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1、医院日常管理与医院日常管理与执行行主讲：史晓群主讲：史晓群法国里昂医药管理学院法国里昂医药管理学院教授教授清华大学清华大学特特聘聘教教授授医院日常管理与医院日常管理与执行行主讲：史晓群主讲：史晓群法国里昂医药管理学院法国里昂医药管理学院教授教授北京大学医学部北京大学医学部特特聘聘教教授授清华大学清华大学特特聘聘教教授授增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；参与；2、勇于分享与表达；、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系；、注重伙伴关系；4、写笔记与行动承诺；、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注、做活动时全神贯注 教室公约教室公约l准时出席；准时出席；l全程参与，中途不离席；全程
2、参与，中途不离席；l请关手机，呼叫器静音；请关手机，呼叫器静音；l教室内请勿吸烟；教室内请勿吸烟；l请勿录音或录象请勿录音或录象分分分分 组组组组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法课程结构课程结构 日常管理日常管理与执行实战与执行实战医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作医院管理五套工具的应用医院管理五套工具的应用谁停止变得更优秀，谁就不再优秀谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念管理总概念管理的总原则管理的总原则管理的总思想管理的总思想管理的总诊断管理的总诊断日常
3、管理的日常管理的PDCA医院管理总体框架医院管理总体框架课程思考:阿波罗的骏马与金车阿波罗的骏马与金车A、价值观认同：价值观认同：管理的最高境界管理的最高境界-信念管理信念管理价价值值观观是是人人们们行行动动决决策策的的依依据据，是是人人们们的的行行为为准准则则，也也就就是是大大脑脑中中决决定定是是否否执执行行的的系系统统，它它决决定定一一件件事事值值不不值值得得干干？该该不不该该干干？该怎么干？该怎么干？价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周围一切的反应；价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周围一切的反应；价值观是人们判断是非黑白的信念体系。价值观是人们判断是非黑白的信念体系。价值观的冲
4、突是一切矛盾的根源；价值观的冲突是一切矛盾的根源；B、目标目标=正激励正激励+负激励负激励 激励淘汰规则：激励淘汰规则：课程思考答案：医院高层领导的任务医院高层领导的任务建立愿景与共识建立愿景与共识(保持观念一致保持观念一致)制定战略与组织制定战略与组织分配资源及激励机制分配资源及激励机制形成医院文化形成医院文化结构结构资源资源目标目标利润利润理念理念管理管理经营经营营业额营业额高层领导的八项修练（院长职业化）高层领导的八项修练（院长职业化）领导力领导力战略战略核心核心竞争力竞争力管理系统管理系统HR开发开发与管理与管理建立学习建立学习型组织型组织变革管理变革管理决策决策中层领导科室主任的任务
5、带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队建设与领导团队:带人、组织人的能力带人、组织人的能力,完成任务的能力。完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充充分分经营与管理的区别经营与管理的区别医院管理经营与管理的区别：经营与管理的区别：*管理:管人多？理事多？*管理的总原则：管理的总原则：修路原则修路原则管理：管理：就是对一个组织所就是对一个组织所拥有的资源拥有的资源人力资源、人力资源、金融资源、物质资源和信金融资源、物质资源和信息资源，以有效的方
6、式，息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导、进行计划、组织、领导、协调和控制，去实现组织协调和控制，去实现组织目标的过程。目标的过程。系统思考系统思考-怎样做到系统思考蝴蝶效应蝴蝶效应医院预警系统医院预警系统1、人员和事前的输入控制：选人、培训人、理念输入-2、过程控制：（行为控制）整章建制、流程标准的控制、督导检查、-3、结果控制：（做正确的事比正确做事还重要）正确决策对结果的影响-“爱死的海爱死的海鲜鲜”管理的总思想：问题问题当任何一件事情当任何一件事情不能做好的原因不能做好的原因缺乏：缺乏：战略、制度、规定、战略、制度、规定、流程、工作标准流程、工作标准缺乏：缺乏：观念、知识、技能、
7、观念、知识、技能、习惯、态度习惯、态度建立各种政策、标准建立各种政策、标准必须通过培训解决必须通过培训解决问题分析鉴定问题分析鉴定管理总诊断管理总诊断突破医院管理瓶颈观念 1、找出医院难以通过的部位、找出医院难以通过的部位,人和事情人和事情2、找出影响医院发展的重要因素、找出影响医院发展的重要因素产产销销人人发发财财（也是医院管理的（也是医院管理的5要素）要素）QCDMS:质量质量成本成本时限时限士气士气服务服务决策失误决策失误执行力度不够执行力度不够4563729?1、医院瓶颈2、木桶原理3、鱼骨图 4、诊断雷达图鱼骨图：人沟通设备政策制度 标准流程诊断工具诊断工具鱼骨图鱼骨图系统PDCAP
8、DCA循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营问题解决经营PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324日常管理与执行方法：PDCA日常管理循环PDCA项目管理专案研讨紧急处置防止再发标准作业方法管理项目方法培 训任务权限部门目的检查记录依标准实施OK修正措施NOA PC D医院管理医院管理规划划医院管理规划q医院管理总体框架医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用q 医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架管理
9、机制工具和手段医院管理方法的总体框架医院管理方法的总体框架基本管理理念基本管理理念1.保持地区第一（医院核心竞争力保持地区第一（医院核心竞争力No.1）2.面对现实（面对现实（Face Reality）3.视创新为机会（视创新为机会（Creating is Opportunity）4.人才工厂（人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的总
10、体框架医院管理方法的基本机制医院管理方法的总体框架医院管理方法的工具概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施2 2、效能、效能管理系统管理系统4 4、医疗、医疗服务质量服务质量控制系统控制系统3 3、绩效、绩效考核与考核与薪酬系薪酬系统统5 5、管、管理无边理无边界系统界系统1 1、管理、管理简单化系简单化系统工具统工具医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的科室发展略组建强有
11、力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构机制机制理念理念工具工具1.保持地区第一（医院核心竞争力保持地区第一（医院核心竞争力No.1）2.面对现实（面对现实（Face Reality）3.视创新为机会（视创新为机会（Chan医院医院 is Opportunity）4.人才工厂（人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）1 1、管理简单化系统工具、管理简单化系统工具2 2、效能管理系统、效能管理系统3 3、绩效考核与薪酬系统、绩效考核与薪酬系统4 4、医疗服务质量控制系统、医疗服务质量控制系统5 5、管
12、理无边界系统、管理无边界系统医院管理方法的总体框架医院领导所面临的挑战和管理问题1.怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？2.如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和压力？和压力？3.领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？（医院、科室发展规划清晰）发生？（医院、科室发展规划清晰）4.如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？作？5.我们有些
13、主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。6.只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。越高，甚至不给奖金就没有干劲。7.院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。如何用医院管理方法来解决这些问题？如何用医院管理方法来解决这些问题？管理诊断工具：管理诊断工具：医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用q 医院管理
14、基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段医院管理方法的总体框架基本管理理念基本管理理念1.保持地区第一（医院核心竞争力保持地区第一（医院核心竞争力No.1）2.面对现实（面对现实（Face Reality）(SWOT分析分析)3.视创新为机会（视创新为机会（Creating is Opportunity）4.人才工厂（人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）发展趋势（愿景发展趋势（愿景-目标）目标）江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式服务理念：服务理念：“中医送温馨，健康进万家中医送温馨，健康进万家”，通过推行，
15、通过推行“温馨服务工程温馨服务工程”，建立，建立“病人服务中心病人服务中心”，实现院前、院中、院后无缝隙服务实现院前、院中、院后无缝隙服务。案例：病人服务中心组织体系病人服务中心组织体系病人服务中心病人服务中心健康体检中心健康体检中心15人人病人服务中心病人服务中心12人人社区服务中心社区服务中心（5060人）人）院前健康服务院前健康服务院中医疗服务院中医疗服务院后随访服务院后随访服务健康体检车健康体检车2名名上门服务上门服务培植顾客群培植顾客群导诊、分诊导诊、分诊方便门诊方便门诊开设健康俱乐部开设健康俱乐部“绿卡绿卡”特诊服务特诊服务大厅值班主任服务大厅值班主任服务若干个社区服务点若干个社区
16、服务点出院病人随访出院病人随访家庭病床服务家庭病床服务常见病治疗，重病转诊常见病治疗，重病转诊预防保健工作预防保健工作辖区人口健康档案辖区人口健康档案无缝隙服务实现形式：无缝隙服务实现形式：无缝隙服务无缝隙服务院前服务院前服务院中服务院中服务院后服务院后服务A健康体检服务健康体检服务B关爱工程关爱工程（关爱车队）（关爱车队）C社区网点服务社区网点服务A病人服务中心服务（略）病人服务中心服务（略）B温馨服务工程温馨服务工程推行空姐式服务推行空姐式服务金杏护理组金杏护理组银杏护理组银杏护理组五星级护士五星级护士个性需求服务个性需求服务建立建立VIP特诊室特诊室“文化三进文化三进”书画进病区书画进病
17、区书报进病房书报进病房花卉进病床花卉进病床等等优质服务措施等等优质服务措施A社区网点服务社区网点服务B家庭志愿服务队家庭志愿服务队系列服务活动系列服务活动C住院病人出院随住院病人出院随访访100%同工资奖金挂钩同工资奖金挂钩医院管理基本理念及其应用为什么必须保持地区第一为什么必须保持地区第一？没有竞争力就不应该去竞争！没有竞争力就不应该去竞争！努力作出更好的选择了吗？努力作出更好的选择了吗？不要处在随时有可能被淘汰的行列。不要处在随时有可能被淘汰的行列。不是第一怎么办？不是第一怎么办？整理（整理（arrangearrange）：）：调整发展方向和思路，找出一条新的发展道路调整发展方向和思路，找
18、出一条新的发展道路整合（整合（conformityconformity）：尽可能寻找一条）：尽可能寻找一条“1+1=31+1=3”的出路的出路整治（整治（FixFix）：长痛不如短痛，争取主动：长痛不如短痛，争取主动保持地区第一（打造医院核心竞争力打造医院核心竞争力）管理理念：管理理念：医院核心竟争力技能，技术，流程等结果结果和功能相关活动以及最佳办法跨部门层次的合作技能为客户创造价值它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势竞争对手模仿极为困难存在于组织而不是个人之中判定核心竞争能力的标准价值性价值性卓越性卓越性持续性持续性(难以模仿难以模仿)组织性组织性构建系统优势系统竞争能力系统竞争能力基本
19、基本能力能力核心核心能力能力+=炮进攻车防守&支持进攻 坦克 攻守全能基本基本能力能力核心能力核心能力医院医院竞竞争能力是一个系争能力是一个系统统。是多种要素、互。是多种要素、互补资补资源的有机融合。源的有机融合。核心核心竞竞争能力争能力(CoreCoreCompetence)Competence)是指医院是指医院赖赖以建立以建立竞竞争争优势优势、奠定市奠定市场场地位的关地位的关键键能力。能力。基本基本竞竞争能力争能力则则是相是相对对核心能力而言，具有保障性、基核心能力而言，具有保障性、基础础性的能力。性的能力。核心竞争能力与系统竞争能力核心竞争能力与系统竞争能力案例：案例：成都成都军区机关医
20、院的整合区机关医院的整合战略略42服服务务价价格格核心竞争力核心竞争力医院医院环境环境军队军队医院医院成都军区机关医院核心竞争力成都军区机关医院核心竞争力 医院结构医院结构院长、政委院长、政委公关营销中心公关营销中心口口腔腔中中心心副副院院长长副副院院长长信信息息中中心心医疗服务管理中心医疗服务管理中心综合保障中心综合保障中心财务管理中心财务管理中心保健体检中心保健体检中心中医骨伤中心中医骨伤中心耳鼻喉治疗中心耳鼻喉治疗中心心血管病心血管病中心中心微创外科中心微创外科中心整形美容中心整形美容中心门诊管理中心门诊管理中心显微外科中心显微外科中心其其他他科科室室成都军区机关医院成都军区机关医院中医
21、骨伤硕博工作站中医骨伤硕博工作站军区口腔研究所军区口腔研究所微创研究所微创研究所医院研究机构医院研究机构军区耳鼻喉研究所军区耳鼻喉研究所45服务服务价格价格核心竞争力核心竞争力医院医院环境环境军队军队医院医院成都军区机关医院核心竞争力成都军区机关医院核心竞争力 专科专科 特色特色品牌品牌46著名著名专家专家秘方秘方技术技术核心竞争力核心竞争力诚信诚信优秀优秀团队团队广东省中医院核心竞争力广东省中医院核心竞争力 竞争力诊断图竞争力诊断图资产资产质量质量管理管理模式模式组织组织架构架构医院医院文化文化发展发展战略战略品牌品牌商誉商誉信息信息系统系统业务业务流程流程营销营销能力能力技术技术创新创新财
22、务财务管理管理人力人力资源资源核心核心领导领导采购采购能力能力产品产品结构结构产品产品质量质量医院竞争能力医院竞争能力医院超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。医院超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。营造独享优势 创新优势创新优势做永远的先行者，始终先行一步。先入优势先入优势独特的发展历程和经验曲线。细节优势细节优势无数的小决策Mail-box组织优势组织优势社会性质复杂的资源和能力如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象医院管理基本理念及其应用 面对现实（面对现实（Face RealityFace Reality）面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。
23、管理理念：管理理念：有什么条件打什么仗有什么条件打什么仗(SWOT分析分析)SWOT分析优势（优势（Strength）弱势（弱势（Weakness）机会（机会（Opportunity）威胁（威胁（Threats）案例：某医院医院医院管理基本理念及其应用 视创新为机会（医院持续发展的要素）视创新为机会（医院持续发展的要素）*创新的边际效应创新的边际效应管理理念：管理理念：医院管理基本理念及其应用学习型组织学习型组织-“人才工厂人才工厂”（People-FactoryPeople-Factory）医院医院 必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力
24、在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。管理理念：管理理念：把握自己的命运把握自己的命运（Control Your Own DestinyControl Your Own Destiny）把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。思考：思考：1 1、上级评价合格院长的标准是什么？、上级评价合格院长的标准是什么？2 2、道长评、道长评“手中小鸟手中小鸟”的故事的故事 3 3、医院、科室愿景
25、、医院、科室愿景-目标目标医院管理基本理念及其应用管理理念：管理理念：医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用q 医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制医院管理方法的基本机制1.责权利下放责权利下放2.优秀的领头人优秀的领头人3.明确的致胜战略明确的致胜战略4.严格的业务检查严格的业务检查5.落实人才发展落实人才发展主
26、要特点：主要特点：医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构关于组织结构：关于组织结构：1、直线制组织结构、直线制组织结构2、直线职能制组织结构、直线职能制组织结构3、事业部组织结构、事业部组织结构（有自己的产品，独立合算，（有自己的产品，独立合算，经营原则：集中决策，分散经营）经营原则：集中决策，分散经营）4、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构5、网络制组织结构、网络制组织结构6、柔性组织结构（集中分散）、柔性组织结构（集中分散）组织结构组织结构层次结构层次结构利益结构利益结构职能结构职能结构部门结构部门结构沟通结构沟通结构权力结构权力结构考核、考核、检查、检查、传帮带、传帮带、
27、一直改一直改进和更进和更新中进新中进化化组建强组建强有力的有力的科室领科室领导班子导班子建立科室建立科室/责责任中心为框架任中心为框架的组织结构的组织结构制定一个制定一个致胜的科致胜的科室发展规室发展规划划目标管理和过程目标管理和过程管理的结合来推管理的结合来推动战略的实施动战略的实施医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构（事业部制）科室主任科室主任/书记书记副主任副主任/业务主任业务主任 护士长护士长主任助理主任助理小组长小组长小组长小组长烧伤中心烧伤中心颅脑创伤研究诊疗中心颅脑创伤研究诊疗中心肿瘤肿瘤病理技术研究中心病理技术研究中心骨科中心骨科中心妇产科妇产科生物诊疗中
28、心生物诊疗中心输血科输血科皮肤科皮肤科心胸心胸外科外科普通外科普通外科ICU病房病房泌尿外科泌尿外科麻醉科麻醉科急诊科急诊科五官科五官科体检中心体检中心门诊综合门诊综合中医肿瘤科中医肿瘤科理疗科理疗科检验科检验科特诊科特诊科高压氧高压氧放射科放射科医学工程科医学工程科影像中心影像中心药材科药材科儿科儿科消化血液科消化血液科心血管内科心血管内科肾病风湿科肾病风湿科呼吸内科呼吸内科干部病房干部病房神经内科神经内科传染科传染科251医院科室结构医院科室结构-三级分科医护分开结三级分科医护分开结构构外科心胸外科骨科中心泌尿外科普外烧伤外科关节外科手足外科脊柱外科小儿骨科显微外科医院管理方法的基本机制医
29、院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子组建强有力的科室领导班子1.有才无德的领导人 a.随时准备替换b.有“继任人选”2.有德无才*的领导人 是干部培养计划中最重要的培养对象3.选择办法：“赛马中识别好马”1.副院长兼科室领导，有几个 副职竞争。4.人才的重要性：a.“事行，人行，此事才能干”。b.“才”指有业绩的人基本原则（用人公式：价值观基本原则（用人公式：价值观/业绩）业绩）人才选拔的标准人才选拔的标准:“德才兼备，以德为主德才兼备，以德为主”考核、考核、检查、检查、传帮带、传帮带、一直改一直改进和更进和更新中进新中进化化组建强组建强有力的有力的科室领科室领导班子导班子建立科室建立
30、科室/责责任中心为框架任中心为框架的组织结构的组织结构制定一个制定一个致胜的科致胜的科室发展规室发展规划划目标管理和过程目标管理和过程管理的结合来推管理的结合来推动战略的实施动战略的实施医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（2）对于对于“德德”的定义的定义医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院&科室发展规划考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施转变观念转变观念改善医疗改善医疗和服务质量和服务质量妇产中心妇产中心打造专科打造专科特色提高特色提高核心竞争力核心
31、竞争力培育培育引进知名引进知名专家专家建立建立婴儿游泳婴儿游泳中心中心产前产前健康咨询健康咨询教育教育建立建立非医保平非医保平价收费价收费标准标准温馨产房温馨产房家化病床家化病床“月嫂月嫂”产后持续产后持续服务服务提高微提高微创手术技创手术技术水平术水平妇产中心妇产中心核心竞争力打造核心竞争力打造抢先占领妇产市场，患者不外流。水中分娩无痛分娩医院管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施综合目标管理综合目标管理考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院
32、管理方法的基本机制 考核，检查，考核，检查，传帮带，传帮带，在改进和更新中进化在改进和更新中进化 实施绩效考核指导思想实施绩效考核指导思想方法方法-综合目标考核后必综合目标考核后必须跟医院支持系统须跟医院支持系统 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用q 医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段医院管理主要工具和手段医院管理主要工具和手段医院管理主要工具和手段医院管理方法的一些工具和手段 过程及应用组织组
33、织衡量衡量/考评考评计划计划控制控制Session I:：3年发展战略年发展战略Session II：下一年的战下一年的战略、业绩目标及预算略、业绩目标及预算Operation Plan：各科室各科室预算及运营计划预算及运营计划人员能力提升计划人员能力提升计划Session C：对人员进行奖对人员进行奖惩、安排职业发展和职位惩、安排职业发展和职位调整调整差异分析差异分析战略调整战略调整资源调配资源调配群策群力群策群力ISO-9000每月衡量每月衡量每周里程碑承诺每周里程碑承诺协调协调计划的执行与反馈计划的执行与反馈计划的调整与修订计划的调整与修订医院管理方法的工具概述医院管理方法的工具概述管理
34、工具管理工具1 1、管理简单化系统工具、管理简单化系统工具2 2、效能管理系统、效能管理系统3 3、绩效考核与薪酬系统、绩效考核与薪酬系统4 4、医疗服务质量控制系统、医疗服务质量控制系统5 5、管理无边界系统、管理无边界系统 十个简单的管理法则：十个简单的管理法则：管理工具：管理工具：A管理方法管理方法1、OEC管理方法管理方法2、管理的、管理的80：20原则原则3、1-10-100法则法则4、管理的黄金法则、管理的黄金法则-CS+ES5、管理的加法法则管理的加法法则6、标杆管理。、标杆管理。7、“金鱼缸金鱼缸”法则法则8、“火炉火炉”法则法则9、P、P、P用人法则用人法则10、严与爱相结合
35、的管理方法、严与爱相结合的管理方法 （X、Y、Z 理论）理论）1、OEC管理法：管理法：OEC管理法是英文管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。进行充分的动态管理的一种制度和原则。管理的二个任务：管理的二个任务：1。理的清。理的清2。有好效果。有好效果OEC：日事日毕，日清日高：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事，事事有人管结果：人人都管事，
36、事事有人管把医院的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工把医院的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去把你这个目标完成把你这个目标完成OEC管理法的主要目的是：管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高；人人都管事、事事都创新人人都管事、事事都创新人人都管事、事事都创新人人都管事、事事都创新”每天的事要每天完成，每一天要比前一每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：管理法由三个体系构成：目标体系
37、日清体系激励机制目标体系日清体系激励机制首先确立目标；首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。医疗、护理质量控制小组（医疗、护理质量控制小组（QCQC小组）小组）技术创新引进小组技术创新引进小组感染管理控制小组感染管理控制小组危重症病人抢救小组危重症病人抢救小组医保小组医保小组 医德、医风和服务态度考核组医德、医风和服务态度考核组成本核算和奖金发放小组成本核算和奖金发放小组进修、实习人员带教组进修、实习人员带教组 劳动纪律考核组劳动纪律考核组卫生监督小组卫生监督小组 宣
38、教通讯文艺活动小组宣教通讯文艺活动小组 等等等等-(-(门诊病房建立耐心服务协调员或专员门诊病房建立耐心服务协调员或专员)科室小组划分和活动：科室小组划分和活动：定职责任务、定人员、定职责任务、定人员、定活动时间、定时提出报告和意见定活动时间、定时提出报告和意见2、80：20管理法则：管理法则：3、1-10-100法则：-差错应扼杀在源头-质量问题越早解决越好著名罗兹-问题出现后当天解决只需1美圆 拖到第二天解决则要10美圆 再拖几天则可能要100美圆4、管理的黄金法则-CS+ES客户满意度（客户满意度（CS）员工满意度（员工满意度（ES）提高员工满意度主要包括以下提高员工满意度主要包括以下4
39、个方面个方面公司吸引力公司吸引力公司发展前景公司发展前景营销理念营销理念营销目标营销目标管理模式管理模式管理制度管理制度工作环境工作环境凝聚力、向心力凝聚力、向心力工作氛围工作氛围沟通渠道沟通渠道领导方式领导方式团队合作团队合作冲突处理冲突处理竞争机制竞争机制协同机制协同机制上下级关系上下级关系同事间关系同事间关系医院基础管理医院基础管理团团队队建建设设招聘：方式、渠招聘：方式、渠道、程序与内容道、程序与内容考评：方式、指考评：方式、指标与结果处理标与结果处理报酬：水平、结报酬：水平、结构、公平性、竞构、公平性、竞争性、激励性及争性、激励性及公司福利公司福利用人机制用人机制工作安排工作安排培训
40、培训职业发展道路设计职业发展道路设计能力发挥能力发挥职位晋升职位晋升个人目标和医院个人目标和医院目标关系处理目标关系处理激激励励机机制制员工发展员工发展1、出勤时将姓名牌从考勤板上取下，入在与自己今天的心情相应的位置下、出勤时将姓名牌从考勤板上取下，入在与自己今天的心情相应的位置下面。这样出勤的状况和今天的心情就一目了然了。面。这样出勤的状况和今天的心情就一目了然了。2、对于心情不好的人，大家都可给予相应的照顾。、对于心情不好的人，大家都可给予相应的照顾。3、下班时将姓名牌挂回考勤板。、下班时将姓名牌挂回考勤板。情绪情绪看板管理看板管理早交班情绪观察：现场观察：沟通调节：进入宣泄室:客户客户期
41、望期望质量质量感知感知价值价值感知感知客户客户满意满意度度客户客户忠诚忠诚客户客户抱怨抱怨服务满意度模型5、管理和服务的加法法则：1在管理中要尽量量化指标，而完成指标情在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励挂钩。达到某项标准就加分，加薪况与奖励挂钩。达到某项标准就加分，加薪（加的心理很舒服）（加的心理很舒服）2。人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多。人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提供一种服务时，把基点放低，的利益，在提供一种服务时，把基点放低，不断的增加项目和数量，不断的增加附加值，不断的增加项目和数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利不断的捆绑内
42、容，就会感到获得了很大的利益。益。标竿管理认为大多数的医院流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現最佳表現（Best Practice）或足为楷模足为楷模（Exemplary Practices），或出类拔萃出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。6、标竿管理（Benchmarking）标
43、杆管理已被西方医院认为是改善经营绩效、提高竞标杆管理已被西方医院认为是改善经营绩效、提高竞争力最得力的管理工具之一争力最得力的管理工具之一它与医院再造、战略联盟一起并称为它与医院再造、战略联盟一起并称为2020世纪世纪9090年代三年代三大管理方法。大管理方法。标杆管理规划标杆管理规划在医院管理中的战略导入在医院管理中的战略导入 标杆管理，也叫标杆管理，也叫”基准管理基准管理“（Bench markingBench marking），），是一种新的是一种新的管理理念和管理方法。管理理念和管理方法。标杆管理 标杆管理一般可分为四个类型：一、内部标杆管理内部标杆管理，以医院内部操作为基准的标杆管理
44、；二、竞争标杆管理竞争标杆管理，以竞争对象为基准的标杆管理；三、职能标杆管理职能标杆管理，以本行业领先者或非竞争者行业优秀职能 操作为基准进行的标杆管理；四、流程标杆管理流程标杆管理，以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理的特点与类型标杆管理的组织与实施 在医院开展”标杆管理“工作，是一项全新的管理模式，必须加强组织与领导。为此，要成立院标杆管理领导小组及办公室，详细制定科室开展标杆管理的具体步骤：第一步：确定标杆类型第一步：确定标杆类型第二步：确定标杆项目第二步：确定标杆项目第三步：制定具体措施第三步：制定具体措施第四步：评估考核结果第四步：评估考核结果 服务型标杆管理服务型标杆管理
45、技术型标杆管理技术型标杆管理 效益型标杆管理效益型标杆管理 安全型标杆管理安全型标杆管理 质量型标杆管理质量型标杆管理 科研型标杆管理科研型标杆管理 标杆管理的分类江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式服务理念：服务理念：“中医送温馨，健康进万家中医送温馨，健康进万家”，通过推行，通过推行“温馨服务工程温馨服务工程”，建立，建立“病人服务中心病人服务中心”，实现院前、院中、院后无缝隙服务实现院前、院中、院后无缝隙服务。案例：病人服务中心组织体系病人服务中心组织体系病人服务中心病人服务中心健康体检中心健康体检中心15人人病人服务中心病人服务中心12人人社区服务中心社区服务中心（5060人）人）院前健康
46、服务院前健康服务院中医疗服务院中医疗服务院后随访服务院后随访服务健康体检车健康体检车2名名上门服务上门服务培植顾客群培植顾客群导诊、分诊导诊、分诊方便门诊方便门诊开设健康俱乐部开设健康俱乐部“绿卡绿卡”特诊服务特诊服务大厅值班主任服务大厅值班主任服务若干个社区服务点若干个社区服务点出院病人随访出院病人随访家庭病床服务家庭病床服务常见病治疗，重病转诊常见病治疗，重病转诊预防保健工作预防保健工作辖区人口健康档案辖区人口健康档案无缝隙服务实现形式：无缝隙服务实现形式：无缝隙服务无缝隙服务院前服务院前服务院中服务院中服务院后服务院后服务A健康体检服务健康体检服务B关爱工程关爱工程（关爱车队）（关爱车队
47、）C社区网点服务社区网点服务A病人服务中心服务（略）病人服务中心服务（略）B温馨服务工程温馨服务工程推行空姐式服务推行空姐式服务金杏护理组金杏护理组银杏护理组银杏护理组五星级护士五星级护士个性需求服务个性需求服务建立建立VIP特诊室特诊室“文化三进文化三进”书画进病区书画进病区书报进病房书报进病房花卉进病床花卉进病床等等优质服务措施等等优质服务措施A社区网点服务社区网点服务B家庭志愿服务队家庭志愿服务队系列服务活动系列服务活动C住院病人出院随住院病人出院随访访100%同工资奖金挂钩同工资奖金挂钩案例案例医院六大标杆建设医院六大标杆建设7、“金鱼缸”法则：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个
48、角度观金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权利，从而强化领导者的自我约束机制。导者滥用权利，从而强化领导者的自我约束机制。8、“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。都要
49、受到惩处。“热炉热炉”法则形象地阐述了惩处原则：法则形象地阐述了惩处原则：（1）炉子火红，）炉子火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度的教育，以性原则。领导者要经常对下属进行规章制度的教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。（规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，）当你碰到热炉时，立即就被灼伤立即就被灼伤
50、即时性原则。惩处必须在错误行为发即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤都会被灼伤公平性原则。公平性原则。用人的用人的P.P.P用人法则用人法则人，效率，利润人，效率，利润医院最大的成本是什么？医院最大的成本是什么？医院最大的利润和债务又是什么？医院最大的利润和债务又是什么？在医院将如何设置人力资源成本会计？在医院将如何设置人力资源成本会计？满负荷工作加减法满负荷工作加减法9、管理的用人留人法则：