走动式管理和互动沟通协调，及时减轻工作压力 3.采取SDA的方式，对项目中出现的问题，充分发挥集体的智慧，进行集体
23、研讨，共同攻关 4.把此次项目的战略目标清晰界定，制定严密的计划和策略，充分阐明工作作用及所要达到的目的 5.严格按计划、有步骤、有控制地考核，消除工作的完美主义心态，重在科学方法的应用 28项目变革中的三大阻力因素及解决方案（样例）观念的转变 1.以往变革带来的思维惯性所产生的思维障碍2.过去绩效考评造成的不信任感对此次绩效变革的负面影响3.各级主管对本部门职责的自适应惯性 1.加强培训；2.完善操作技术与手法；3.制度激励与约束；4.各级媒体的宣传与推广；5.制度建设与方案进程的透明化 技术的缺乏 1.对KPI缺乏了解和掌握2.缺乏KPI生成技术3.缺乏辅导技术（人力资源部门对职能部门的辅
24、导技术和各级主管对员工的辅导技术）4.项目管理技术（跨部门的协调技术）1.对KPI知识进行深入系统的培训2.完善KPI设计流程，以KPA为切入点，寻KPI指标3.设计与改进辅导的流程、技术以及方法 4.华彩机构提供相关辅导技术支持5.华彩提供项目管理相关建议 支持系统的缺位1.公司目标未分解，从而造成许多部门目标模糊不清2.岗位设计说明不清晰、工作标准不规范3.缺乏相应的培训体系4.缺乏相应的激励措施与之配合 1.成立目标分解小组，公司对目标进行具体的分解；2.成立岗位说明书和工作标准设计小组；3.由培训处围绕绩效评估组织师资力量，强化培训能力的培训；4.制定相应的激励措施 29q由高管层对此
25、次变革进行变革动员大会，加强全员对此次变革的认识，鼓舞士气，提高本次变革的权威性，加大全体员工对本次变革的支持力度，减小变革的难度，提高变革效率q全员动员大会后，各部门主管应该组织员工围绕此次变革进行讨论，让其主动提出自己能够起到什么作用，以什么方式来支持这次变革q将项目组织架构、项目流程以及绩效管理新观念、新架构等由专门人员绘制海报或公报扩大影响力，加大推广力度，提高员工参与度项目实施操作程序（样例）宣传动员项目组成立项目计划分解项目实施监督辅导广宣推广 项目实施 项目检核 项目总结高层研讨会 人力资源部门培训 对各级主管培训 全员动员大会q通过华彩咨询的培训、预期效果的沟通，使高管层对本次
26、变革的目标及绩效有一个清晰的认识，从而对于公司变革在高管层达成共识，发挥高管层的影响力推进各项作业的顺利进行q高管层内部的研讨，从而对本次变革有一个行动的计划及相应的对策q高管层内部对本次变革可能出现的问题进行预计，从而制定出相应的防范措施q通过华彩咨询对人力资源部门的培训，加强其KPI设计技术、辅导培训技术、项目管理技术以及目标分解技术等方面的能力，加大绩效管理的基础建设q通过对此次预期效果的预见、远景的构想等多层面的分析研讨，加强内部员工对变革的认识和为此而努力的情绪性张力q通过对系统变革的培训，使其清醒认识本部门以及部门内部员工应起到的作用，进而增加工作的积极性、主动性和创造性q由人力资
27、源部对各级主管进行沟通研讨，明确各部门在组织变革与系统建设应尽的职责和作用q加强对绩效管理与未来各部门绩效提升个人职业生涯发展关系的培训，从而提高部门主管对变革的情绪性张力，加大各部门主管对此次变的配合力度30步骤二：项目结案及后续工作规划内容说明 工作目标 工作方法工作成果在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。深化工作是华彩提供的先进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系 完成使用者手册，以助行政需要及参考交接所有与
28、此项目相关的文件确定后续工作计划将工作进行整体交接 会议研讨项目结案典礼深化工作建议31步骤三：远程辅导内容说明 工作目标 工作方法工作成果在项目结案后，华彩还将免费对公司进行为期一个月的远程辅导，必要时，派遣专家到公司对实施中的困惑和难题进行解答，以确保方案能够为公司所用确保变革方案能够为公司所用 电话传真专题分析研讨会变革方案实施保障32四、华彩咨询机构简介华彩咨询的特点q 华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理 华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一
29、直坚持为客户提供双重价值的服务企业内部顾问的教练q 华彩咨询优化的咨询服务价值链是成功的保障 华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在服务过程中为客户提供优质的服务，从而使项目成功、客户满意q 华彩咨询绩效管理与组织智商专家 华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制使每一
30、个企业做到能聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力34q 华彩咨询中国企业问题咨询专家 生于本土，发展于本土华彩咨询拥有6年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴 华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务 我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提
31、供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成 华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的华彩咨询的特点(续)35华彩咨询机构简介华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的
32、精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。q 用组织智商改造企业决策及执行能力 华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设q 用突变代替渐变 企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、
33、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变36q 用四层级的战略改造原有战略体系 四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略q 用知识管理、成长管理改造人力资源管理 企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于
34、企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理q 用现代化的IT技术与管理创新相结合 华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效华彩咨询机构简介（续）37五、与华彩咨询合作与华彩合作华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针、技巧和科学的思维方法 华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为中心，时间从2个月到3个月不等，大多数项目至少由一名资深咨询顾问领导的顾问小组负责，每组2到5名专业顾问组
35、成 以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程 初步讨论界定问题及研究可行方案 收集相关问题、资料、交换意见，由资深咨询顾问参与进行探讨华彩辅导后企业的利弊得失 确定服务范围、服务深度 提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤；讨论变革管理 讨论包括整合计划的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施；成立企业内部全职推动小组 视项目的牵涉面，工作的深度，与现行流程的紧密程度而确立人数及相关工作职能；项目管理 华彩从需求管理、行动方案设计、项目跟踪与督导、关键事件与里程碑管理、质量保证、项目纠偏及改进、档案管理、结案技术、远期后续工作交底等方面进行项目管理；成功的测量与巩固 很多变革都取得了
36、不小的成果但最终未能巩固，事实上这是一个项目成功的基础，多个成果的累积才能促成项目成功；案后辅导 在一个项目顺利结案后，华彩还会给以一定时期的案后辅导期，以确保该实施项目不走形，不变线39成功的变革项目的过程管理1.初步界定问题的程度及危害；2.探讨其系统原因及可能的解决方案；3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识；5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；6.实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析；7.成功的发动企业内部参与热情；8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；9.对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；10.保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程；11.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施；12.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心；13.实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；14.对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；15.成功巩固，变革档案建立；16.积极实施后续行动。40强强联手创造双赢谢谢41