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1、040607 C00 PAGE1烟台啤酒朝日有限公司项目内部管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司二00四年六月040607 C00 PAGE21导读工作计划 管理诊断 组织诊断企业概况机遇与挑战存在的问题解决思路战略梳理管理模式诊断一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊断流程诊断部门内部诊断040607 C00 PAGE31.1项目一阶段计划及工作情况介绍第1-2天07/6-08/6第37天09/6-13/6第8-10天14/6-16/6第11-16天17/6-22/6项目启动资料搜集内部研讨勾画现有组织框架内部研讨问卷设计补充访谈报告修改、汇报确定下阶段计划第2225天28/6-1/
2、7补访诊断报告框架问卷发放与回收内部研讨第17-21天23/6-27/6撰写报告补访问卷分析岗位说明书培训第一阶段访谈资料搜集整理访谈阶段高管访谈：7人 员工访谈：43人共计：80人次（含电话访谈）汇报组织管理诊断报告人力资源管理诊断报告员工调查问卷分析报告调查问卷发放问卷：293份有效问卷：XX份040607 C00 PAGE41.2二阶段工作计划（暂定）岗位调查详细讨论发放岗位现状调查表岗位现状调查答疑现状岗位说明部门级修订一阶段诊断报告讨论一阶段汇报组织调整方案初步设计组织调整方案讨论并审定岗位说明书调整修订岗位说明书部门审定岗位说明书公司审定岗位评价指标体系设计岗位评价方法培训岗位评价
3、指标体系修订岗位评价组织6-22 7-21 6-25 6-28 7-3 7-6 7-9 7-14岗位现状调查培训7-1 7-17040607 C00 PAGE51.3三阶段工作计划（暂定）撰写岗位评价报告设计考核方案设计薪酬方案制作考核指标设计方案讨论考核方案讨论薪酬方案制定考核方案制定薪酬方案7月22日 8月5日 8月16日 8月10日040607 C00 PAGE62导读工作计划 管理诊断 组织诊断企业概况机遇与挑战存在的问题解决思路战略梳理管理模式诊断一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊断流程诊断部门内部诊断040607 C00 PAGE72.1烟台啤酒走过了84年的历史，在
4、啤酒行业激烈整合的今天，企业通过强化管理，一直保持着良好的增长势头，销售啤酒两万箱国家投资35万元用于恢复啤酒生产，当年啤酒产量61吨烟台啤酒恢复生产，当年生产15吨本年度啤酒产量突破千吨，共生产啤酒1393吨1982年6月开始破土动工建设三万吨啤酒生产线1989年列饮料行业规模第36位，效益35位。1988年7月建成三万吨啤酒生产线93年合资，外方占53%，产量达9万吨强化营销产量达12万吨强化生产管理产量达17万吨营销咨询：借脑、换脑，提升营销管理技术(东南大学咨询)生 产：引入日本管理理念，纯生化管理，提高生产管理素质人力咨询：明确岗位职责(Leadship咨询、博林咨询)企业文化：内部
5、：员工手册、5S管理，外部：博物馆、一日游等精细管理：目标管理-全面预算、企业大事分解040607 C00 PAGE82.2但随着行业整合步伐的加快，市场竞争越来越激烈的，前景不容乐观。78%的被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励 啤酒行业产量将保持4-5%增长速度与其他地区比，山东省人均消费量还存在增长空间 2003年山东省产量为293万吨，比去年下降了0.34%就烟威地区面言，现有企业产能已经大于需求，大部分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局的危险040607 C00 PAGE92.3.1企业面临着内忧与外患，企业家最关心的两个问题，一是：要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？n 国际排
6、名前几位的企业纷纷以并购方式进入中国n 全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分n 产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破n 本地市场正面临全国性强势品牌一次次的冲击n 多元化投资短期难见起色n 问题一、企业要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？040607 C00 PAGE10战略不清晰主要表现1.战略投资人对企业的战略要求不清晰2.公司近期(1-3年)战略不清晰(成文的战略只规划到2005年)3.公司没有中长期(3-10年)战略(中长期战略还只是构想)4.公司职能战略不清(组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等)040607 C00 PAGE112.3.2二是：如何进一步提高管理能力、
7、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？n 我们的发展方向是什么？n 发展模式应该是如何的？n 各部门各岗位到底应该如何分工协作？n 如何解决有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用的活的问题？n 应该调动哪部分员工的积极性，如何区分？考核是不是失效了？n 如何调动员工的积极性？n 老的激励方法好象不好用了，如何建立一套科学的激励方法？n 如何打破新的平均主义?n 问题二、如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？战略问题组织问题制度问题激励问题040607 C00 PAGE122.3.2.1(一)、影响管理效率的组织问题1.职能与战略不匹配。战略不清晰，职能到底要如何强化不
8、明确。设置职能不部分与战略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不高的职能很多，后勤等部门(如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等)。2.职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部门(指挥、管理职能)，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误的放在了市场部。市场部与广告部层级设置不合理。销售分公司缺少科学的层级划分。企管部作为战略支持部门，5 个人中3.5人主要从事网络管理工作。3.虚设本
9、部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利4.因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。5.权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考核机关人员，实质上成为了机关的人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。计划制定过程失控，计划严重滞后，失去对工作的指导作用。040607 C00 PAG
10、E132.3.2.2(二)、影响管理效率的制度问题1.越级管理现象严重，制度难以执行。制度失效，造成员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打(怕打错了挨批)。2.人员流动不足。缺少科学的内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支撑企业发展战略。战略发展空间受限，缺少新的工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。生产为适应业务波动，人员冗余。3.考核失效。工作职责不清，不细化，不量化，考核指标不科学，难操作，造成结果不科学，95分同质化，使考核流于形式；考核权责不对等，无法执行；考核没有与激励挂钩，员工不重视，也是考核失效和
11、原因。4.缺少科学的岗位评价，薪资与岗位价值不对等，部分部门考核与奖金未挂钩，奖金与绩效不对等，同工不同酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上存在大锅饭现象。薪资结构不合理，缺少与激励的对应关系，薪酬激励作用被弱化。5.只有管理级别单一晋升通道(部级、科级)，员工发展空间不足。6.培训管理制度不完善，缺少培训需求分析。培训组织主要以部门为主，缺少统一管理。在人才流动受限的情况下，应依靠培训来弥补人员素质不足，但实际工作中，对系统的有针对性的培训重视不足。040607 C00 PAGE142.3.2.3(三)、影响管理效率的人的问题1.人
12、员素质不能满足战略要求。主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。2.人员激励不足，主要集中在薪资的内部不公平，以及发展机会不足方面。3.观念存在一些问题。工资与薪资观念误区：计划经济的成本观念，不是市场经济的市场价值与激励手段的观念。工资总额控制理念误区：工资总额是个管理目标，但应该依靠精确的计划与完善的考核薪酬体系来保证工资总额的相对稳定，不应该在全员强调工资总额不动。因为工资与其他成本不同，工资对于激励员工有很强的作用，工资总额不动，会影响员工工作积极性。虽然可以靠内部加大激励差距，来达到部分员工满意，但这会加大内部员工间的矛盾，不如树立外敌效果好。另外，对于长期激励也是
13、不利的，有的岗位短期评价不易体现差异，员工短期看不到激励，长期又有工资总额不动的暗示，会严重影响员工工作积极性。情感管理、制度管理、文化管理：制度失效问题。战略投资人、股东、员工观念混淆：股东权力与员工权力的实现应通过不同的渠道。040607 C00 PAGE152.3.3问题总结 一、战略不清 二、组织与战略不匹配 三、激励不足，薪酬不公平主要表现在内部不公平 四、制度分散、不系统、不科学，制度失效。制度失效主要原因是越级管理。考核失效主要原因是结果不科学，结果与激励不挂钩。040607 C00 PAGE162.4.1战略问题解决思路如何建立科学可行战略外部环境微观环境中观环境宏观环境战略约
14、束企业资源与能力相关利益者战略选择企业战略三层面公司战略职能战略能力资源股东战略投资人员工发展战略竞争战略财务战略人力资源战略生产战略营销战略协作战略研发战略组织战略近期(1-3年)2000年为应对政府部门作的五年战略，外部环境已发生重大变化，战略没有及时调整中期(3-5年)无长期战略(5-10年)无缺少专业人员对各种环境分析进行科学分析问题资本资源、人力资源弱、市场能力相对不足战略投资人意向不明，企业难以通过股权方式提高能力强化战略管理职能、加强与战略投资人沟通解决方法指哪打哪，自动瞄准040607 C00 PAGE172.4.2组织效率问题解决思路影响组织管理效率的因素科学化组织科学化制度
15、科学化流程提高人员素质与战略匹配培训考核科学人才流动提高员工工作投入程度职责明确激励(薪资等)员工需求合理的层级科学的职能划分效率与风险控制监督与授权责权匹配体制人员机制组织调整扁平化、强化战略重点职位描述考核指标、体系设计流程梳理明确的组织流程明确培训方向建立人才流动机制明确员工需求提供有效激励组织问题制度问题激励问题集权与分权企业发展阶段040607 C00 PAGE182.4.3解决步骤组织问题制度问题激励问题管理诊断岗位分析现状描述人力资源诊断组织设计调整激励思路岗位设置及职责调整职位说明书岗位评价考核制度薪酬制度方案实施全员竞聘企业文化推进培训制度晋升制度企业战略一阶段 二阶段 三阶
16、段040607 C00 PAGE193导读工作计划 管理诊断 组织诊断企业概况机遇与挑战存在的问题解决思路战略梳理管理模式诊断一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊断流程诊断部门内部诊断040607 C00 PAGE20烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架 组织管理诊断由公司战略起步，明确战略方向和目标，分析并确定管理模式，分析管理职能与组织架构、人力资源管理体系，保证战略目标制定和实施的完整性公司战略绩效管理管理模式管理职能与组织人力资源战略评价战略实施基础管理040607 C00 PAGE213.1我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解巩固烟、威区域市场，做第一品牌递延式拓展
17、山东辽宁市场，力争品牌前三位开拓高端产品市场，树立一个全国知名品牌第一层面第二层面第三层面价值时间 烟台朝日有限公司主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其公司战略与经营战略是一样的：以烟威地区为核心递延式扩张发展，通过产品差异化发挥优势。040607 C00 PAGE223.2导读工作计划 管理诊断 组织诊断企业概况机遇与挑战存在的问题解决思路战略梳理管理模式诊断一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊断流程诊断部门内部诊断040607 C00 PAGE23企业的战略重点是与价值链过程密切相关的企业发战略企业战略市场营销物流设计、生产 服务财务管理：采购管理：人力资源管理：零部件、
18、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理：.n 收集市场业务信息n 组织市场营销活动n 经销商关系n 产品、品牌n 订单处理n 运输n 仓储n 分包计划n 送货计划n 产品设计、开发n 生产计划管理n 质量控制n 库存控制n 设备管理n 交付n 售后培训n 故障诊断排除n 维修人员利润效率直接价值创造活动辅助活动直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼
19、点是效率。企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场关注研发与生产关注职能管理。040607 C00 PAGE24烟啤的战略重点目前集中于组织职能完善和人力资源管理2002至今 人力资源和组织管理没有与公司战略重点变化产生互动，已经远远不能满足公司市场战略和生产管理的要求，变成公司战略的短板19971998年 公司战略的短板是市场营销，即如何将计划时代的销售模式转向市场导向的销售模式。目前基本形成了运作有效的营销架构和很强的当地市场控制能力19992003年 根据市场需要，引入纯生产品。生产技术研究和管理变成了公司战略的短板，公司推行了纯生化生产管理体系，目前形成了较强的
20、生产管理能力市场营销 物流 设计、生产 服务财务管理：采购管理：人力资源管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理：.n 收集市场业务信息n 组织市场营销活动n 经销商关系n 产品、品牌n 订单处理n 运输n 仓储n 分包计划n 送货计划n 产品设计、开发n 生产计划管理n 质量控制n 库存控制n 设备管理n 交付n 售后培训n 故障诊断排除n 维修人员利润效率直接价值创造活动辅助活动040607 C00 PAGE25公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果第
21、二工厂副总经理兼生产本部长人力资源部企业管理部行政管理部财务部物资部生产技术部市场部营销管理部销售部营销财务部总会计师兼财务本部长副总经理兼营销本部长第一工厂总 经 理一厂财务分 经公 销司 处财务副书记兼管理本部长副总经理审计部技术中心总经办营销服务部清欠办公室广告部车队二厂财务营销财务 公司的战略以市场与销售战略为主导，进行计划销售模式向市场销售模式转变的调整。组织适应这样的调整，逐步发展成较完善的市场营销体系。随着新产品的开发，公司的战略转向以生产管理战略为主导，进行纯生产品生产管理，并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。组织适应这种调整，重点倾向完善工厂职能和生产管理。在市场和生产管理职
22、能不断完善的同时，组织和人力资源管理没有产生互动。组织的管理职能已不适应发展战略，成为公司核心能力实现的短板，组织需要再次调整以适应。040607 C00 PAGE26组织调整缺乏互动与体制遗留是公司目前组织管理体系不足的原因 纵向上，职能层有公司领导层、本部层、职能层等三层，其中的本部层属于虚拟层级，在带来本部内效率提高的同时，加大了与本部外协调的成本；横向上，职能层有17个，既包括诸如市场部、财务部这样的与公司战略密切相关的部门，也包括清欠办、车队这样的关联度不强的部门；职能管理内容上，存在部门职责分共不明确、职能缺失、职能重叠和交叉等现象；在职能部门与工厂和营销部门之间，缺乏准确的定位和
23、职能划分在岗位设置上，存在着因人设部门、因人设岗、因人设职等现象；q 组织调整缺乏互动是导致问题产生的重要原因。组织跟随战略而调整，在战略重点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门的互动。即这种调整未能坚持一贯的原则：1、使相关工作协调并使不相关的工作隔离，即管理集约化；2、每个掌管一组协调工作的管理人员应被授予充分的权力和责任，即权责匹配。q 历史体制的原因导致公司目前管理风格以人际关系管理风格为主，出现了因人设部门、因人设岗、因人设职等现象。原因 组织存在的问题核心问题：集权与分权营销部门和职能部门的关系：营销部门的定位与职责、职能部门的定位与职责工厂和职能
24、部门的关系：工厂的定位与职责、职能部门的定位与职责 040607 C00 PAGE27判断标准 判断标准环境 较低不确定性，稳定 高度不确定规模中小规模大规模技术例行，部门间相互依存较低非例行，高度依存市场确定性状态 比较确定 不稳定战略目标内部效率，技术质量外部效益，强调产品与技术创新SBUs 的财务报告 清楚、明确大量且不明确、相互关联交织计划预算 基于成本 核心职能和产品线点CEO 的风格偏好 领导 直接作用管理者大量分权权力分配 职能经理职能经理与产品经理的联合关联背景市场财务风格组织管理模式判断矩阵制影响因素直线职能制事业部制混合制目前状态根据对组织管理模式的理解和判断标准，我们认为
25、烟啤的组织管理模式是直线职能制，兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等因素考虑，烟啤目前不具有事业部制管理的条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理的集、分权管理方式。烟台啤酒的组织管理模式是直线职能制，同时兼具有事业部的某些特点040607 C00 PAGE283.3导读工作计划 管理诊断 组织诊断企业概况机遇与挑战存在的问题解决思路战略梳理管理模式诊断一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊断流程诊断部门内部诊断040607 C00 PAGE29公司的管理职能分布和关键职能 组织跟随战略而调整，在战略重点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能
26、部门的互动。这样的管理职能主要包括：q 人力资源管理q 财务管理q 企业战略管理q 市场营销管理q 行政管理q 生产计划管理其中，人力资源管理、财务管理和生产计划管理是决定公司管理模式的关键职能。040607 C00 PAGE303.3.1公司目前的人力资源管理分散人力资源部 营销管理部 一厂办公室 二厂劳资科人力资源规划 负责规划但基本上没有做招聘、培训、人员开发根据需要随机招聘统一组织了一些培训临时工招聘本部员工业务培训临时工招聘本厂员工业务培训、晋升、任免临时工招聘本厂员工业务培训晋升、任免薪酬管理 拟定公司工资、奖金的分配办法 机关人员公司发放工资自己审核自己发放，福利管理工资自己审核
27、自己发放，福利管理工资自己审核自己发放，福利管理绩效考核管理 公司机关员工考核目前流于形式营销本部和派出机构的绩效考核员工考核、奖惩 员工考核、末尾淘汰考核人事劳动合同管理干部管理、劳动合同、纪律、人员调配等本部人士考察、人员调动，合同管理人事管理、合同管理、考勤人事管理（生老病死）、合同管理N/A N/A N/A 人力资源的分散是公司战略重点发生变化后组织调整缺乏互动带来的一个重要结果。人员管理尤其是干部管理目前各块分割开，不利于人员的统一规划、培训，容易造成本部内本位主义；考核各自分散，很难从整个公司角度正确评价员工；考核各自分散，很难建立执行人员晋升的标准和制度，主要是领导的主管感受，严
28、重影响了员工的积极性。晋升主要是领导个人主管判断，没有啥程序和标准，大家觉得干得没有希望040607 C00 PAGE31从人力资源管理的内容看，人力资源管理停留在传统人事管理的阶段管理价值 管理活动 管理地位 管理焦点 部门性质 管理职能传统人事管理成本 被动反应型 执行层 以事为中心非生产、非效益部门进人、管人、出人现代人力资源管理资源 主动开发型 决策层 以人为中心直接带来 效益和效率的部门工作设计、招聘、合理配置和使用、开发保养、协调工作关系等p 管理价值上，把人作为成本而不是资源管理p 管理活动中，较少主动开发员工的能力，员工根据指令被动反映p 从管理者的地位看，公司决策层没有太多关
29、注，主要是公司的职能部门（分散）管理p从管理焦点看，关注的是事而很少是人p对管理的部门看法，认为是非产生效益的部门p管理的职能，主要是招人、管理人、退人040607 C00 PAGE32这样的人力资源管理不能有效支撑公司发展战略现象 缺失职能 结果1.沿用人事管理，实际上没有人力资源规划2.由于没有规划，且烟台啤酒流动率低，所以招聘的随意性很大3.公司人力资源管理分散在多个部门，没有一个部门作为核心进行人力资源集约化管理4.薪酬体系还沿用老一套国企体系，一直没变5.考核流于形式，且平均主义严重，就是大锅饭1.人力资源规划2.招聘与人员开发 不能强化人力资源规划与培训，不能提高销售队伍素质，难以
30、实现管理集约化带来的效率。不完善职能1.薪酬设立与管理2.绩效考核管理 不能有效留住人才、激励人，从而不能提供充足人才支撑。难以建立有效的人员考核、晋升机制，人才难留，士气低落人员管理尤其是中层干部管理的分散是考核制度失效、过程监控不完善的重要原因040607 C00 PAGE333.3.2财务管理的主要模式决策支持数据捕捉和确认财务系统和流程改进风险管理财务运营管理财务控制/服从以最低的成本和可能的最有效的方法得到会计交易数据和基本的报告，与可接受的控制和标准高度一致通过使系统、工具和最佳实践的使用最优，持续改进财务流程来改善对运营单元、管理单元及其他的服务的传送（质量、效率、成本、信息有效
31、性）维持一个有效的财务控制环境，与运营管理保持一致，关注于风险减轻和数据流程的真实性，机动地适合变化的业务需要和风险通过配置有效的流程来领导财务组织业务，被适当的工具/系统激活，执行合理的财务规则，工作人员受到良好训练、有经验而且以客户为中心以协作方式提供积极的财务领导、财务管理专长和运营管理的会计及报告支持，需要适合变化的业务要求 评定、评估和减轻运营、重大项目中的主要财务风险，支持新业务的收购/扩张040607 C00 PAGE34公司目前的财务管理职能分布财务部 营销财务部 二厂财务科 一厂财务科决策支持预算管理成本/费用管理资金（收入）管理 公司预算规范和流程制订 预算汇总 按月上报预
32、算执行情况 成本核算内容的规范 落实收支两条线营销本部预算编制 审核并监督营销本部的费用情况 收支两条线管理二厂预算编制 二厂成本核算 货款回收，收支两条线管理一厂预算编制 一厂成本核算 货款回收，收支两条线财务信息获取会计政策 会计核算会计报表税务管理 制定财务政策 制定会计核算规范 汇总公司会计报表 公司税务管理分公司会计报表汇总 分公司帐款管理二厂会计报表汇总税务管理一厂会计报表汇总 税务管理风险管理融资管理投资管理财务指标监控 公司融资管理 财务指标监控主要是审计部牵头进行分公司财务监督检查 分公司票据核对日常监督与控制 年末审计部审计预算、费用的监督与控制 年末审计部审计财务信息系统
33、和流程管理财务信息化平台管理财务管理流程改进新业务财务管理N/A N/A N/AN/A职能部门：需重点关注的职能N/A：表示暂不具备040607 C00 PAGE35这样的财务管理职能不能有效支撑公司发展战略现象 缺失职能 结果1.财务职能名义上由财务部统一管理，实际上公司各管理模块独自管理 2.各厂资金事先按照预算划拨到帐户，由审计部原则上每半年审一次3.财务部、一厂二厂都有税务管理，谁干得好就让哪个部门管理1.财务信息化平台管理2.财务管理流程改进3.新业务财务管理分散管理导致没有部门有能力且愿意关注财务管理的流程完善与不断改进；不利于从整体角度考虑公司的成本费用；不能获取管理集约化带来的
34、效率；不利于税务统一筹划；不利于化解资金帐户管理的风险；财务管理的分散是公司各模块独立运行，规章制度流于形式的重要原因不完善职能1.税务管理分散不利于整体筹划2.资金帐户管理很难做到过程监控，存在潜在管理风险 040607 C00 PAGE36其中，税收筹划管理职能十分薄弱，急需改变选择低税赋选择递延纳税 避免因违法而受损合法：节税、避税筹划：事先规划/设计/安排 目的：税收利益 税赋测算税法和税收政策研究合同条款与纳税事项研究财税风险预测与税务机关联系会计核算方法研究与指导特点方式内容结论：税务筹划分散在各部门管理，由于力量分散，导致在管理内容上除了与税务机关关系上较好外，其他都比较薄弱。从
35、降低公司运行风险和提高税收收益的角度看，急需改变040607 C00 PAGE373.3.3市场营销管理职能分布在市场部和广告部副部长1资讯经理1促销经理2培训与公关主管1市场部长副部长1内勤管理1副部长1执行督导员1广告部长副部长1 纯生产品、易拉罐产品商超管理和省内中高档酒店管理 黑生产品、新开发市场产品的规划与促销 内勤、内部数据的整理分析 市场资讯的收集整理分析 促销活动筹划、组织实施 培训与公关的组织实施 促销活动督导执行产品形象、包装设计与执行 具体促销活动的执行产品和促销管理促销管理市场研究和市场信息分析产品和促销管理品牌与传播计划的制定促销督导执行促销执行品牌与传播计划的组织执
36、行市场部和广告部共同具备的职能是促销和品牌与传播计划管理职能备注：040607 C00 PAGE38由促销流程和传播计划流程可以看出广告部层级设置不合理市场研究 促销计划制定 促销督导执行 验收与总结市场部根据市场变化进行分析研究，寻求解决方案市场部定整体方案广告部定瓶标设计市场部定预算销售部定执行方案广告部督导执行办事处具体实施市场部考核实施结果市场部总结市场传播计划制定 传播计划执行 验收与总结市场部根据市场状况制定传播计划广告部具体细化执行市场部考核实施结果促销流程：传播计划流程：结论：由促销流程可以看出，市场部负责整个业务模块，广告部负责其中的执行督导，市场部对广告部业务上有领导关系。
37、但是广告部与市场部层级设置相同，指挥协调存在问题。结论：由传播计划流程可以看出，市场部负责整体，广告部细化执行，市场部对广告部在业务上有领导关系，问题是广告部层级设置不合理，指挥协调存在问题。040607 C00 PAGE39市场营销目前的组织管理体系对于公司第三层战略难以有效支撑管理地位 营销模式 组织特征 人员选择 激励方式 考核预期的组织管理体系决策层关注 市场与通路项目团队管理、扁平化市场招聘 市场定价 业绩和市场目前现状决策层关注并授权市场与通路一个人具体在负责市场部一位副部长各地临时充实的员工根据内部平衡定价，很难留住人才没有考核，或者是按照公司内部考核巩固烟、威区域市场，做第一品
38、牌递延式拓展山东辽宁市场，力争品牌前三位开拓高端产品市场，树立一个全国知名品牌第一层面第二层面第三层面价值时间黑生市场和品牌的开拓是公司的战略制高点，黑生市场的开发需要专业化的队伍。公司的组织管理体系主要适应旧有产品的生产、销售管理，不适合新产品的全国市场开拓，内部协调困难；核心人才难寻，主要是固有的薪酬体系和考核体系不能适应市场难以支撑040607 C00 PAGE403.3.4战略管理主要包括战略规划、战略监控和业绩反馈战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案战略目标分解绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动以战略为驱动的公司管理体系战略规划战略分
39、析 战略目标分解战略监控过程控制业绩反馈业绩考核 分析反馈040607 C00 PAGE41战略管理模块存在职能缺失/不完善战略规划 战略监控 业绩反馈q 战略分析q 战略目标制定q 战略目标分解q 财务监控q 人员监控q 质量监控q 信息监控q 信息获取（市场、财务、生产）q 业绩考核q 分析反馈 职能 职能现状v 对战略的理解就不是很清晰，基本上没有战略分析，v 战略目标的制定主要在公司领导的脑子里，绝大数员工不了解v 分解成5年规划，基本上不实用v 每年的计划主要是根据上年的数据再考虑一点变动，来回讨论，有时会反复几个月v 财务上主要采取事后监控，即审计部半年（或一年末）审核v 人员监控
40、缺乏制度监控v 质量监控和信息监控相对较好v 业绩考核主要由企管部负责，通过市场信息、财务信息、生产信息的收集分析对各单元考核。但目前流于形式v 基本上没有分析反馈，更谈不上据此调整战略：代表职能缺失或者不完善040607 C00 PAGE423.3.5行政管理职能比较分散，不利于实现管理的规模效益行政管理部 总经办 营销管理部政务管理档案管理印章管理授权管理档案管理 档案文书管理行政事务管理文秘管理 接待管理会务管理复印打字文秘接待管理文件下发会务管理文秘打印接待管理文件下发会务管理其他工作车辆管理通讯管理物业管理N/AN/AN/AN/A工作职能存在大量的 交叉重叠，从岗位设置和管理成本上说
41、都不利于获取管理的规模效率040607 C00 PAGE433.3.6生产计划管理的真正运作管理平台是销售部办事处/分公司 生产科 生产技术部 销售部 主管厂领导 营销服务部对技术和工艺标准审核制定年度销售计划工厂生产准备计划根据库存具体落实生产计划按照计划落实资材 临时生产计划执行流程如下办事处/分公司 生产技术部 销售部 生产科 营销服务部工厂生产准备计划汇总编制临时计划厂领导 此环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但仍在生产中发生难以到位现象生产技术部的生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准的审核审核月度销售计划每日库存信息反馈 生产计划由销售部计划岗制定，
42、内容包括生产的品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策。这是生产与销售衔接的真正运作平台按照计划落实资材内容包括生产的品种、生产量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策，是生产与销售衔接的真正运作平台对技术和工艺审核，与厂外机构沟通工厂生产根据库存落实生产每日库存信息反馈临时销售计划市场部促销计划年度销售计划1月度销售计划1040607 C00 PAGE44目前的生产计划管理蕴含着更高的管理效率现象 原因 结果1.资材管理环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但在生产中仍发生不能及时到位2.生产计划由销售部计划岗制定，内容包括生产的品种、生产计划量、
43、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策。这是生产与销售衔接的真正运作平台3.生产技术部的生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准的审核营销部门内部存在内部沟通不足，营销服务部门没有完整的监控整个资材进度有可能延误生产计划的正常进行公司的规模还比较小，对于工厂的生产能力、设备利用和人员，销售部门也非常了解。由销售部门直接分计划给工厂，能够使得生产及时供应市场，这反映了这种操作流程带来了更高的效率。工厂更愿意直接与销售部门打交道，认为这样更能带来高的生产效率。040607 C00 PAGE453.4导读工作计划 管理诊断 组织诊断企业概况机遇与挑战存在的问题解决
44、思路战略梳理管理模式诊断一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊断流程诊断部门内部诊断040607 C00 PAGE46采用流程透视的方法分析组织在价值、实物创造过程中的职能分工战略1 目标体系编制2执行与监控3考核4全面预算管理 通过年度计划分解和预算编制流程分析，透视价值（财务）、实物预期的产生过程以及相关部门职责的划分。通过执行和监控流程分析，透视价值（财务）、实物在公司内部的流动以及部门职责的划分，明确风险的产生及为保证按照预期目标而设置的监控制度。通过考核流程分析，透视价值（财务）、实物的最终实现结果，并按照结果与预期的比较，审视对价值和实物创造中不可或缺的的人员、部门进行奖
45、惩的制度。通过战略流程分析，透视中长期公司的价值（财务）、实物创造预期的产生过程，并审视战略管理模块的缺失与否。我们采用对烟台啤酒有限公司的全面预算管理体系进行流程透视分析。040607 C00 PAGE473.4.1战略管理流程公司战略规划重新评估市场环境与公司现状分析公司未来5年规划及财务目标设定根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价公司整体发展战略宏观经济环境与产业环境分析；公司业绩，市场竞争地位分析，公司内部资源分析判定公司未来五年战略目标及措施；公司财务目标预测；主要资源需求预测根据公司战略和5年规划逐年分解公司战略规划总结 年终业绩考核执行与监控根据经营计划进行过程评估分
46、析公司外部环境的变化，分析公司内部资源能力，为公司高层提供决策支持实施各部门的业绩考核按照公司高管层的意见作修改；和前一年战略规划的差异及总结：代表职能缺失 全面预算管理职能年度计划分解及预算编制040607 C00 PAGE48目前的战略管理职能在4个模块中存在缺失现象 缺失职能 原因1.公司2000年有过一个规划，但是随着环境的变化已经远远不能适应2.基本上没有公司内部各种资源的分析3.由于没有规划，更谈不上反馈修改战略与规划4.曾经做过规划，领导不重视也就没有了兴趣1.市场环境与公司现状分析2.公司未来5年规划和财务指标分解3.公司战略规划总结4.公司战略规划和重新评估1.公司领导对于战
47、略的理解存在偏差2.公司的大股东朝日公司没有清晰的发展思路，使得公司中长期发展战略较难确定040607 C00 PAGE493.4.2年度计划分解及预算编制流程办事处/分公司 预算委员会根据历史数据决策下达经营计划销售部汇总并审核各分公司办事处计划根据预测进行调整分解到各分公司办事处经营预算编制流程审核同意不同意不同意执行经营计划确定生产品种、产量和生产工厂确定生产技术标准汇总并审核相应管辖部门费用预算根据技术标准和生产计划确定生产成本汇审费用成本预算审核生产技术部 财务部 企业管理部 职能主管部门 工厂 预算委员会同意编制形成年度计划预算2年度经营销售计划1AA 公司战略规划不清晰是预算分解
48、的最大问题，只能根据今年的数据推测出一个大致情况，经营一年是一年。B预算而真正的组织核心是财务部，企管部的组织职责先天薄弱。040607 C00 PAGE503.4.3 监控流程也有不完善之处企业管理部 生产技术部 财务部 销售部 公司领导季度经营活动报告销售分析报告能耗和产量审批评价并督促部门修订督促修订督促修订年度经营活动报告审批经营计划考核流程3销售分析报告能耗和产量计划预算编制监控实施年终业绩考核AA 季度分析会形式进行监控与决策，时间周期过长，不利于风险控制与迅速反应。分析报告不统一，包括分析内容、分析项目与分析格式。缺少过程监控，包括各部门的职责、预算分析报告体系、组织监控部门等年
49、度计划预算2下发执行费用与财务分析费用与财务分析040607 C00 PAGE513.4.4考核流程机关各部门 公司领导根据人力资源部统一规范各部门进行考核人力资源部审核 企业经营计划考核流程3各部门 公司领导办公会报送年度工作业绩企业管理部对考核结果进行审批决策审批下发执行奖励计划 由于各本部独自负责自己的考核，哪个部门低了吃亏是自己，导致95分现象 工厂和营销本部自己考核，人力资源部主要负责机关部门的考核。各本部由各自领导负责，且缺乏公正、标尺一致的评价体系，由一开始的比较公平打分考核到目前的打分平均高分化本部领导汇总考核 机关人员考核流程统一审核汇总确定发放奖金 由于各本部领导就是公司领
50、导，审批过就可以执行奖励计划，企业管理部的考核职能流于形式考核程序很好但是流于形式，主要原因是：本部领导就是公司领导，批准后的考核结果究竟是本部结果还是公司结果很难判断，导致考核职能部门很难处理。各本部缺乏公正的评价体系，自我考核结果趋于平均化。结论：040607 C00 PAGE524导读工作计划 管理诊断 组织诊断企业概况机遇与挑战存在的问题解决思路战略梳理管理模式诊断一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊断流程诊断部门内部诊断040607 C00 PAGE534.1由市场部的岗位设置可以发现其存在职能设置不合理和因人设职问题副部长1资讯经理1促销经理2培训与公关主管1市场部长副