员工发展体系设计方案.ppt

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1、路漫漫其悠远2023/5/19员工发展体系设计方案路漫漫其悠远员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路 项目工作内容、进程和步骤 项目结果文件路漫漫其悠远员工发展体系设计原理 基 基于 于战 战略 略，服 服务 务战 战略 略，与 与企 企业 业发 发展 展同 同步 步 核 核心 心功 功能 能定 定位 位于 于员 员工 工能 能力 力的 的评 评价 价和 和发 发展 展 职 职位 位发 发展 展体 体系 系的 的透 透明 明性 性、公 公正 正性 性 与 与人 人力 力资 资源 源相 相关 关政 政策 策对 对接 接路漫漫其悠远员工发展体系设计思路人力资源规划 人力资源规划选 选 拔

2、 拔 晋 晋 升 升薪酬激励 薪酬激励培 培 训 训 轮 轮 岗 岗技术 技术职称 职称任职 任职资格 资格专家梯队 专家梯队新手 新手有经验者 有经验者管理梯队 管理梯队路漫漫其悠远员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路 项目工作内容、进程和步骤 项目结果文件路漫漫其悠远项目工作内容、进程和步骤12 12月 月31 31日之前 日之前1 1月 月20 20日之前 日之前11 11月 月10 10日之前 日之前12 12月 月25 25日之前 日之前路漫漫其悠远员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路 项目工作内容、进程和步骤 项目结果文件路漫漫其悠远员工发展项目结果文件路漫

3、漫其悠远建设以职位胜任力为基础建设以职位胜任力为基础的员工发展体系的员工发展体系博思智联管理顾问公司博思智联管理顾问公司*路漫漫其悠远员工发展体系示意图以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 任职资格评价体系 评价体系职位体系梳理 职位体系梳理 员工通道设 员工通道设计 计 组织管理体 组织管理体系 系配套机制 配套机制技术职称 技术职称 评价体系 评价体系职位族的划分目的和意义 职位层级划分职位发展序列 技术等级序列H型员工通道标准界定组织管理构成指导人制度职责和权限选拔晋升机制培训机制轮岗机制评价方法评价结果应用评价程序评价目的方法和示例评价结果应用评价程序评价目的组织形式职业开发流

4、程路漫漫其悠远一、现有职位体系梳理以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 任职资格评价体系 评价体系职位体系梳理 职位体系梳理 员工通道设 员工通道设计 计 组织管理体 组织管理体系 系配套机制 配套机制技术职称 技术职称 评价体系 评价体系职位族的划分职位层级划分职位发展序列路漫漫其悠远三联家电现有的职位分布状况总部 总部 配送总公司 配送总公司 济南家电 济南家电 电脑分公司 电脑分公司三联家电职位总体分布图 三联家电职位总体分布图统计数字截至 统计数字截至2002 2002年 年11 11月 月共计 共计303 303个职位上 个职位上分布有 分布有1486 1486位员工；位员工

5、；包括济南家电分管 包括济南家电分管的网上商城。的网上商城。职位体系梳理 职位体系梳理路漫漫其悠远职位层级的划分职位体系梳理 职位体系梳理路漫漫其悠远三联家电现有职位的层级分布状况统计数字截至 统计数字截至2002 2002年 年11 11月 月147341175在职人数 在职人数职位数目 职位数目职位体系梳理 职位体系梳理路漫漫其悠远划分依据：划分依据：职位所承担职责和功能的关联性 职位所承担职责和功能的关联性 职位在价值链中的位置和贡献方式 职位在价值链中的位置和贡献方式客户 客户公司规划 公司规划人力资源和企业文化 人力资源和企业文化IT IT建设、财务管理 建设、财务管理间接增值 间接

6、增值直接增值 直接增值商品选择 商品选择营销推广 营销推广售后服务 售后服务利润 利润利润 利润商品采购 商品采购商品销售 商品销售职位族的划分职位体系梳理 职位体系梳理具体的操作方法说明：具体的操作方法说明：以现有职位体系为基础，按照职位所承担职责和功能的关联性对职位进行归类，将 以现有职位体系为基础，按照职位所承担职责和功能的关联性对职位进行归类，将工作性质接近或价值链中执行某项完整功能的职位合并到同一职位族；工作性质接近或价值链中执行某项完整功能的职位合并到同一职位族；职责、功能和性质差异较大的职位，对人员的素质和能力要求也会有比较大的差异，职责、功能和性质差异较大的职位，对人员的素质和

7、能力要求也会有比较大的差异，划分到不同的职位族。划分到不同的职位族。路漫漫其悠远各职位族的关键职能区分职位体系梳理 职位体系梳理承担商品销售、连锁店 承担商品销售、连锁店/渠道的运营和拓展、渠道的运营和拓展、售后服务和客户管理工作 售后服务和客户管理工作营销类 营销类为业务部门提供仓储、运输等一体化的物流 为业务部门提供仓储、运输等一体化的物流服务 服务物流类 物流类主要负责订单加工、跟踪、回款和商务信息 主要负责订单加工、跟踪、回款和商务信息维护等工作 维护等工作商务类 商务类争取上游资源支持，与供应商维系合作关系 争取上游资源支持，与供应商维系合作关系 采购类 采购类行政支持类 行政支持类

8、财会类 财会类IT IT类 类技术支持类 技术支持类职位族 职位族为其他部门提供行政人事法律安全支持。为其他部门提供行政人事法律安全支持。对资金流转的安全性实施控制，为企业运营 对资金流转的安全性实施控制，为企业运营提供资金支持 提供资金支持维护网络和 维护网络和ERP ERP系统的正常运行；为业务运 系统的正常运行；为业务运营和管理活动提供良好的 营和管理活动提供良好的IT IT支持 支持负责商品安装、维修，为售后服务提供技术 负责商品安装、维修，为售后服务提供技术支持 支持主要职能 主要职能包括人力资源部 包括人力资源部/综合管理部 综合管理部/防损部 防损部财务部门会计 财务部门会计/出

9、纳 出纳/收款员等 收款员等IT IT支持部和 支持部和ERP ERP小组 小组售后服务中心安装工、维修工和维 售后服务中心安装工、维修工和维修主管；营业管理部安装科 修主管；营业管理部安装科连锁事业发展部展店主管 连锁事业发展部展店主管/市场调研 市场调研;营销策划部；回访中心；导购员；营销策划部；回访中心；导购员；营业管理部信息科；网上商城 营业管理部信息科；网上商城物流中心仓库主管 物流中心仓库主管/保管员 保管员/送货工；送货工；营业管理部送货科、物流科 营业管理部送货科、物流科商务部销售商务 商务部销售商务/订单商务 订单商务/采购商务 采购商务采购总部采购员 采购总部采购员/采购主

10、管 采购主管/采购经理 采购经理主要部门和职位 主要部门和职位路漫漫其悠远职位族和职位层级交织形成职位发展序列 职位族和职位层级交织形成职位发展序列职位族 营销 营销 采购 采购 物流 物流 商务 商务 技术支持 技术支持 IT IT 财会 财会 行政 行政支持 支持 职位层级 员工 员工层 层 高 高层 层 中层 中层 基 基层 层职位体系梳理 职位体系梳理职位发展序列路漫漫其悠远二、员工发展通道设计以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 任职资格评价体系 评价体系职位体系梳理 职位体系梳理 员工通道设 员工通道设计 计 组织管理体 组织管理体系 系配套机制 配套机制技术职称 技术职称

11、 评价体系 评价体系目的和意义职位发展序列 技术等级序列H 型员工通道路漫漫其悠远设计员工发展通道的目的和意义管理调研发现 管理调研发现 尚未建立对员工职业发展的引导机制，尚未建立对员工职业发展的引导机制，员工对自己的发展缺乏方向感。员工对自己的发展缺乏方向感。对职位任职资格缺乏明确的界定，评 对职位任职资格缺乏明确的界定，评价标准不够清晰，尤其体现在管理素 价标准不够清晰，尤其体现在管理素质和发展潜力等软性能力上，不能为 质和发展潜力等软性能力上，不能为员工提供清晰的职业发展参照系；员工提供清晰的职业发展参照系；1/2 1/2的员工不是很清楚从一个职位向另 的员工不是很清楚从一个职位向另外一

12、个职位流动需要具备什么样的条 外一个职位流动需要具备什么样的条件和素质。件和素质。能力评价的方法和程序不够系统化，能力评价的方法和程序不够系统化，尚未建立起针对不同工作性质和管理 尚未建立起针对不同工作性质和管理层级的适应性的评价方法。层级的适应性的评价方法。对员工的职业发展缺乏有效的指导；对员工的职业发展缺乏有效的指导；将近 将近2/3 2/3的员工反映对员工的职业发展 的员工反映对员工的职业发展缺乏相应的指导。缺乏相应的指导。员工通道设计 员工通道设计 明确职位任职资格标准，规范任职 明确职位任职资格标准，规范任职资格评审程序，从管理机制上引导员 资格评审程序，从管理机制上引导员工设定自己

13、的职业目标和发展路线；工设定自己的职业目标和发展路线；另外提供评价方法上的建议。另外提供评价方法上的建议。价值发现模型 价值发现模型职位 职位任职资格 任职资格标准 标准方法 方法程序 程序信息主要来自管理访谈和问卷调查 信息主要来自管理访谈和问卷调查员工通道设计 员工通道设计路漫漫其悠远设计员工发展通道的目的和意义管理调研发现 管理调研发现 现有职位体系中员工的发展空间不足。现有职位体系中员工的发展空间不足。主要表现在以下方面：主要表现在以下方面：员 员 工反映限制 工反映限制 职业发 职业发 展的主要原因是 展的主要原因是偏重管理 偏重管理 层级 层级 而缺少技 而缺少技 术 术 或 或

14、专业 专业 的 的 级 级别设 别设 置，僧多粥少 置，僧多粥少。个别部门建立了初步的技术等级制度，个别部门建立了初步的技术等级制度，但还未形成一套系统的方法，评价的 但还未形成一套系统的方法，评价的标准也不够清晰。标准也不够清晰。员工通道设计 员工通道设计 管理路线和专业路线两条腿走路，拓展员工发展通道，解决现有职位体系中发展空间不足的问题。管理路线以任职资格为核心专业路线以技术能力为核心信息主要来自管理访谈和问卷调查 信息主要来自管理访谈和问卷调查员工通道设计 员工通道设计路漫漫其悠远以职位族为事业根基的双向发展路径职位族 职位族行政支持 行政支持 营销 营销 采购 采购 物流 物流 商务

15、 商务 IT IT财会 财会 技术支持 技术支持技术等级 技术等级 员 员工 工层 层基 基层 层中 中层 层高 高层 层职 职位 位层 层级 级管 管理 理路 路线 线技 技术 术路 路线 线员工通道设计 员工通道设计路漫漫其悠远三、以职位发展序列为基础的任职资格认证体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 任职资格评价体系 评价体系职位体系梳理 职位体系梳理 员工通道设 员工通道设计 计 组织管理体 组织管理体系 系配套机制 配套机制技术职称 技术职称 评价体系 评价体系职位发展序列标准界定评价方法评价结果应用评价程序评价目的组织形式怎么评？怎么评？评什么？评什么？路漫漫其悠远3.

16、1 建立任职资格评价体系的目的 明确用人标准，规范公司的评价和选拔制度，建立人员能进能出、干部能上能下的用人机制；以任职资格标准牵引员工自我学习、改进工作行为，激励员工不断提高职业化能力，适应公司扩张和发展的需要；为培训、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供依据。任职资格体系 任职资格体系路漫漫其悠远3.2 任职资格标准界定_内容框架学历 学历/专业 专业工作经验 工作经验基本 基本专业 专业责任感 责任感敬业精神 敬业精神教育和经验 教育和经验工作态度 工作态度知识技能 知识技能 职位胜任特质 职位胜任特质 基本任职条件 基本任职条件任职资格 任职资格 绩效表现 绩效表现 基本任职条件 基本任职

17、条件是职位对任职者的一 是职位对任职者的一些基本要求。些基本要求。职位胜任特质 职位胜任特质是基于职位的典型工 是基于职位的典型工作特征对任职者的 作特征对任职者的能力素质和个性 能力素质和个性特征 特征的特定要求而提取出来的典型 的特定要求而提取出来的典型职业特征和行为。职业特征和行为。任职资格标准 任职资格标准路漫漫其悠远3.2 任职资格标准界定_工作模式职位胜任特质 职位胜任特质行政 行政 财会 财会 IT IT技术 技术 商务 商务 营销 营销 物流 物流 采购 采购 职位族 职位族任职资格 任职资格 绩效考核结果不低于 绩效考核结果不低于D D等级 等级绩效表现 绩效表现责任感、敬业

18、精神 责任感、敬业精神职业态度 职业态度专业 专业企业文化、组织职能、业务流程、职位职责 企业文化、组织职能、业务流程、职位职责办公自动化系统操作技能、文书撰写技能 办公自动化系统操作技能、文书撰写技能基本 基本 知识技能 知识技能 工作经验 工作经验 专业 专业 学历 学历 教育和经验 教育和经验基 基本 本任 任职 职条 条件 件基层 基层中层 中层员工 员工任职资格标准 任职资格标准按职位族分层界 按职位族分层界定任职资格标准 定任职资格标准？路漫漫其悠远咨询项目联合工作组人力资源部组织被评估职位类别评 评估 估职位族管理人员 评估工具和程序设计 评估工具和程序设计 评估目的和方法解释

19、评估目的和方法解释咨询项目联合工作组结果统计整合 结果统计整合咨询项目领导小组审核 职 职 位 位 族 族 任 任 职 职 资 资 格 格任职资格标准 任职资格标准3.2 任职资格标准界定_工作程序路漫漫其悠远3.2 任职资格标准界定_基本任职条件任职资格标准 任职资格标准基于标杆职位的职位说明书，对于职位在教育和经验 基于标杆职位的职位说明书，对于职位在教育和经验背景、知识和技能等方面的任职要求，按照职位族和 背景、知识和技能等方面的任职要求，按照职位族和职位层级进行归类整理，形成职位族基本任职条件。职位层级进行归类整理，形成职位族基本任职条件。各职位族部门主管对本类职位的基本任职条件进行修

20、 各职位族部门主管对本类职位的基本任职条件进行修订、确认。订、确认。整理修订结果，形成最终的职位族基本任职要求。整理修订结果，形成最终的职位族基本任职要求。路漫漫其悠远基本任职条件示例任职资格标准 任职资格标准 采购 采购 类职位的专业知识技能要求 类职位的专业知识技能要求路漫漫其悠远任职资格标准 任职资格标准3.2 任职资格标准界定_职位胜任特质合格的任职者应该具备哪些与职位特征相匹配的能力素质？需要达到什么水平？回答这些问 合格的任职者应该具备哪些与职位特征相匹配的能力素质？需要达到什么水平？回答这些问题采用的方法是运用 题采用的方法是运用职位胜任特质评估工具 职位胜任特质评估工具进行特质

21、重要性和水平评定。进行特质重要性和水平评定。评估指导语 评估指导语设计 设计特质水平 特质水平分级描述 分级描述特质释义 特质释义确定 确定职位胜任 职位胜任特质评价因素 特质评价因素职位胜任特质评估工具 职位胜任特质评估工具职位胜任特质 职位胜任特质初步列表 初步列表标杆职位特质 标杆职位特质重要性评定 重要性评定评定结果 评定结果整合分析 整合分析资料调研分析 资料调研分析路漫漫其悠远决策能力 决策能力领导能力 领导能力战略思考 战略思考客户响应 客户响应市场开拓 市场开拓谈判能力 谈判能力精确性 精确性计划和组织 计划和组织应变能力 应变能力创新能力 创新能力团队合作 团队合作沟通和说服

22、 沟通和说服人际合作 人际合作市场营销 市场营销执行能力 执行能力职位胜任特质 职位胜任特质任职资格标准 任职资格标准职位胜任特质评价因素路漫漫其悠远职位胜任特质因素释义任职资格标准 任职资格标准路漫漫其悠远 不同职位功能对任职者的要求不同，因此这 不同职位功能对任职者的要求不同，因此这12 12项职位胜任特质评价因 项职位胜任特质评价因素对于不同职位类别的重要性有差异；素对于不同职位类别的重要性有差异；确定这 确定这12 12项特质对于不同职位类别的相对重要程度采用 项特质对于不同职位类别的相对重要程度采用重要性评定 重要性评定的 的方法；方法；重要性评定的结果也即该项特质评价因素的权重。重

23、要性评定的结果也即该项特质评价因素的权重。任职资格标准 任职资格标准职位胜任特质的重要性评定路漫漫其悠远职位胜任特质的不同水平及其描述 不同职位类别的任职者在各 不同职位类别的任职者在各项特质上所需达到的水平可 项特质上所需达到的水平可能会有差异。能会有差异。水平评定 水平评定的目的在于确定任 的目的在于确定任职者在各项特质上需要达到 职者在各项特质上需要达到的水平。的水平。水平描述 水平描述是从工作场景中提 是从工作场景中提取的典型行为特征，有助于 取的典型行为特征，有助于界定特质水平，也可以作为 界定特质水平，也可以作为人员评价的行为参照。人员评价的行为参照。水平描述举例 水平描述举例任职

24、资格标准 任职资格标准路漫漫其悠远职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图任职资格标准 任职资格标准采购类职位 采购类职位职位胜任特质 职位胜任特质特质轮廓图 特质轮廓图路漫漫其悠远职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图任职资格标准 任职资格标准物流类职位 物流类职位职位胜任特质 职位胜任特质特质轮廓图 特质轮廓图路漫漫其悠远职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图任职资格标准 任职资格标准营销类职位 营销类职位职位胜任特质 职位胜任特质特质轮廓图 特质轮廓图路漫漫其悠远职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图任职资格标准 任职资格标准技术支持类职位 技术支持类职位职位胜任特质 职位胜任特质

25、特质轮廓图 特质轮廓图路漫漫其悠远职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图任职资格标准 任职资格标准商务类职位 商务类职位职位胜任特质 职位胜任特质特质轮廓图 特质轮廓图路漫漫其悠远职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图任职资格标准 任职资格标准财会类职位 财会类职位职位胜任特质 职位胜任特质特质轮廓图 特质轮廓图路漫漫其悠远职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图任职资格标准 任职资格标准IT IT类职位 类职位职位胜任特质 职位胜任特质特质轮廓图 特质轮廓图路漫漫其悠远职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图任职资格标准 任职资格标准行政类职位 行政类职位职位胜任特质 职位胜任特质特质轮

26、廓图 特质轮廓图路漫漫其悠远如何应用职位胜任特质轮廓图？任职资格标准 任职资格标准职位胜任特质 职位胜任特质人职匹配度 人职匹配度胜任力评价结果 胜任力评价结果对照评价标准 对照评价标准进行人员评价 进行人员评价职位对任职者的能力 职位对任职者的能力素质和个性特征要求 素质和个性特征要求人员评价标准 人员评价标准路漫漫其悠远如何应用职位胜任特质轮廓图？任职资格标准 任职资格标准人职匹配度 人职匹配度=胜任力评价结果 胜任力评价结果/该类职位标准分数 该类职位标准分数*100%*100%胜任力评价结果 胜任力评价结果=（因素权重（因素权重*个人在每个评价因素上的得分）个人在每个评价因素上的得分）

27、/因素权重 因素权重该类职位标准分数 该类职位标准分数=（因素权重（因素权重*因素水平）因素水平）/因素权重 因素权重路漫漫其悠远如何应用职位胜任特质轮廓图？_举例任职资格标准 任职资格标准*路漫漫其悠远3.3 任职资格评价的组织形式 组织机构：组织机构：-总部人力资源部负责中层管理人员的资格审查工作；总部人力资源部负责中层管理人员的资格审查工作；-各系统人力资源部门负责基层员工和基层管理人员的资格审查工作。各系统人力资源部门负责基层员工和基层管理人员的资格审查工作。考察频次：考察频次：1-2 1-2年 年/次；年终绩效考核之后组织任职资格评审工作。次；年终绩效考核之后组织任职资格评审工作。考

28、察重点：在于绩效表现和胜任能力，关注 考察重点：在于绩效表现和胜任能力，关注“能干什么 能干什么”和成长潜力，和成长潜力，而不是 而不是“知道什么 知道什么”，也不拘于，也不拘于“现在是什么 现在是什么”。任职资格体系 任职资格体系任职资格考评包括两大关键环节：评什么？涉及评价的内容和标准问题，包括对任职者的基本条件、绩效表现和职位胜任力的考察。怎么评？涉及评价的组织形式以及所采用的方法、手段和程序等问题。路漫漫其悠远任职资格体系 任职资格体系常规性的任职资格评价申诉考评委员会审核人力资源部评价组织职业指导人直接上级相关部门考评沟通评价者（直接上级）信息提供被评价者（关键行为记录）信息提供信息

29、提供 信息提供3.4 任职资格评价方法（一）路漫漫其悠远任职资格体系 任职资格体系人员招聘和选拔 建议引入面试、测验和评价中心等科学的评价方法和技术手段，尽量避免评价的主观性，提高预测的效果。评价中心 评价中心面试技术 面试技术心理测验 心理测验情境练习 情境练习3.4 任职资格评价方法（二）路漫漫其悠远3.5 任职资格评审程序兼顾评价效益和成本，采取分级把关，层层筛选的栅栏式评价方法。栅栏法：对任职资格评定内容的三个方面，采取分层评价和筛选的程序。常规性的任职资格评价 绩效表现作为是否具备申请资格的第一道筛选线；职位胜任能力作为第二道筛选线，是任职资格评审中的工作重点；基本任职条件作为辅助的

30、参考条件，提供培训的依据。在人员选拔和招聘 如果职位后备人选过剩，基本任职条件作为第一道筛选线，一次性淘汰不合格者；职位后备人选不足时，可适当放宽基本任职条件的界限。任职资格体系 任职资格体系路漫漫其悠远3.5 任职资格评审程序人力资源部员工发展处 人力资源部员工发展处部门级人力资源开发管理委员会 部门级人力资源开发管理委员会各系统人事部门 各系统人事部门员工发展档案结果记录 员工发展档案结果记录晋级、加薪等人事变动 晋级、加薪等人事变动各系统人事部门 各系统人事部门各系统人事部门 各系统人事部门总部人力资源部 总部人力资源部总部人力资源部 总部人力资源部各系统人事部门 各系统人事部门各系统人

31、事部门 各系统人事部门调职或降级、减薪处理 调职或降级、减薪处理基本条件、绩效 基本条件、绩效表现等资格初审 表现等资格初审任职资格评审工作组织 任职资格评审工作组织任职资格取证 任职资格取证公司级任职资格审核 公司级任职资格审核职位胜任力评审 职位胜任力评审不合格 不合格不合格 不合格不合格 不合格任职资格评定结果整合 任职资格评定结果整合部门级人力资源开发管理委员会 部门级人力资源开发管理委员会各系统人事部门 各系统人事部门任职资格体系 任职资格体系路漫漫其悠远3.6 职位任职资格体系的应用任职资格体系 任职资格体系路漫漫其悠远3.6 职位任职资格体系的应用_选拔晋升绩效考核结果 绩效考核

32、结果不低于 不低于B B 等级 等级胜任力评价 胜任力评价不低于 不低于B B 等级 等级基本任职条件 基本任职条件基本符合 基本符合后 后备 备干 干部 部队 队伍 伍 后 后备 备干 干部 部队 队伍 伍 管理调研发现 干部选拔和任用过程中缺乏明确 干部选拔和任用过程中缺乏明确的评价标准和有效的评价方法。的评价标准和有效的评价方法。缺乏系统的人员评价机制，人才识别 缺乏系统的人员评价机制，人才识别和提拔的偶然性和随意性较大，以致 和提拔的偶然性和随意性较大，以致员工在肯定公司注重以业绩和能力选 员工在肯定公司注重以业绩和能力选人的同时，也感觉到善于表现自己、人的同时，也感觉到善于表现自己、

33、投领导所好的重要性。投领导所好的重要性。对员工的能力现状和潜质缺乏科学有 对员工的能力现状和潜质缺乏科学有效的评价方法，有些人才可能因没有 效的评价方法，有些人才可能因没有机会在领导面前表现而被埋没，有可 机会在领导面前表现而被埋没，有可能造成人才的浪费；用人过程中有时 能造成人才的浪费；用人过程中有时需要借助频繁的职位调换以发现员工 需要借助频繁的职位调换以发现员工真正适合的职位，增加了管理成本和 真正适合的职位，增加了管理成本和人员培养周期。人员培养周期。信息主要来自管理访谈和问卷调研 信息主要来自管理访谈和问卷调研 以任职资格为核心建立干部选拔 以任职资格为核心建立干部选拔和任用机制。和

34、任用机制。任职资格体系 任职资格体系路漫漫其悠远3.6 职位任职资格体系的应用_培训培训 培训教育和经验背景 教育和经验背景具备的知识技能 具备的知识技能现在的胜任能力 现在的胜任能力理念建立 理念建立技能发展 技能发展实际的业绩表现 实际的业绩表现职位和公司标准 职位和公司标准需要的知识技能 需要的知识技能职位胜任力标准 职位胜任力标准职位的绩效标准 职位的绩效标准员工现状 员工现状 职位任职资格 职位任职资格管理调研问题发现 管理调研问题发现 缺乏识别培训需求的有效方法 缺乏识别培训需求的有效方法增强培训的针对性。增强培训的针对性。培训主要集中在业务方面，缺乏 培训主要集中在业务方面，缺乏

35、能力素质方面的提升培训。能力素质方面的提升培训。缺乏对员工潜质和不足的发现和 缺乏对员工潜质和不足的发现和识别，不能因人而宜提供针对性 识别，不能因人而宜提供针对性的指导和培训。的指导和培训。培训部门难以把握员工真正的培 培训部门难以把握员工真正的培训需求从而提供针对性的课程。训需求从而提供针对性的课程。问卷调查中发现影响培训成效的 问卷调查中发现影响培训成效的主要原因在于培训内容太笼统，主要原因在于培训内容太笼统，跟工作结合得不够紧密。跟工作结合得不够紧密。信息主要来自管理访谈和问卷调研 信息主要来自管理访谈和问卷调研 从任职资格要求和员工现状的差距 从任职资格要求和员工现状的差距分析中获取

36、培训需求，形成培训计划，分析中获取培训需求，形成培训计划，从而加强培训的针对性。从而加强培训的针对性。任职资格体系 任职资格体系路漫漫其悠远3.6 职位任职资格体系的应用_薪酬提 提升 升职 职位 位胜 胜任 任力 力在 在价 价值 值分 分配 配中 中的 的比 比重 重，倡 倡导 导能 能力 力导 导向 向的 的企 企业 业文 文化 化。职位等级工资结构任职资格体系 任职资格体系路漫漫其悠远四、以技术等级序列为基础的技术职称认证体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 任职资格评价体系 评价体系职位体系梳理 职位体系梳理 员工通道设 员工通道设计 计 组织管理体 组织管理体系 系配套

37、机制 配套机制技术职称 技术职称 评价体系 评价体系技术等级序列建立评价体系的方法示例评价结果应用评价程序评价目的路漫漫其悠远4.1 建立技术等级评定体系的目的 规范职称评审和技术等级晋升制度，拓宽职业发展通道，引导员工在正确评估自我的基础上设置自己的事业目标；以职称评审制度牵引员工不断提高专业技术能力，更好的服务于公司和客户；为培训、薪酬等人力资源管理工作提供依据。技术职称体系 技术职称体系路漫漫其悠远4.2 建立技术等级评定体系的方法 评定结果等级转换 评定结果等级转换 专业技术能力评定 专业技术能力评定 专业技术等级划分 专业技术等级划分总部人力资源部 总部人力资源部职能 职能/业务部门

38、 业务部门各系统人事部门 各系统人事部门决策 决策过程中需要综合考虑本部门的 过程中需要综合考虑本部门的业务性质、编制结构以及员工的发 业务性质、编制结构以及员工的发展需求，权衡是否有必要划分专业 展需求，权衡是否有必要划分专业技术等级。技术等级。决策是否需要设定专业技 决策是否需要设定专业技术等级；术等级；拟定技术等级划分方案；拟定技术等级划分方案；制定技术等级划分标准。制定技术等级划分标准。提供技术等级划分建议和 提供技术等级划分建议和相关的参考资料；相关的参考资料；协助技术等级的划分和标 协助技术等级的划分和标准设定工作。准设定工作。提供技术等级划分建议和 提供技术等级划分建议和方法指导

39、；方法指导；审核技术等级划分方案。审核技术等级划分方案。技术等级划分标准 技术等级划分标准包括专业知识技 包括专业知识技能标准和职位胜任力两个方面。能标准和职位胜任力两个方面。职位胜任力不低于 职位胜任力不低于C C等级可作为申 等级可作为申请资格；请资格；工作技能标准的设定参考维修和导 工作技能标准的设定参考维修和导购人员职称评定标准的设定。购人员职称评定标准的设定。方案 方案中至少应该包括设定技术级别 中至少应该包括设定技术级别的目的、划分的依据和标准等。的目的、划分的依据和标准等。技术职称体系 技术职称体系路漫漫其悠远4.2 建立技术等级评定体系的方法技术职称体系 技术职称体系 评定结果

40、等级转换 评定结果等级转换 专业技术能力评定 专业技术能力评定 专业技术等级划分 专业技术等级划分拟定技术等级评定方法；拟定技术等级评定方法；对本部门参评人员进行技 对本部门参评人员进行技术能力考察和职称评定。术能力考察和职称评定。参与、监督评价的过程；参与、监督评价的过程；提供评价方法方面的培训 提供评价方法方面的培训和指导。和指导。职能 职能/业务部门 业务部门总部人力资源部 总部人力资源部各系统人事部门 各系统人事部门路漫漫其悠远4.2 建立技术等级评定体系的方法将评价结果进行强制正态 将评价结果进行强制正态分布；分布；基于等级薪资体系确定每 基于等级薪资体系确定每一等级的薪级区间。一等

41、级的薪级区间。向上级人事部门呈报职称 向上级人事部门呈报职称评定结果及其所在薪级区 评定结果及其所在薪级区间；间；根据不同级别的职位工资 根据不同级别的职位工资标准核算人员薪资。标准核算人员薪资。审核职称评定结果及其薪 审核职称评定结果及其薪级区间；级区间；审核薪资核算结果。审核薪资核算结果。总部人力资源部 总部人力资源部职能 职能/业务部门 业务部门各系统人事部门 各系统人事部门技术职称体系 技术职称体系 评定结果等级转换 评定结果等级转换 专业技术能力评定 专业技术能力评定 专业技术等级划分 专业技术等级划分路漫漫其悠远示例：对维修人员的技术等级评定程度 程度技术等级划分标准 技术等级划分

42、标准 专业知识和技能 专业知识和技能 评定结果转换 评定结果转换技术能力评定 技术能力评定 技术等级划分 技术等级划分举例：电动电热类 举例：电动电热类举例：电动电热类路漫漫其悠远示例：对维修人员的技术等级评定技术能力评定 技术能力评定 1.1.专业知识考察 专业知识考察 评定结果转换 评定结果转换技术能力评定 技术能力评定 技术等级划分 技术等级划分专业知识：积累比较有效的考察题目，逐步建立专业知识题库。澄 澄清 清考 考察 察目 目的 的确 确定 定考 考察 察内 内容 容拟 拟定 定题 题库 库框 框架 架分层进入题库 分层进入题库建议按照考察的内容和 建议按照考察的内容和题目难度分层建

43、立题库 题目难度分层建立题库编 编制 制考 考察 察题 题目 目删 删选 选题 题目 目形 形成 成考 考察 察试 试卷 卷考 考察 察及 及其 其结 结果 果题 题目 目难 难度 度分 分析 析题 题目 目难 难度 度调 调整 整路漫漫其悠远示例：对维修人员的技术等级评定技术能力评定 技术能力评定 2.2.专业技能考察 专业技能考察 评定结果转换 评定结果转换技术能力评定 技术能力评定 技术等级划分 技术等级划分 笔试：编制情境模拟题目或抽取工作样本形成笔试题目，考察重点在 于解决实际问题的策略和能力。操作技能练习：在实际的工作情景中考察人员的操作技能，指定的任 务也需要经过筛选，控制难度，

44、形成一系列的操作任务。专业技能：可以采取笔试和操作技能练习两种考察形式。专业技能：可以采取笔试和操作技能练习两种考察形式。路漫漫其悠远示例：对维修人员的技术等级评定评定结果转换 评定结果转换 方法 方法1:1:分数线切割 分数线切割 评定结果转换 评定结果转换技术能力评定 技术能力评定 技术等级划分 技术等级划分具体操作方法：步骤一：将考察结果从高到低排列；步骤二：结合部门内部人员能力的实际分布状况和各个技术职称的名额限制（可以基于业务发展对各种技术等级水平的人员需求限定名额），切分不同等级的分数线步骤三：根据各个等级的分数线将参评人员分配到各个等级中。路漫漫其悠远示例：对维修人员的技术等级评

45、定评定结果转换 评定结果转换 方法 方法2:2:强制偏正态分布 强制偏正态分布 评定结果转换 评定结果转换技术能力评定 技术能力评定 技术等级划分 技术等级划分基于部门内部人员的实际能力分布状况分配各个等级的人数比例30%10%高级工程师技术等级人数40%工程师维修员技师20%Eg:Eg:路漫漫其悠远4.3 技术职称评审流程人力资源部员工发展处 人力资源部员工发展处各系统人事部门 各系统人事部门员工发展档案结果记录 员工发展档案结果记录评定结果通报 评定结果通报各系统人事部门 各系统人事部门各系统人事部门 各系统人事部门总部人力资源部 总部人力资源部总部人力资源部 总部人力资源部各系统人事部门

46、 各系统人事部门各系统人事部门 各系统人事部门申请资格初审 申请资格初审职称评审工作组织 职称评审工作组织申请材料提交 申请材料提交申请资格复核 申请资格复核不合格 不合格不合格 不合格不合格 不合格技术等级评定 技术等级评定部门级人力资源开发管理委员会 部门级人力资源开发管理委员会各系统人事部门 各系统人事部门晋级、加薪等人事变动 晋级、加薪等人事变动技术职称体系 技术职称体系路漫漫其悠远4.4 技术等级评定体系与薪酬的挂钩技术职称体系 技术职称体系路漫漫其悠远五、组织管理体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 任职资格评价体系 评价体系职位体系梳理 职位体系梳理 员工通道设 员工

47、通道设计 计 组织管理体 组织管理体系 系配套机制 配套机制技术职称 技术职称 评价体系 评价体系组织管理构成指导人制度职责和权限职业开发流程路漫漫其悠远成立两级员工发展管理委员会系统实施人力资源的开发和培养工作 成立两级员工发展管理委员会系统实施人力资源的开发和培养工作员工本人员工本人培训与发展中心 培训与发展中心 评价与认证中心 评价与认证中心干部培养计划 干部培养计划公司级人力资源开发 公司级人力资源开发管理委员会 管理委员会轮岗计划 轮岗计划部门级人力资源 部门级人力资源开发管理委员会 开发管理委员会职业指导人 职业指导人 部门主管 部门主管5.1 组织管理机构构成组织管理体系 组织管

48、理体系路漫漫其悠远5.2 组织管理职责和权限界定 组织管理体系 组织管理体系 主要职责、权限 主要职责、权限 资格要求 资格要求员工 员工各系统人事部门 各系统人事部门总部人力资源部 总部人力资源部公司级人力资源开发 公司级人力资源开发管理委员会 管理委员会部门级人力资源开发 部门级人力资源开发管理委员会 管理委员会职业目标设定 职业目标设定职业开发申请资料提交 职业开发申请资料提交职业开发申请资格审核 职业开发申请资格审核任职资格和技术等级认证评估 任职资格和技术等级认证评估员工职业发展指导 员工职业发展指导员工发展相关制度的组织落实 员工发展相关制度的组织落实认证体系的执行监督和材料审核

49、认证体系的执行监督和材料审核员工发展档案跟踪管理 员工发展档案跟踪管理员工发展相关制度制定、推行和监督 员工发展相关制度制定、推行和监督员工评价和职业指导方法研究和培训 员工评价和职业指导方法研究和培训干部任职资格认证审核 干部任职资格认证审核干部选拔培养的组织实施和档案管理 干部选拔培养的组织实施和档案管理人力资源开发和发展战略规划 人力资源开发和发展战略规划后备干部选拔、培养和管理梯队建设 后备干部选拔、培养和管理梯队建设了解职业发展相关政策 了解职业发展相关政策/程序 程序了解任职资格评定标准 了解任职资格评定标准掌握职业自我开发技能 掌握职业自我开发技能掌握任职资格等评价标准 掌握任职

50、资格等评价标准掌握职业指导方法和谈话技能 掌握职业指导方法和谈话技能掌握人员评价方法和技能 掌握人员评价方法和技能熟悉员工发展相关制度和程序 熟悉员工发展相关制度和程序掌握任职资格等评估标准 掌握任职资格等评估标准具备档案管理技能 具备档案管理技能掌握人力资源开发相关知识 掌握人力资源开发相关知识熟悉员工发展相关制度和程序 熟悉员工发展相关制度和程序掌握任职资格等评价标准 掌握任职资格等评价标准掌握职业指导方法和评价技能 掌握职业指导方法和评价技能具备人力资源开发相关知识 具备人力资源开发相关知识熟悉任职资格等评价标准 熟悉任职资格等评价标准掌握面试等人员评价技能 掌握面试等人员评价技能组织管