管理学课件创新veo.pptx

《管理学课件创新veo.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学课件创新veo.pptx（116页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、第六篇 创新 管理变革与创新第十六章 世界憎恨变化，但变化却是惟一能带来进步的东西。我关注未来，因为我将在那儿度过我的余生。查尔斯凯特林二、世界级企业的管理创新模式以美国为代表的西方的技术设计型管理创新模式。以日本为代表的东方的技术改善型管理创新模式。设计型管理创新模式 技术技术设备物料产品经营运行高效率低成本计划控制规划创新企业目标企业改善型管理创新模式 技术技术设备物料产品经营运行高效率低成本自主化准时化改善创新企业目标企业第二节 管理变革 一、现代企业管理环境的变化：k经济全球化 k科学技术的发展和知识经济的来临 k市场的变化，产品市场步入了从生 产者导向走向以顾客需求为导向的新的市场时

2、代。k管理科学和实践的变革 二、管理变革的内涵 管理变革就是创新，创新是企业生存与发展的永恒动力“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。企业经营的外部环境发生了一系列重大的变化。四、现代管理变革的内容 管理理念方面：从“物本主义”向“人本主义”转变；在科学理性管理中加入非理性因素；从内部管理为主向内部管理域外部管理相结合，而且以外部管理管理为主的方向发展；知识成为重要的资源；学习型组织。组织制度方面：（1）组织结构 组织扁平化，网络化，边界模糊化（2

3、）企业制度 从以资本为中心，资本雇佣劳动，股东占有企业的传统模式将逐渐转变为以知识为中心，知识统帅资本，股东和职工共同拥有企业的模式。运作管理方面：企业流程再造(BRP)、并行工程（CE）、精益生产（LP）、六西格玛质量管理、准时化生产管理(JIT)、现代集成制造系统（CIMS）等。管理策略方面：提高核心竞争力，树立全球化观念。企业文化方面：崇尚知识和创新尊重个人价值，追求民主和平等，重视团队精神。第三节 中国企业管理创新 一、中国企业面临的挑战 经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 企业制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战二、中国企业管理变革的阻力 观念转

4、变的阻力；领导风格的阻力；目标过高的阻力；目光短浅的阻力；过度分析论证的阻力；内部的阻力。三、管理变革阻力的克服 观念创新；领导风格的创新；实事求是的分析企业实际情况；变革计划的交流。1.设计改善信息化的复合型管理创新模式 IE设备物料产品经营运行高效率低成本计划控制规划设计企业目标企业人力资源信息化与信息系统引导创新改善 创新机制创新管理创新2.可进行的具体管理创新方面2.2.可可进进行的具体管理行的具体管理创创新方面新方面&技术创新；&市场的创新；&企业文化的创新；&企业家的塑造。什么样的企业可称作具有世界级水平？美欧企业与日本企业在管理创新上存在哪些区别？现代管理变革主要有哪些方面?企业

5、在管理变革中会遇到哪些阻力？如何解决？我国企业面临着哪些问题？应如何应对？思考与训练【案例分析】通用电气公司的管理风格 韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪公司仿效的、现代的管理新模式，积极引入提高质量计划，发放优先认股权作为奖励措施。正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，在他离开公司之后，仍然产生重大影响，促进公司发展。杰克 韦尔奇 韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都会突然视察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。韦尔奇决定在公司进行“六希格玛计划”质量计划，这项计划能够

6、在2000年之前给通用电气公司增加数亿美元的净收入。然而，实行一项提高质量的计划需要进行大量投资，以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术，需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。这项计划取得了惊人的成功，获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。1997年，“六希格玛计划”在提高生产率和利润方面赢得了32亿美元，比韦尔奇当初15亿美元的目标高出一倍还多。1998年，他估计通用电气公司的纯利润可达75亿美元。韦尔奇发现，不能从主观上迫使事情发生，也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流，然后就指望着发生变化。因此，他总是不厌其烦地重复着一些重要的信息，而且一有机会就加以

7、强调。通用公司优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。大约有2.7万人约占公司被雇用的专业人员的13获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。韦尔奇认为，必须充分了解属下，以便信任他们，相信他们的判断。韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任。【思考题】1、韦尔奇是如何在通用公司确定其管理风格的？2、通用公司的管理方式有什么特点？Thanks！第十七章 管理技术与创 新第一节 经济增长与技术创新 创新是现代经济增长的核心力量。熊彼特一、经济增长理论概述1.1.古典经济增长理论：古典经济增长理论：亚当亚当.斯

8、密（斯密（Adam.smith 1727-1790Adam.smith 1727-1790）的）的国富国富论论，特别强调土地在经济增长中的作用。，特别强调土地在经济增长中的作用。马尔萨斯：人口与经济增长。马尔萨斯：人口与经济增长。2.2.马克思的革命批判：马克思的革命批判：剩余价值学说剩余价值学说科学技术是生产力科学技术是生产力3.熊彼特的“创造性毁灭”约瑟夫约瑟夫.A.A.熊彼特（熊彼特（J.A.Schumpeter,1883-J.A.Schumpeter,1883-19501950），在其发表淤），在其发表淤19121912年的代表作年的代表作经济发展经济发展理论理论中首次明确的指出，创新

9、是经济增长的核中首次明确的指出，创新是经济增长的核心力量。心力量。他明确的将经济发展与创新视同一物，称经济发他明确的将经济发展与创新视同一物，称经济发展可以定义为执行新的组合。这一组合包括：展可以定义为执行新的组合。这一组合包括：采用一种新的产品；采用一种新的产品；采用一种新的生产方法；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；开辟一个新的市场；掠夺或者控制原材料或者半成品的一种新的来源；掠夺或者控制原材料或者半成品的一种新的来源；实现一种工业上的新组织。实现一种工业上的新组织。熊彼特的创新模型4.新古典经济增长模型罗伯特.索洛(Robert.Solow)的新古典经济增长模型。强调资本深化(K/

10、L)和技术创新的作用。5.新经济增长理论主要代表人物：保罗主要代表人物：保罗.罗默，卢卡斯，格鲁斯曼等。罗默，卢卡斯，格鲁斯曼等。收益递增增长模型的提出收益递增增长模型的提出知识是现代经济增长的主要源泉知识是现代经济增长的主要源泉第一次把技术进步看成是经济增长的内生变量。第一次把技术进步看成是经济增长的内生变量。由此，新增长理论也称为由此，新增长理论也称为“内生技术变革理论内生技术变革理论”。把技术进步看成是经济体系的一种产出，既然。把技术进步看成是经济体系的一种产出，既然是产出，当然就需要投入。是产出，当然就需要投入。罗默模型的另一个含义是：拥有较大人力资本储罗默模型的另一个含义是：拥有较大

11、人力资本储备规模的国家将会出现更快的增长。备规模的国家将会出现更快的增长。总结经济学界对经济增长所形成的共识（萨缪尔森）：无论穷国和富国，经济增长必须安装在四个轮子上：1.人力资源：劳动力的供给、教育、纪律、激励2.自然资源：土地、矿产、燃料、环境质量3.资本：机器、工厂、道路4.技术：科学、工程、管理、企业家才能总生产函数为：Q=Af(K,L,R),A代表经济中的技术因素。二、技术创新的概念1.技术创新的定义：是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场；是以构思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续事件。2.技术创新与非技术创新（组织创新、管理创新和制度创新）技术创新是基于技术的活动；技术创新

12、中的技术变动有较大的弹性；技术创新是技术与经济的结合。3.技术创新的分类：（1）按技术变革的程度分类：突破性创新（原创性创新）渐进性创新（2）按技术变革的对象划分：产品创新 工艺创新三、技术创新和工业浪潮1.技术创新的技术推动说和需求拉动说 科学技术市场2.长周期理论和工业浪潮创新的群集现象 18世纪末：水利、纺织和铁 19世纪中期：蒸汽、铁路和钢20世纪初：电、化工和内燃机；中期：石油化工、电子和航空；20世纪末：数字网络、软件和新媒体。经济长波在缩短四、技术创新与企业家硅谷成功的奥秘：1.企业家精神2.风险投资机制3.管理模式 奖励冒险，但不惩罚失败；无比的自信和胆量，没有不可能的事，说干

13、就干，且不羞于求助。第二节 福特的装配流水线和大规模生产亨利.福特及其所开创的时代为我们所留下的遗产，不仅仅是从流水线上“流”下来的产品。还有这些产品给我们生活带来的变化。一、工业革命中的欧洲和美国1.1.英国：英国：18 18世纪英国爆发工业革命，蒸汽机进入 世纪英国爆发工业革命，蒸汽机进入实际应用，大规模生产模式建立。实际应用，大规模生产模式建立。2.2.美国：到 美国：到19 19世纪 世纪80 80年代，美国在相当一些工业 年代，美国在相当一些工业领域已经超过英国。美国当时的商业环境：领域已经超过英国。美国当时的商业环境：平等精神 平等精神 反叛精神 反叛精神 企业家精神 企业家精神

14、制度创新 制度创新 技术创新 技术创新 高素质的劳动力 高素质的劳动力 黑奴和亚裔劳工的汗水 黑奴和亚裔劳工的汗水二、美国的生产模式“制造业的美国模式 制造业的美国模式”1.1.背景 背景：（：（1 1）市场：较强的一致性和统一的）市场：较强的一致性和统一的大市场；（大市场；（2 2）劳力：劳动力缺乏导致标）劳力：劳动力缺乏导致标准化运动和大量采用专用设备。准化运动和大量采用专用设备。2.2.美国生产模式的特征：美国生产模式的特征：互换性：规范零件外形尺寸和质量技术 互换性：规范零件外形尺寸和质量技术标准。标准。专用的机床设备 专用的机床设备 以生产过程为中心 以生产过程为中心 劳动分工 劳动

15、分工 熟练的工人 熟练的工人 持续的技术创新 持续的技术创新三、福特的汽车装配流水线 福特公司单件生产与大规模生产的工时对比 福特公司单件生产与大规模生产的工时对比1913年秋单件生产方式（分钟）1914春大量生产方式（分钟）发动机594 226磁电机20 5车 桥150 26.5整车总装750 93 福特福特TT型车的生产规模和价格（型车的生产规模和价格（1908-19161908-1916）年份 零售价（美元）T型车销售量1908 850 59861909 950 122921910 780 192931911 690 404021912 600 786111913 550 1828091

16、914 490 2607201915 440 3552761916 360 577036四、大规模生产模式的主要特征流水线生产低成本、低价格规模经济标准化产品专用设备和细化分工强调工作效率分层组织结构垂直集成五、大规模生产模式的衰亡1.1.变革的动因：变革的动因：新的信息技术 新的信息技术 更为残酷的竞争 更为残酷的竞争 社会和顾客的需求 社会和顾客的需求2.2.衰落的内在因素：衰落的内在因素：生产职能：质量和生产率相对下降。（工人的 生产职能：质量和生产率相对下降。（工人的原因）原因）研发职能：技术水平相对下滑。研发职能：技术水平相对下滑。市场职能：导致了不满意、不忠实客户的产生，市场职能：

17、导致了不满意、不忠实客户的产生，部分产品退出细分的市场。部分产品退出细分的市场。财务 财务/会计职能：注重短期利润，趋向于短期管 会计职能：注重短期利润，趋向于短期管理定位，在资金、员工和技术上缺乏长期投入。理定位，在资金、员工和技术上缺乏长期投入。第三节 丰田的精益生产和大规 模定制丰田生产方式是一种不做无用功的丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统。精干型生产系统。KaiZenKaiZen永无止境的改善（持续永无止境的改善（持续改善）改善）Lean ProductionLean Production精益生产精益生产一、什么是精益生产 1.1.单件生产、大规模生与精益生产 单件生产、大

18、规模生与精益生产单件生产 大规模生产 精益生产人员技术高度熟练的工人非熟练或半熟练的工人多面手设备通用设备 专用设备 通用性强、自动化水平高的设备产品单一、个性化产品 少数、标准化产品 多品种、个性化优势与劣势满足了个性化需求；效率低、价格高效率高、价格低；不能满足顾客多样化需求兼顾二者优点，克服二者缺点1.1.大规模生产：目标大规模生产：目标“足够的好足够的好”可可以容纳一定的废品率，可以接受最大的库以容纳一定的废品率，可以接受最大的库存，可以限制产品的系列范围。存，可以限制产品的系列范围。2.2.精益生产：目标精益生产：目标“尽善尽美尽善尽美”零废零废品、零库存，不断的降低成本，不断的产品

19、、零库存，不断的降低成本，不断的产品变形。品变形。3.3.丰田的精益生产：丰田的精益生产：核心理念：杜绝一切浪费，追求尽善核心理念：杜绝一切浪费，追求尽善尽美。尽美。基础实践：以人为本（顾客），不断基础实践：以人为本（顾客），不断改善（创新）。改善（创新）。二、战后日本轿车面临的困境1.市场：国内市场狭小，需求多样化2.员工态度和劳工法：员工讨价还价，对裁员的限制3.资本：缺乏资金和外汇，不能大量购买西方先进设备4.竞争：欧、美的大规模制造商 丰田的战略：以标准化产品为主要特征的大规模生产不适于日本的汽车工业发展；他们必须走一条新路，即开展多品种和小批量生产。三、丰田生产方式的创新（一）解决品

20、种和批量的矛盾：（一）解决品种和批量的矛盾：“单一作业转换单一作业转换”即即“三分钟换模三分钟换模”；“模块化设计模块化设计”（二）对装配流水线思维定势的批判：（二）对装配流水线思维定势的批判：传统的思维定势：传统的思维定势：“装配流水线必须不装配流水线必须不停顿的流动，不停顿就是好停顿的流动，不停顿就是好”。“不停顿的流动是极大的浪费不停顿的流动是极大的浪费”，应该尽，应该尽可能的暴露问题，组织工作团队解决问题，才可能的暴露问题，组织工作团队解决问题，才能从根本上解决产品缺陷问题。能从根本上解决产品缺陷问题。丰田的“五个为什么”1.1.问：问：“机器为什么停啦？机器为什么停啦？”答：答：“机

21、器超负荷，保险丝断啦。机器超负荷，保险丝断啦。”2.2.问：问：“为什么会超负荷？为什么会超负荷？”答：答：“因为轴承润滑不充分。因为轴承润滑不充分。”3.3.问：问：“为什么没有充分的润滑呢？为什么没有充分的润滑呢？”答：答：“因为润滑油泵供油不足。因为润滑油泵供油不足。”4.4.问：问：“为什么会供油不足？为什么会供油不足？”答：答：“因为油泵磨损已经摇晃啦。因为油泵磨损已经摇晃啦。”5.5.问：问：“为什么磨损了呢？为什么磨损了呢？”答：答：“因为没有加过滤器，进去了粉尘。因为没有加过滤器，进去了粉尘。”（三）杜绝一切浪费11.企业的七种浪费现象：企业的七种浪费现象：生产过剩的浪费；生产

22、过剩的浪费；窝工的浪费窝工的浪费搬运的浪费；搬运的浪费；加工过程中的浪费；加工过程中的浪费；库存的浪费；库存的浪费；操作上的浪费；操作上的浪费；制成次品的浪费。制成次品的浪费。2.消除无效作业：工厂的所有作业都可以归为三类：纯粹的浪费；没有附加值的作业；增加附加值的实质性作业。3.设备的可动率和开工率：4.重视老设备；5.”换一支手套”降低成本是一座永远挖不完的金山（四）全员参与的管理如：质量小组活动（如：质量小组活动（QCQC）质量小组提出的建议通常采取以下步质量小组提出的建议通常采取以下步骤：骤：1.1.确认问题；确认问题；2.2.调查问题；调查问题；3.3.提出办法；提出办法；4.4.分

23、析提出的解决办法；分析提出的解决办法；5.5.提出改进建议。提出改进建议。（五）“准时制”（JIT）与“看板式管理”1 1.逆序拉动的 逆序拉动的“三及时 三及时”原则 原则：“在恰当的时间、在恰当的时间、恰当的地点、生产恰当数量的零件、部件和产 恰当的地点、生产恰当数量的零件、部件和产品。品。”2.2.看板及其使用步骤：看板及其使用步骤：规则一：后工序只能在必要的时候、按必需的数量，规则一：后工序只能在必要的时候、按必需的数量，从前一工序领取必需的产品。从前一工序领取必需的产品。规则二：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取 规则二：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品。的物品。规则

24、三：不合格品决不能送到后工序。规则三：不合格品决不能送到后工序。规则四：必须把看板上规定的数量减至最低程度。规则四：必须把看板上规定的数量减至最低程度。规则五：看板必须适应小幅度的需求变化。规则五：看板必须适应小幅度的需求变化。实施看板管理的三个前提条件：生产的均衡化；合理的工序布局；设计标准作业。利用工业工程理论把技术和管理有机的结合起来。丰田的成功给我们的启示是：管理没有奥秘，改善永无止境！四、大规模定制（Mass Customization）（一）大规模定制的诞生（一）大规模定制的诞生大规模时代：大规模时代：产品：标准化产品：标准化市场：统一的市场：统一的产品的寿命周期和开发周期：比较长

25、产品的寿命周期和开发周期：比较长一切都是有规律的一切都是有规律的今天今天产品：多样化和定制化产品：多样化和定制化市场：多样化市场市场：多样化市场产品的寿命周期和开发周期：日益缩短产品的寿命周期和开发周期：日益缩短市场变化迅速、竞争残酷、不确定性增强。市场变化迅速、竞争残酷、不确定性增强。（二）大规模定制的特点1.1.个性化产品的需求是不稳定的；个性化产品的需求是不稳定的；2.2.由于需求的变化，统一的大市场已日益多元化；由于需求的变化，统一的大市场已日益多元化；3.3.按以前的方式已不能保证原有的利润；按以前的方式已不能保证原有的利润；4.4.在生产中建立丰富的多样化，不能通过专用的大规模生

26、在生产中建立丰富的多样化，不能通过专用的大规模生产来实现，因而对制造过程中的灵活性和适应性提出了 产来实现，因而对制造过程中的灵活性和适应性提出了更苛刻的要求；更苛刻的要求；5.5.生产模式必须改变，这是由市场和客户驱动的；生产模式必须改变，这是由市场和客户驱动的；6.6.由于新产品在更大的程度上满足了客户的需求，所以一 由于新产品在更大的程度上满足了客户的需求，所以一般可以索取一些额外的费用；般可以索取一些额外的费用；7.7.由于细分市场越来越小且不断变化，只有以更快的速度 由于细分市场越来越小且不断变化，只有以更快的速度生产出更多样化的产品才能取得成功；生产出更多样化的产品才能取得成功；8

27、.8.随着产品开发周期的缩短，产品生命周期也在缩短；随着产品开发周期的缩短，产品生命周期也在缩短；9.9.为了更大程度的满足客户的需求，产品和技术就要不断 为了更大程度的满足客户的需求，产品和技术就要不断的改进和创新。的改进和创新。（三）与大规模生产的职能对比1.1.生产职能：生产职能：旧模式 旧模式 提高操作效率 提高操作效率 新模式 新模式 以整个过程效率为中心 以整个过程效率为中心2.2.研发职能：研发职能：旧模式 旧模式 突破式创新 突破式创新 新模式 新模式 渐进式创新 渐进式创新3.3.市场职能：市场职能：旧模式 旧模式 推动式销售 推动式销售 新模式 新模式 满足客户需求 满足客

28、户需求4.4.财务 财务/会计职能 会计职能 旧模式 旧模式 以对外财务报告为中心 以对外财务报告为中心 新模式 新模式 把对管理者有用的信息放在首位。把对管理者有用的信息放在首位。小小 结结1.1.技术创新和管理创新集中在这样一个焦点上：通过灵活 技术创新和管理创新集中在这样一个焦点上：通过灵活性和快速响应实现多样化和定制化。性和快速响应实现多样化和定制化。2.2.企业的目标定位在：开发、生产、销售、交付顾客买得 企业的目标定位在：开发、生产、销售、交付顾客买得起的产品和服务；他们具有足够的多样化和定制化；使 起的产品和服务；他们具有足够的多样化和定制化；使人人都买得到自己想要的产品。人人都

29、买得到自己想要的产品。3.3.需要指出的是：企业要实现大规模定制，绝不单单取决 需要指出的是：企业要实现大规模定制，绝不单单取决于某一方面的转变就能实现，它包含了几乎所有的要素。于某一方面的转变就能实现，它包含了几乎所有的要素。必须具备一定的产品、过程和管理技术。必须具备一定的产品、过程和管理技术。4.4.上世纪 上世纪80 80年代，曾有美国人说：年代，曾有美国人说：“为了下一个十年的胜 为了下一个十年的胜利，我们必须变得更像日本人。利，我们必须变得更像日本人。”日本的奇迹震惊了世 日本的奇迹震惊了世界，启动了西方向东方学习的闸门，欧美的朝圣者们向 界，启动了西方向东方学习的闸门，欧美的朝圣

30、者们向洪水般的涌入日本。洪水般的涌入日本。5.5.我们中国人比欧美人要谦虚得多，早在 我们中国人比欧美人要谦虚得多，早在19 19世纪的清朝末 世纪的清朝末年就开始学习 年就开始学习“东洋 东洋”了。但是，正如毛主席尖锐指出 了。但是，正如毛主席尖锐指出的那样：学生还是挨了老师的打。的那样：学生还是挨了老师的打。6.6.日本还有竞争力吗？日本还有竞争力吗？第四节 技术创新的动态模型竞争为技术创新提供了巨大的动力，要继续快速的进步，就需要竞争的更新和扩大。詹姆斯.厄特巴克创新既是产业和公司的创造者，同时也是无情的破坏者。一、詹姆斯.厄特巴克的创新模型二、创新动态过程的特征总结产品 从广泛多样性，

31、到主导设计，到标准化产品的渐进过程工艺 从极大地依赖熟练工人和通用设备，到依靠非熟练工人操作的专用设备组织 从创业的有机型组织，到等级制的机械型公司。机械型公司明确任务和流程，不重视重大创新的奖励。市场 从市场的支离破碎、不稳定、产品多样性和反馈迅速，到大批量无差异产品的商业化生产。竞争 从生产独特产品的众多小企业，到生产类似产品的垄断企业。三、产业在三个阶段的特征流动阶段 转换阶段 特征阶段创新 主要产品频繁变化 随着需求增长，主要工艺发生变化产品渐进改良，生产率和质量的累积性改进创新源 产业先驱、产品用户 制造商、用户 通常是供应商产品 多样化设计、通常是定做的至少有一种产品设计稳定，能实

32、现高产量主要是无差异的标准产品生产工艺 灵活但无效率，主要的变化容易产生变得更加固定，工艺变化发生于主要工序有效、资本密集、固定、变化的成本高设备 通用型、需要熟练工人某些工艺自动化、出现局部自动化专用、自动化、多数工人集中精力在设备的维护和监控上竞争者 很少、随着市场份额的巨大变化，数量增加众多，但出现主导设计后，数量减少很少，传统型垄断，市场份额稳定四、永无止境的前沿企业：创建成长成熟衰退创新：是公司和整个行业的创造者和破坏者。发明创新技术扩散 第三节 技术创新的过程、模式与机制创新：一个存在普遍分歧的领域 创新：一个存在普遍分歧的领域创新理论的发端 创新理论的发端发明、技术创新与 发明、

33、技术创新与R&D R&D摩尔定律与 摩尔定律与S S型曲线 型曲线创新的分类、创新的分类、工业创新主体 工业创新主体技术创新的动力来源 技术创新的动力来源创新的过程模型 创新的过程模型工业创新的分布模式 工业创新的分布模式创新群集 创新群集技术范式与技术轨道 技术范式与技术轨道创新：一个存在普遍分歧的领域创新的重要意义：创新的重要意义：innovation or die innovation or die创新已经成为新的信仰，然而，关于它究竟是什么以及如何培育创新，仍是一个 创新已经成为新的信仰，然而，关于它究竟是什么以及如何培育创新，仍是一个存有困惑的问题。存有困惑的问题。英 英Nichol

34、as Valery Nicholas Valery著，战洪起等译，著，战洪起等译，工业创新 工业创新(Innovation in Industry)(Innovation in Industry)，清华大学出版社，清华大学出版社，1999 1999年，第 年，第1 1页。页。美国 美国IRI IRI（Industrial Research Institute Industrial Research Institute）在对美国主要技术公司的年度调查中发现，在对美国主要技术公司的年度调查中发现，“设 设法使创新发生 法使创新发生”已经从早些年的第 已经从早些年的第4 4，5 5位问题上升为 位问

35、题上升为1998 1998年工业界面临的首要问题。年工业界面临的首要问题。创新领域普遍存在的分歧 创新领域普遍存在的分歧Definition:what is innovation?Definition:what is innovation?事实上，创新的界定在多数情形下取决于研究者本人所关注的层次，产业层次、企业层次或者是国家层次。事实上，创新的界定在多数情形下取决于研究者本人所关注的层次，产业层次、企业层次或者是国家层次。创新类型如何进行划分？创新类型如何进行划分？创新是 创新是technology push or market pull?technology push or market pull?市场因素与技术因素究竟何者在发挥着主导作用？市场因素与技术因素究竟何者在发挥着主导作用？渐进创新与重大创新究竟何者具有更为重要的经济意义？渐进创新与重大创新究竟何者具有更为重要的经济意义？大企业与小企业孰为工业创新主体？大企业与小企业孰为工业创新主体？