《华信惠悦天同证券薪资管理理念培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华信惠悦天同证券薪资管理理念培训.ppt（59页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023/5/19华信惠悦天同证券薪资管理理念培训 目录：目录l 薪资管理概要l 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节l 薪资确定与调整 目录：目录l 薪资管理概要l 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节l 薪资确定与调整策略性的薪资管理系统经营战略 经营战略 人力资源策略 人力资源策略 薪资福利的理念 薪资福利的理念薪资福利组成 薪资福利组成,市场比较 市场比较薪资福利的 薪资福利的系统 系统固定薪资变动薪资职位分析/能力分析岗位评估主要业绩指标确认等级架构/职位基准设计薪资结构核心能力+专业能力确认业绩管理系统薪资管理的目的l 吸
2、引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标l 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础l 为管理内部的平衡设立政策和程序l 帮助管理部门沟通薪资政策企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标理想的薪资规划特性l 外部竞争性l 内部公正性l 可承受的l 合法的l 浅显易懂的l 较易管理的l 灵活的l 对企业合适的一般说来，某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的
3、/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性薪资管理名词解释l 固定工资：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提 下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工 表现挂钩l 浮动工资：根据员工业绩表现可以获得的现金部分l 全部薪资收入：固定工资+浮动工资。本部分薪金为一名正式 员工可以获得的全部现金收入l 薪资结构：固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况l 薪资管理办法：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员 工的薪资范围确定情况 目录：目录l 薪资管理概要l 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节l
4、薪资确定与调整 目录：目录l 薪资管理概要l 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节l 薪资确定与调整检查准备的明细单l 公司薪资理念l 内部等级或宽带结构l 每个职位和等级的员工数l 实际的薪资数据l 预计薪资增长率l 相应的市场薪资数据 固定工资 浮动工资了解薪资理念 l 企业的历史l 不同的商业环境l 劳动力市场的定义l 内部/外部导向l 劳动力市场中的定位l 经济形势l 薪资的组合l 员工中的差别待遇l 职位评估系统l 业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够
5、充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件根据岗位分析和岗位评估确定内部等级l 在企业内部确定每一个岗位的相对价值l 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系l 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准l 为管理部门建立一个可靠的途径A在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础。但正如我们在薪酬理念概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为薪资等级设计的基础，但并不完全等同于薪资等级。根据职位分析和岗位评估确定内部等级(续)等级矩阵举例 等级矩阵举例职能级别行政/人事 财务 销售 采购 生产高级经理 助理经理销售经理
6、 经理会计师行政人员人事专员助理会计师主管 主管采购专员.14131211100908高级经理高级经理等级矩阵的使用 等级矩阵举例 等级矩阵举例职能级别行政/人事 财务 销售 采购 生产高级经理 助理经理销售经理 经理会计师行政人员人事专员助理会计师主管 主管采购专员.14131211100908高级经理 高级经理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 目录：目录l 薪资管理概要l 薪资管理办法方案设计 前期准备
7、 设计流程 技术操作 方案分析及调节l 薪资确定与调整薪资体系设计目标 l 符合公司整体战略需要l 保证公司的薪资规划具有竞争性l 建立公平分配薪资的体系l 提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向建立薪资体系流程人力资源总部薪酬经理 人力资源总部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库惠悦顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的
8、薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层 指导层 审核层 目录：目录l 薪资管理概要l 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节l 薪资确定与调整技术操作-原理l 变量与变量之间的关系分为确定性和非确定性关系两类。确定性的关系一般是指变量之间的关系，使用函数式来表达。非确定性的关系则不能用确切的函数式来精确表达l 研究变量之间既存在又不确定的相互关系及其密切程度的分析称为相关分析。如果把其中的一些因素作为自变量，而另一些随自变量的变化而变化的变量作为因变量，研究它们之间非确定因果关系，这种分析就称为回归分析
9、l 利用惠悦提供的标准化问卷，可以得到与惠悦全球等级相匹配的薪资水平。但是，由于种种原因，可能所得的数据还有一定程度的偏差或误差。为了保证薪资设计的有效性，我们需要根据已有的数据估算出相对精确合理的数据情况。一般认为，惠悦等级与对应的薪资数据有一定的相关关系（可从计算过程中得证）。所以，需要建立回归模型以最大可能拟合出相关曲线及对应各等级的市场化数据水平技术操作-相关概念 I薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f-e,g-f:相邻等级中位值级差技术操作-相关概念 IIl
10、 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资l 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作 性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级 的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范 围内的差额幅度就越大l 重叠度：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之 市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资 战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越 高重叠度越低l 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较 小，等级越高级差越大技术操作-体系组成要素l 一个
11、企业的薪酬体系设计是非常复杂的，需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。在实际操作中，咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案，以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。l 在天同证券薪酬体系设计项目中，我们根据公司的实际情况，选择了四方面作为体系组成的必要要素要素 定义 天同假设可供选择方案定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬惠悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额技术操作-体系组成要素(续)l 从每组要素中
12、可以选择出一种方案。这样，从这四组中挑选完后，我们就得到了该套薪资体系设计的所有前提条件。例如，在本幻灯中，我们可以按照“惠悦定等/75分位(混合分位)/全部岗位/税前薪金总额”作为范例，来阐述整体技术步骤。要素 定义定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬天同假设可供选择方案惠悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额工作步骤-市场数据获得l 市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据。上图即为本次调查的报告样本。我们可以从中获得所需的数
13、据：本公司在岗薪资 市场75分位薪资l 将所选数据转入数据电子表格去技术操作-市场数据整理l 利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位均值l 利用电子表格的函数功能获得本公司每在职岗位值l 将所得市场数值转入回归电子表格中去技术操作-市场数据回归技术操作-市场数据回归(续)l 市场调查数据可能存在偏差或不合理的情况。为了保证数据的连贯性、可靠性。有必要对市场数据进行回归化分析。这样一方面可以保证缺失等级的数据可以模拟逼近找到(天同项目缺少某几个等级的数据)；另一方面可以保证减少系统性误差，增大数据的可信程度，以保证整个薪资体系的真实可靠l 将回归后得到的市场数据依照惠悦等级进行排列。将
14、该列数字转入设计电子表格中去技术操作-薪资体系设计技术操作-薪资体系设计(续)l 本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段 将回归的市场数据填入表格“中位值”列 将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内(未显示)表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列l 在得到的曲线图中：横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线 每一“x”点代表目前天同证券实际岗位的薪资水平 目录：目录l 薪资管理概要l 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技
15、术操作 方案分析及调节l 薪资确定与调整方案调节-原理l 为什么要进行方案调节：我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性l 调节时应当考虑的因素有：公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)l 调节对象：每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求方案调节-程序调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性确定薪资方案需要时进行市场数据更新方案调节-调
16、整中位值确定调整后的中位值级差(示例)l 不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估l 不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)l 基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤l 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要l 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)l 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位确定调整后的带宽(示例)l 根据
17、公司组织结构的变化而变化l 在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽l 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调节-调整带宽调整步骤l 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略l 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势l 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要l 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平带宽的举例说明-20%+20%50%宽度-15%
18、+15%35%宽度中位值 带宽%最大值最小值()-1 x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值方案调节-调整带宽(续)中位值无重叠方案调节-调整带宽(续)适度重叠大部分重叠确定调整后的重叠度l 综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性l 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要l 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平方案调节-调节后的备选薪资体系l 本表格反映了调节后的薪资体系。该体系的调节始终坚持以天同证券薪资战略为导向，因
19、而可以作为能够被公司实际操作的备选方案之一 调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需要 调整了各等级带宽，使之符合公司实际情况l 最终确认的薪资体系备选方案应该能够尽量满足：以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证了公司薪资水平的对外竞争性 与公司实际情况紧密相连，既保证了公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重，以促进员工优秀表现 估算了公司的实际承受能力，应该基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度方案调节-调节后的备选薪资体系(续)方案分析-评估对目前员工薪资的影响l 设计一张有以下栏
20、目的工作表 员工的姓名 薪资 岗位等级 竞争性 在范围内的位置方案分析-目前薪资与新体系的匹配l 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵个点在所处等级中的位置l 反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高l 公式=最大值-最小值目前薪资-最小值X 100%方案分析-个点分析 I例如 最小值=8000 中位值=10000 最大值=12000例1：目前薪资=10000
21、10000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪资=90009000-800012000-8000=25%如何理解个点在所处等级中的位置说明(对于正常绩效员工)所处位置 需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率 需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形 需调整带宽方案分析-个点分析 I(续)最高值最低值中位值红点X绿点Y方案分析-个点分析 II个点在薪资等级范围之外l 认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最
22、终达到全部点都落在等级矩阵内l 一般分为两类点 红点：目前薪资高于最高值 绿点：目前薪资低于最低值红点产生原因l 任职期较长l 属于挖来的优秀人才l 公司的重组l 未作调整的薪资结构l 岗位的重新配置l 工会谈判提高薪资l 上佳的业绩提议l 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 奖金l 递延的薪资l 晋升l 无增长l 更新薪资结构方案分析-个点分析 II(续)典型的原因l 新雇佣l 新的/迅速的晋升l 公司的重组l 薪资结构的调整l 较差的业绩绿点 提议l 提供雇佣/试用期l 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长l 降职或解雇方案分析-个点分析 II(续)方案分析-估算新体系成本(示
23、例)l 计算所需的成本 分析实际薪资数据在等级中的位置 分析调整薪资数据在等级中的位置方案分析-准备薪资计划l 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路四方面组成要素的选择具体各等数值调节的过程怎样调节、设计以满足公司战略需要的l 分析方案的优、缺点保证了外部竞争性/内部公平性可承受性可操作性l 提出薪资变化的原则及建议方法 目录：目录l 薪资管理概要l 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节l 薪资确定与调整薪资确定基本薪資水平的确定l 每一薪等相对应的薪資矩阵内，依目前在岗员工薪资水平及其考核期績效表现，可劃分為四個层次 第一等份：薪資在此範圍之員工，通常
24、為新進人員，或考核期績效未完全達到要求 第二等份：薪資在此範圍之員工，通常為有足夠經驗，且考核期績效趋于能充分達到要求 第三等份：薪資在此範圍之員工，通常為考核期績效能够持續超出要求 第四等份：薪資在此範圍之員工，通常考核期績效持續表現卓越，遠超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等级的能力應屆畢業生起薪標準l 可參考無經驗員工起薪標準有經驗員工起薪標準l 有經驗之新進員工加入本公司前的薪資水平l 公司目前的薪資等级带宽l 新進員工與該職等有關的背景，例如經驗、學歷及專業知識l 新進員工的薪水期望l 設定最低起薪的目的是為確保有競爭力的起薪與薪資調整的秩序性。符合工作最低資格之員工的薪資應不
25、低於其薪资等级的最低线薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整)业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资计算薪资比率l 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率l 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平l 公式=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)薪资体系调整-市场曲线变更 如何阐释薪资比
26、率外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值 中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形 实际薪资与中位值相当薪资体系调整-市场曲线变更(续)市场曲线变更l 公司根据市場薪資水準、消費物價指數、和公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度l 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 现有基本工资高于其新薪等
27、上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 现有基本工资位于其新薪等下限和上限之间的，基本工资可以保持不变l 绩效考核期结束，根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表现决定基本工资加薪幅度每个员工l 从外部招聘时，各职等新聘人员的基本工资起薪原则上应为该薪等的下限。能力突出者可根据市场行情高于薪等下限薪资体系调整-市场曲线变更(续)薪资体系调整-岗位或等级变动 岗位的类型或等级改变l 调整l 晋升l 降级调整方法l 至少调整至相应等级的最小值l 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长l 公司因業務需要，必要時將轉調人員
28、至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪资级别的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等级薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪资依该薪资等级正常对应数值最大值举例说明：等级 目前的薪资 最小值中位值会计 5 18600 15000 18750 22500财务经理 6?18000 22500 27000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法1 以中位值差异率增长 中位值差异率=22500/18750=1.2 新的薪资=目前的薪资 x 中位值差异率=18600 x 1.20=22320方法2 以最低值差异额增长 最低值差异额=18
29、000-15000=3,000 新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600 有效增长率=(21600/18600)-1=16%薪资体系调整-岗位或等级变动(续)根据考核期业绩表现调整员工薪资l 仅基于业绩 按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关l 同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵）薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪薪资体系调整-业绩变动 薪资体系调整-业绩调薪矩阵(示意图)根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预算达到或接近8%的水平每一员工薪资增长的可能因素l 通货膨胀，总体增资l 目前的薪资水平l 薪资增长的历史及趋势l 市场上紧缺的技能l 因业绩导致薪资增长的方针l 业绩的提高l 员工一贯表现l 其他个人原因薪资体系调整-决定个人薪资增长因素理想的薪资管理模式l 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励l 更注重外部的竞争而非内部的公正l 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)l 更注重对业绩、生产率和能力的奖励l 将部分现金补偿作为风险性薪资构成薪资体系调整-薪资管理趋势