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1、 一、企业战略管理二、组织与流程管理三、人力资本规划与管理四、财务规划与管理五、运营规划与管理六、信息化规划与管理企业预算、规划与战略管理框架管理体系。企业预算、规划与战略管理框架结构图 以企业战略管理为导向构建和优化人员、财务、信息、业务“四流”协调统一的管理系统 以企业组织架构和流程为平台战略财务运营 信息人力资本组织/流程一、企业战略管理1、业务战略2、企业重组与兼并3、集团管控模式战略管理的内容和步骤战略分析外部环境分析价值分析竞争分析市场分析企业内部分析产品分析战略分析资源/能力分析战略制定 使命 愿景 目标业务战略定位竞争策略战略规划营销战略物流战略人力资源战略技术战略战略制定国际
2、企业标杆研究国内同业比较研究同业企业优秀管理模式适配战略的管控系统管理流程组织结构部门职责岗位说明薪酬方案流程原则业务流程年度目标指标体系考核流程薪酬原则组织原则战略分析框架洞悉宏观环境竞争对手的优势和劣势同业信息情报交换技巧分析预测行业机会，提出相应策略知天知彼用间示形知地知己相形行业景气状况组织自身的优势与劣势考察竞争对手的动向战略分析框架详细图宏观分析政策环境经济环境社会环境技术环境竞争者行业分析供应商企业分销商顾客替代品竞争分析微观分析企业内部分析价值链分析SWOT分析关键成功因素行业远景分析企业集团重组策略 根据企业的发展战略，制定战略实施的业务整合和资产重组方案，并在方案实施过程中
3、，就公司设立、估值、融资、债务重组和改制等方面提出方案。集团重组步骤与思路企业愿景使命和战略目标企业业务评价业务整合和资产重组方案协助企业实施重组方案尽职调查外部环境分析评价内部资源能力评价业务尽职调查报告*业务整合整合目标整合原则整合范围和模式*资产重组重组模式重组手段*组织制度保障组织模式选择制度保障*公司设立*业务估值分析*确定融资方案*确定改制方案*债务重组方案*新公司管理整企业并购框架设想方案：以委托方的战略规划为出发点，分析并确认行业发展模式，确定并购策略。在并购策略的指导下，选择目标公司，进行进职调查和价值评估，随后为委托方设计并购方案，并协助委托方设计实施方案。取得目标企业的管
4、理权后，协助委托方对目标企业进行管理整合，以实现协同效应。委托方战略分析目标公司甄别目标公司尽职调查并购方案设计并购方案实施股权交割及管理整合*分析委托方战略目标和规划*分析并购协同效应*确定并购策略*寻找目标企业*收集公开信息资料*与目标公司首脑初步协商*目标公司动机分析*收购的可能性、方案、价格*行业前景分析*企业组织结构*产权结构*经营状况*财务状况*资信状况*管理水平*税务、保险*或有事项*知识产权*建立估值模型，进行财务评价*定价模式*心理价位*交易模式*交易程序判断并解决对转让形成障碍的因素*其他转让条件*代表委托方对收购方的审计、评估和估值结果发表意见以达成一致*协助委托方完成转
5、让协议谈判*谈判策略*出价策略*交易价格*其他交易条件*协助委托方完成内部审批程序*协助委托方完成股东权交割*协助委托方完成收购后目标公司的管理整合、以提高管理水平，达到收购协同效应集团管理模式框架集团战略及利益相关者集团母子公司管理定位集团母子公司集分权设计分析集团母公司的权利、义务根据资源能力分析母公司价值贡献根据战略及发展战略，提出母公司管理定位分析并确定集团母子公司管理模式集团管控程度分析集团母子公司间职权界面的划分二、组织与管理流程设计1、组织结构设计2、流程优化设计3、制度体系设计1、组织结构设计 企业诊断：外部环境、企业发展阶段、管理水平、管理手段人力资源、企业文化、业务特点SW
6、OT分析实现企业价值最大化集团战略定位发展战略关键成功因素关键管理活动核心管理功能管理职能定位组织结构设计公司组织结构职能分解岗位设置岗位描述岗位价值评估最佳实务对比：国内外同行业企业对标调研企业发展方向、管理现状、人力资源、信息支持手段2、流程优化设计流程诊断流程设计 配套体系流程现状描述流程诊断价值链分析流程体系的建立流程清单确定流程设计流程配套制度体系岗位体系KPI指标体系表单体系流程设计思路与原则组织结构应以产出为中心，而不是以任务为中心将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中将各地分散的资源视为一体从信息来源地一次性的获取信息使决策点位于
7、工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序单点接触顾客 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程3、管理制度体系设计 制度是企业管理体系的重要组成部分，是公司企业文化和战略思想的具体体现，有助于优秀企业文化的形成。制度是组织结构运行的软件，保障企业战略的实现。制度体系设计要体现系统性、规范性和有效性管理制度体系设计的流程图整理分析优化调整1、对现有企业 内部的各项管理制度进行分类整理2、从时间上进行整理，分出有效和已经失效的制度1、梳理公司的战略和企业文化，以及对制度的 要求2、以成功公司为标杆，建立与本企业相适应的制度体系1、以公司战略和企业文化为基础，验证各项制度是否与之相一致2、整体上验证各
8、项制度间的匹配性1、将优化后的制度与相关执行人员进行沟通，征求意见，验证可行性2、进行调整，并最终形成制度汇编，以及进行修订的权限与程序三、人力资源管理战略与规划人力资源战略和规划 员工能力提升和胜任力应用 领导力开发人力资源管理系统优化绩效管理体系薪酬和福利体系设计 人力资源审计人力资源管理系统优化传统人事管理现代人力资源管理成本价值被动反映执行以事为中心非生产效益部门进、管、出成本价值成本价值成本价值成本价值成本价值成本价值价值管理管理活动管理地位关注焦点部门定位管理职能人力资源审计的方法成立人力资源审计联合工作小组调研明确人力资源审计的领域设计不同领域的审计问卷成立人力资源审计联合工作小
9、组成立人力资源审计联合工作小组选取员工面谈选取员工下发问卷人力资源审计的目的在于揭示人力资源系统运行中的优势和弱势四、企业财务管理框架体系战略财务运营 信息人力资本组织/流程1、财务管理体系规划2、全面预算管理实施3、资金管理模式设计4、内部控制体系建设5、会计核算办法设计1、财务管理体系整体框架财务分析资产管理资金管理会计核算绩效管理预算管理成本控制2、全面预算管理实施3、资产管理、资金管理和成本控制 资产管理、资金管理和成本控制之间虽然各成体系，但也紧密联系、相互作用。在建立各管理体系和内部控制方案时，将其作为一个系统考虑，以期最终达到企业价值的最大化资产管理、资金管理和成本控制管理系统资
10、产管理计划购置控制使用固定资产管理长期投资管理存货管理应收帐款管理资金需求摊销成本价格性能谈判工程质量设备大修维护长期投资决策价格比例谈判投资实体建设投资效益管理最佳订货决策商家价格谈判及时性安全性销售政策存货领退管理合同商务谈判帐龄分析催收帐款4、内部控制体系设计项目准备第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段评估现状，识别相关流程评估关键流程设计控制文件内部控制改进方案设计内部控制改进方案实施报告项目管理知识共享信息沟通持续改进集团财务信息系统制度集团财务组织管理制度财务报告制度财务分析制度管理报告制度内部控制系统制度风险管理系统制度税务管理制度保险管理制度投资管理制度资产管理制度成本管理制度全面
11、预算管理系统制度资产管理系统制度集团会计核算系统制度财务管理制度框架五、企业运营管理财务管理信息管理市场管理投融资管理资金管理运营管理1、企业运营管理（见上图）2、运营管理计划3、内部报告体系2、企业运营管理计划1月2月3月4月5月6月总公司工作会议：总结上年工作，传达发展重点高级领导人会议：公司高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加进行第四季度及全年预算考核情况分析模范个人及团队经验交流会：根据考核结果，选取典型代表进行宣传第一季度绩效分析会议高级领导人会议：（季度会）公司高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加。进行季度预算考核情况分析总公司对部分二级单位进行考察，发现并解决存在
12、问题2、企业运营管理计划12月11月10月9月8月7月战略发展高层会议：总部高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加明确未来三年发展战略及下一年具体发展目标高级领导人会议：公司高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加进行季度预算考核分析；同时进行明年预算平衡讨论，并确定预算方案各二级单位及总公司各职能部门制定预算草案次年战略预备会议高级领导人会议：（季度会）公司高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加。进行季度预算考核情况分析总公司工作会议：对上半年的运作情况进行总结，确定下半年的发展目标3、内部管理报告体系集团管理层财务人力资源研发部业务单元A业务单元B业务单元C集团管理层报告业
13、务单元管理层报告六、企业信息化管理1、信息化规划的目标 根据企业的发展战略、管理模式和业务流程及信息化需求，制定企业的信息技术战略、信息结构和中长期规划，提供统一的建设框架和投资依据，以减少由此带来的低水平重复投资浪费，并充分发挥网络等IT基础设施的作用，促进信息共享和资源的有效管理，提高信息化建设投资成效并促进企业管理创新和战略目标的实施。经营战略信息化战略组织与流程信息结构企业信息化管理流程图某大型国有集团公司管理模式及组织机构设计第一阶段集团管理年模式组织调整第二阶段流程再造第二阶段薪酬及效率改革集团战略管理集分权设计组织结构（部门设置及职能）职能调整和岗位设置制度和流程设计集团定位薪酬
14、和绩效管理集团战略目标业务发展战略集团总部权利和义务集团总部管理定位（责任中心）集团总部核心管理职能集团管理模式分析集分权设计集团管理控制程度分析集团母子公司间职权界面划分现状分析组织结构设计（部门职能设置及职能）原则与方法图1 集团管理变革思路图2 集团管理模式分析模式战略核心地位战略重点地位战略从属地位相关性高中低起步 成长 成熟发展阶段相关性相关性起步起步成长成长成熟成熟发展阶段发展阶段图例：财务控制型战略控制型运营控制型图3 集团对各业务版块的管理模式集团总部总部职能层办公厅发展计划部人力资源部XXXXXXXXXXXX战略业务单元XXXXXXXXXXXXA业务单元B业务单元C业务单元D
15、业务单元运营控制型战略控制型财务控制型战略控制型图4 集团母、子公司集分权的划分 业务分类核心管理职能业务单元EA+BCD战略制定管理投资决策管理年度预算管理内部审计管理权属企业高级人员任命信息规划管理科技管理运营协调与监控管理绩效考核管理Q Q Q QQ Q Q QQ Q Q QQ Q Q QQ Q Q QQ Q Q QQ Q Q QQ Q Q QQ Q Q Q图5 集团母子公司集分权示例示例总部职能部门责权专业部门责权权属公司责权投资规划制定职责 组织编制和调整集团整体规划 对各专业部门起草的投资计划进行汇总、平衡、审核与报批 监控投资规划的执行职权建议权审核权提案权（产业范围内）监控权（产业范围内）提案权审核权上报决策层审批权监控权 为总部制定和调整集团投资规划提供本产业范围的投资规划建议 依据集团总体投资规划，制订本产业的投资规划，并组织实施。建议权提案权（本公司范围内）执行权提供本公司关键资料和信息在专业部门的指导下起草本公司投资规划负责执行经集团总部审批、确认的投资规划