六西格玛定理pt.ppt

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1、少壮不努力，老大徒悲伤 少壮不努力，老大徒悲伤2023/5/18六西格玛定理pt锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂六西格玛的产生 提出、实施与推广 1987年摩托罗拉 1995年通用电器锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂Six Sigma 在摩托罗拉六西格玛（Six Sigma,6）是20 世纪80 年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986 年到1999 年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。其创建此概念管理，主要在于20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。

2、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70 年代末，80 年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂Six Sigma 在通用电气(GE)六西格玛（Six Sigma）是在20 世纪

3、90 年代中期开始被GE 从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE 的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔 史密斯于1986 年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于

4、20 世纪90 年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6 管理工作，引导企业开展6 管理 锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂六西格玛管理的基础 什么是六西格玛?什么是6管理法六西格玛管理标准六西格玛的目标六西格玛与传统质量管理的区别锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂什么是六西格玛 六西格玛（Six Sigma）又称：6，6Sigm六

5、西格玛（6）概念作为品质管理概念，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂什么是6管理法一、一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。二、过程能力用来度量后，越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满

6、足顾客要求的能力就越强。三、大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂六西格玛管理标准 6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/

7、百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂六西格玛的目标 defect reduction（减少缺陷）yield improvement（提高产量）improved customer satisfaction（提高客户满意度）higher net income（较高的净利润）锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂六西格玛与传统质量管理的区别 传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。6管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质

8、量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 六西格玛 实施过程锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂一、辨别核心流程和关键顾客1辨别核心流程2界定业务流程的关键输出物和顾客对象3绘制核心流程图锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂二、定义顾客需求 1收集顾客数据，制定顾客反馈战略 2制定绩效指标及需求说明 3分析顾客各种不同的需求并对其进行排序锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂三、针对顾客需求评估当前行为绩效评估步骤如下：1.选择评估指标。标准有两条：这些评

9、估指标具有可得性，数据可以取得。这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。3.确定评估指标的资料来源。4.准备收集资料。5.实施绩效评估，检测评估结果的准确性，确认是否有价值。6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂四、辨别优先次序，实施流程改进 对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6管理的实施效果锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂业务流程循环改进方法：DMAI

10、C模式A（Analysis）数据分析阶段D(Define)项目定义阶段M(Measure)数据收集阶段 I(Improve)项目改善阶段C(Control)项目控制阶段DMAIC锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂五、扩展、整合六西格玛管理系统 1提供连续的评估以支持改进 2定义流程负责人及其相应的管理责任 3实施闭环管理，不断向6绩效水平推进锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂六西格玛管理特点锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂一、以顾客为关注焦点 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的和最关心的，根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组

11、织影响最大的方面。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂二、通过提高顾客满意度和降低质量成本促使组织的业绩提升 六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低质量成本。通过降低质量成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，从而增加组织的收入。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂三、注重数据和事实 六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法，因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂

12、四、以项目为驱动力的管理方法 六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂五、产品和流程的突破性质量改进 六西格玛项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造，从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛管理的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂六、遵循 DMAIC 的改进方法 六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 改进方

13、法。锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂七、强调骨干队伍的建设六西格玛管理委员会倡导者黑带大师黑带 绿带锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂实施六西格玛管理成功的关键6企业文化精细管理领导支持锲而不舍，金石可镂 锲而不舍，金石可镂 案例分析 20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。

14、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6水平上，20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率123%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低997%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。