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1、生产计划控制及Excel应用2第 一 章 生产计划基本概念3一、公司经营目标指向P 效率/生产力(Product/Productivity)Q 品质(Quality)C 成本(Cost)D 交期(Delivery)M 士气(Morale)S 安全(Safety)44 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业(Method)使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境下(Environment)运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产 达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，二、生产的本质5三、销售与生产运作流程图
2、订单销售助理生管科物料需求 人力需求 制造命令人事部门 采购部门 制造部门 产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作6四、产销协调方式客户销售部门 生管部门 制造部门订单下达 交期回复订单通知 交货期确认/通知交期变更通知 交期变更协调/确认制造命令 生产变更通知7五、生管基本角色1.资源调集依据 规划用料需求,作采购托工依据。规划产能与排程,作自制托工/设备调度依据。2.支持营销活动 确认订单交期可行性 督催产品生产进度,达成订单需求。3.内部制造流程控制中心 确立可行的排程进度,作投产的指令中心。严密督导生产进度,
3、提升生产力。4.其它环节的时程基准 品管/设备保养/生产技术作业配合8六、生管应有的六大机能1.使产销总活动目标得以协调2.使营业订单承接工作得以确定可行 作产销两方面的有效运筹中心3.规划制造资源,得到最高效率的排配 使物料 人力 机台资源配合有效进行 得到最佳生产力 整体绩效4.进行制造资源的管控与分配 包括仓储/资材/设备工具/在制品之掌控/调度5.掌控制造进度,使之如期交货(完工)。使营销活动顺畅无误6.分析与管制制造绩效与成本9七、生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的
4、库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1010八、生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。1111九、生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；12十、生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。13十一、工厂产销经营困扰问题交期延误 客户流失/赔损制程质量不良频生,造成损失,也影响交期顺畅。人/机/设备/物料配
5、合不佳,造成生产力损失,也使产销失序。当然不能如期交货,成本也高,士气更不好。产品/半成品存货堆积存滞,造成财务经营困难。尤其是计划生产 型态的工厂在制品呆存多,变成损失,管理困难。甚至影响正常订单的投产无法控制成本,更无法保持利润。14十二、从生管方面解决问题的策略方向运用正确有效的生产排程模式与技巧 主排程/细排程/产能负荷分析及时有效的管制现场生产进度 进度稽催/在制品存量管理严密查核制程中质量异常,及时解决排除。制程质量管理做好投产准备的管理工作,使生产顺利进行。备料管理/派工管理/采购管理使作业现场人员具备积极意愿与能力 绩效管理用料存量能及时因应投产所需 用料需求规划 料帐仓储管理
6、 15第 二 章 精益生产中的 生产计划与控制16一、推进式控制与拉动式控制PUSH与PULL 传统的生产方式采用“推进式”控制系统。精益生产方式采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”地生产。171.推进式（Push）控制系统 计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需求量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime）,确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产
7、车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式称为推进式（Push）方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式生产系统。182.拉动式（Pull）控制系统 从市场需求出发，有市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动式零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull)方法。简单地说就是生产计划，按下游工序，车间的需求来制订生产计划。实行拉动式方
8、法的生产系统称为拉动式生产系统。精益生产采用的就是拉动式生产系统 19二、精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。20拉动式生产管理系统具体形式 拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递的，这就使得适时适量生产成为可能：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，
9、避免了生产不必要的产品；第二,因为只在后工序需要时才生产。避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。21三、推进式与拉动式系对生产管理指标的追求 拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上要求也是不一样的。推进式系统在生产管理指标上追求生产总量，案例：车间追求生产总量，甚至以超额完成计划为荣，很多企业可能还有奖励。拉动式系统在生产管理指标上首先追求生产准时，其次追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。追求生产准时保证生产不停顿、不滞留、准时交货、追求“零”库存；追求生产所用的单位时间、单位成本、保证
10、高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。22四、生产总量第一与生产准时第一的区别 精益生产方式认为:把追求生产总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时为第一目标，带来的是“零”库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险，同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败，如果超额完成生产计划，意味着增加库存，占用资金。23 第 三 章生产异常与延误的改善对策 24一、生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。25二、生产异常的掌握1、建
11、立异常情况及时呈报机制；2、由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；3、设定异常水准以判断是否异常；4、运用目视管理以迅速获得异常信息；5、设定异常表单以利异常报告机制运作；6、会议检讨，以使异常问题凸显；7、定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。26三、生产异常的反应1、订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；2、交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；3、生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；4、生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；5、其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。27四、交期延误的原因探
12、讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。28五、交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。291、合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；2、确定外协/外包政策；3、谋求缩短生产周期；4、加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；5、加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。六、改善对策30七、交期作业及管控重点管制项目 作业及管制重
13、点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前 2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.31八、生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量
14、设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作业能率=计划工时实质实际工时计划工时=计划生产量单位产品标准工时实质实际工时=实际工时(非责任)除外工时323.有效率=有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作 返工、机械修理等.33第 四 章现场进度管控34一、进度管制的机能定位1.查核细部排程之差异,施予调整。2.发掘细部排程中计划与实际之差异,显示出来,迫 使及早找出弥补对策,以免届时延误交期。3.与绩效管理结合,作奖惩考核工具。35
15、二、管制途径1.现场直接观测管制(此为最早的科学管理Taylor 时代方式)2.计数器管制法3.制造序号跟踪法4.挂图板法5.管制文件报表法6.电子布告板法以 POP.(Point of Production)为代表36 三、进度稽催异常点设定1、关键点 应开始/未开始 应完成/未完成 当日完成量异状 累计完成量异状2、管理要点字段 计划量 实际量 差异量 对策措施37 四、进度管制数据来源1、生管员到现场查核 实际检视及纪录 现场编制生产日报表 呈上登帐2、正式传票窗体 缴库单 制程移转单3、制程现场以条形码方式实时回馈 工段单形式/计算机条形码读取 当然包括生产联席会议提供的数据38五、如何达成进度管控成效1、及时提供进度异常信息 生产批/制程 机台/作业员/生产线 应开始未开始/应完成未完成/产量异状2、针对异状再行分析原因,提出弥补改善对策 包括加班/人力支持/委外托工3、及时进行对策检讨,提出对策责任者 何人/何部门/负责何对策 何时进行4、针对对策进行严密稽催 由生管进行稽催 提出结果报告