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1、-德隆人力资源管理体系-内容1.公司简介2.人力资源管理概述3.固定报酬(年薪+福利)4.业绩评价和激励1.公司简介德隆国际战略投资有限公司致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合。1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。20年时间，德隆集团由400元起家，发展成中国“金融神话”，再到世界500强金融幻梦破灭，最终走向灭亡。德隆产业整合神话德隆神话的华彩乐章，是所谓“产业整合”，其“黄金”时期是1998年至2000年。投资
2、相当庞杂，被业内戏称为“与国家计委相当”，德隆最主要的产业整合行动依托“老三股”展开，形成了以食品饮料加工、汽车配件、电动工具、水泥为四大支柱下辖子(分)公司逾百家的大型企业集团。借着“实业巨子”的金字招牌，德隆实业一翼从各大银行借款达到170亿元。神话幻梦背后德隆所谓产业整合，是以连续的并购来实现资产规模、销售规模的迅速膨胀，但企业的还债能力、盈利能力均极其薄弱，根本没有体现出“整合”的价值。资产负债率居高不下，借款依存度过高。真正用于生产经营部分的资金却很少。所谓短贷长投，自有资金严重不足、以银行短期借款支持长期投资现象严重，资产结构严重失衡。在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入的
3、明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊2.人力资源概述德隆人力资源管理体系的设计德隆人力资源管理体系的设计德隆集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。人力资源管理部主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。组织机构和职能、岗位设置组织机构和职能、岗位设置 人力资源部人力资源部 (总经理总经理1 1人人)人事行政和政策 2人 培训发展组 1人集团人力资源发展规划制定高级管理人才招聘高级管理人才库的建立核心团队的业绩考核管理
4、核心团队的报酬激励管理核心团队成员的发展潜力评估 总共5人 核心团队管理 总经理兼主管，其余1人集团总部人事管理政策的制定集团总部职能岗位的招聘集团总部职能人员的业绩考核管理集团总部薪酬福利管理薪酬行情调研人事行政事务管理集团的人才培训计划的制定培训活动的组织培训调研职业发展规划和指导总部的人力资源管理体系人力资源管理人力资源管理报酬报酬体体系系收入结构固定报酬业绩激励全员持股方案招聘招聘管理管理SBU正、副总经理的招聘流程总部员工的招聘流程业绩业绩评价评价SBU正、副总经理的经营业绩评价总部职能部门总经理的工作业绩评价总部职能部门员工的工作业绩评价员员工工培培训训集团培训管理流程在完善固定报
5、酬的同时引进激励计划变动报酬变动报酬目标结构目标结构现状现状固定年薪固定固定报酬报酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情由集团由集团领导层领导层磋商决磋商决定定年薪+福利业绩激励全员持股计划变动报酬变动报酬经营业绩的完成程度战略目标对集团的贡献3.固定报酬(年薪+福利)不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围工资工资序列序列工资范围工资范围(元元/月月)管理职级管理职级1 12 23 34 4总裁级10,00018,00020,00032,0006 65 527,00015,0003,0006,2001,5002,700专业职级专业职级*6,00010,800*：专业类职务指财务会
6、计、审计、法律和计算机管理等岗位高级职务中级职务初级职务7 78 825,00013,00010,00018,000副总裁级部门总经理级高级员工级(II)普通员工级高级员工级(I)SBU总经理级SBU副总经理级每个工资段分成若干工资等级，用于总部人员的定薪和晋级123458职位等级职位等级职位职位总裁副总裁总部职能部门总经理高级员工(II)高级员工(I)普通员工1 12 23 34 45 56 67 78 89 920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,5002
7、2,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工资等级月工资等级XXXXXX集团总部员工工资表集团总部员工工资表单位：元/月76SBU总经理SBU副总经理15,00016,50018,00019,50021,00022,5002
8、4,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应来年的需要晋级标准为：总体评分好：晋升二级 总体评分一般：晋升一级总体评分不理想：保持原工资级别整个工资表中的金额作适当调整工资表年度调整工资表年度调整调整依据-同行业薪酬增幅水平-通胀水平-公司盈利状况由原来的月工资等级向前晋升一至二级员工工资晋级员工工资晋级由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管理应该作出专门的规定内内 容容培训人员的培训人员的
9、薪资待遇薪资待遇薪资的晋薪资的晋级调整级调整培训后的服培训后的服务年限管理务年限管理建议措施建议措施按照培训前评定的级别发放以培训成绩作为晋级评定的标准：优：晋升二级良好：晋升一级良好以下：保持原工资级别集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训期间和培训后双方的权利和义务规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任建立完善的员工福利体系建立完善的员工福利体系公司住房福利公司住房福利其他其他国家法定的福利国家法定的福利假期假期 德隆集团总部员工德隆集团总部员工 福利体系组成福利体系组成养老金医疗保险住房公积金失业保险金方案一：建立员工购房计划方案二：发放住房补贴年假法定公众假期婚、丧假产假、哺
10、乳假探亲假员工附加商业保险定期体检照顾到工作午餐和员工身体健康等方面员工附加商业保险序号序号其他福利项目其他福利项目集团公司为总部员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引起的医疗费用1建议内容建议内容健康检查2每半年组织一次总部员工的医疗体检，可包括家属在内工作午餐补贴3总部员工享受午餐补贴，每人300元/月在年度工资预算基础上，确定每在年度工资预算基础上，确定每档工资的调整幅度档工资的调整幅度 依据依据提出提出整理整理分析分析主要工作任务主要工作任务确定下年度的集团总部工资预算将预算下达给执委会主要负责部门主要负责部门集团董事会主要工作任务主要工作任务根据总预算和当年度集团盈利状况
11、，确定总部员工工资的调整原则和大致幅度主要负责部门主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务主要工作任务拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内主要负责部门主要负责部门总部人力资源部主要工作任务主要工作任务汇总当年度薪酬市场行情收集同行业公司的工资调整幅度信息主要负责部门主要负责部门总部人力资源部主要工作任主要工作任务务执委会对上报方案进行审议提出修改意见主要负责部主要负责部门门执委会总部人力资源部主要工作任主要工作任务务人力资源部对方案进行修改主要负责部主要负责部门门总部人力资源部主要工作任主要工作任务务批准方案下达方案明确实施生效期限主要负责部主要负责部门门薪酬委员会主要工作
12、任主要工作任务务以更新的工资表执行工资政策主要负责部主要负责部门门总部人力资源部 初审核初审核 修改修改 决策决策 实施实施 监督监督主要工作任主要工作任务务(略)主要负责部主要负责部门门在年度工资预算基础上，配合执在年度工资预算基础上，配合执委会确定每档工资的调整幅度委会确定每档工资的调整幅度 4.业绩评价和激励建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系遵循以下5个原则12345奖励公正以经营业绩为导向与收入挂钩的标准透明简便，可操作衡量指标合理业绩管理和报酬激励体系业绩管理和报酬激励体系业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段吸引和保持一支高素质的经营管理队伍创造一个激励员工
13、实现目标的工作环境提倡以业绩为导向的集团理念提高自主管理的水平目的目的业绩业绩评价评价报酬报酬激励激励集团目标集团目标业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定 制定年度制定年度 经营目标经营目标确定经营确定经营业绩的考业绩的考核原则核原则设计经营设计经营业绩考核业绩考核指标指标核算指标核算指标达成和年达成和年度红利的度红利的分配公式分配公式年度红年度红利的兑利的兑现方式现方式从目标设定开始业绩衡量的指标明确，标准公开以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较由直属上级主持目标业绩考核用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果业绩考核结果及时反馈给被
14、考核人德隆集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次集团集团薪酬薪酬激励激励体系体系集团集团高高级级管理管理人人员员总部职能部门总经理二级公司正、副总经理总总部部员员工工 高级员工一般员工通过系统地组织，切实进行业绩管理的具体操作 工业类SBU总经理考核对象考核对象总部职能部门总经理 总部职能部门员工SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养年度的SBU盈利水平股东资产的增值保值考核重点考核重点履行本部门职能管理和服务功能的成效能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划本职工作的完成是否达到规定的要求SBU的每股税后利润完成水平SBU的净资产盈利水平应收帐款(或坏帐损失)控制具体考
15、具体考核内容核内容履行部门职责的工作质量履行部门职责的工作效率本部门人员管理的成效部门费用控制工作任务的完成质量工作的任务的完成效率工作能力工作态度考核形考核形式式和方法和方法任期内的战略目标分解到各经营年度进行各经营年度的目标管理考核定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述金融类SBU总经理SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养年度的SBU盈利水平股东资产的增值保值SBU的每股税后利润完成水平SBU的净资产盈
16、利水平坏帐损失控制任期内的战略目标分解到各经营年度进行各经营年度的目标管理考核定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述通过系统地组织，切实进行业绩管理的具体操作 工业类SBU总经理考核对象考核对象总部职能部门总经理 总部职能部门员工考核考核周期周期每年年底考核一次，年中进行期中回顾每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩工作业工作业绩和分绩和分红基金红基金(奖金奖金)的挂钩的挂钩公式公式分红基金=税后利润-(净资产+长期负债)X 资本市场平均收益率 X 分红系数资本市场平均收益率：一年期国
17、债利率加2%，在此建议为6%分红系数：建议为2%4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定年终红利=基本年薪 X 系数系数视 年度考核成绩 的总体评分而定：好：系数范围 0.30.4较好：系数范围0.20.3一般：系数范围 00.2 不理想：不予分配年终红利年终奖金=基本年薪 X 系数 系数视工作表现考核的总体评分而定：-高级员工：好：系数范围 0.20.25 一般：系数范围 00.2 不理想：系数范围 0-普通员工：好：系数范围 0.10.15 一般：系数范围 00.1 不理想：系数范围 0金融类SBU总经理每年年底考核一次，年中进行期中回顾分红基金=税后利润-(净资产+长期负债)X 资本市场平均收益率 X 分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为8%分红系数：建议为2%4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定Thank you