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1、企业战略企业战略5大类型大类型河海大学苏南经济发展研究所河海大学苏南经济发展研究所安安 文文增长战略增长战略市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发发展战略方式发展战略方式内部开发内部开发购并、联盟购并、联盟国际化国际化成长战略成长战略一体化一体化多元化多元化混合战略混合战略空间构成分类空间构成分类时间顺序分类时间顺序分类紧缩战略紧缩战略转向、转向、放弃、放弃、清算清算竞争手段战略竞争手段战略低成本、低成本、差异化差异化集中化集中化稳定战略稳定战略无变化、维持无变化、维持利润、暂停、利润、暂停、谨慎实施谨慎实施 有有有有利利利利环环环环境境境境不不不不利利利利弱弱弱弱 实力实力实力实力
2、 强强强强企业战略企业战略5大类型大类型第一节第一节 增长型发展战略增长型发展战略第二节第二节 成长型：成长型：一体化战略一体化战略第三节第三节 成长型：成长型：多元化战略多元化战略第四节第四节 稳定型战略稳定型战略第五节第五节 紧缩型战略紧缩型战略第六节第六节 混合型战略混合型战略第一节第一节 增长型发展战略增长型发展战略指：企业在原有业务指：企业在原有业务范围内，充分利用产范围内，充分利用产品和市场的潜力求得品和市场的潜力求得发展发展的战略。的战略。因为它要求加强企业因为它要求加强企业在现有业务的努力程在现有业务的努力程度，度，以提升竞争地位，以提升竞争地位，故又称加强型战略。故又称加强型
3、战略。包括：包括：市场渗透、市场渗透、市场开发和市场开发和产品开发。产品开发。一、增长型战略的概念及特征一、增长型战略的概念及特征（一）增长型战略是一种使（一）增长型战略是一种使企业在现有水平上向更高企业在现有水平上向更高一级目标发展的战略。一级目标发展的战略。它以发展自己作为核心内容，它以发展自己作为核心内容，引导企业不断地开发新产引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业提高竞争地位，增强企业的竞争实力。的竞争实力。发展是硬道理。发展是硬道理。任何成功企
4、业都任何成功企业都应经历长短不一应经历长短不一的增长型战略实的增长型战略实施期，施期，因为只有增长型因为只有增长型战略才能不断地战略才能不断地扩大企业规模，扩大企业规模，使企业从竞争力使企业从竞争力弱小的小企业发弱小的小企业发展成为实力雄厚展成为实力雄厚的大企业。的大企业。(二二)增长型战略特征：增长型战略特征：1.比其产品所在的市场增长得比其产品所在的市场增长得快快2.利润水平超过社会平均利润利润水平超过社会平均利润率率3.采用非价格竞争手段采用非价格竞争手段1增长速度快增长速度快于其产品所在的于其产品所在的市场。市场。市场占有率的增市场占有率的增长是衡量增长的长是衡量增长的重要指标，增长重
5、要指标，增长型战略体现为市型战略体现为市场绝对份额和相场绝对份额和相对份额的增加。对份额的增加。2.利润水平超过社利润水平超过社会平均利润率。会平均利润率。由于发展速度较快，由于发展速度较快，这些企业更容易获这些企业更容易获得较好的规模经济得较好的规模经济效益，从而降低生效益，从而降低生产成本，获得超额产成本，获得超额的利润率。的利润率。3采用非价格竞争采用非价格竞争手段，立足创新求手段，立足创新求发展发展采用增长型战略的采用增长型战略的企业不仅在开发市企业不仅在开发市场上下功夫，而且场上下功夫，而且在新产品的开发、在新产品的开发、管理模式上都力求管理模式上都力求具有优势，不依赖具有优势，不依
6、赖会损伤自身利益的会损伤自身利益的价格战。价格战。4.主动引导或创主动引导或创造合适环境造合适环境这是由其发展的这是由其发展的特性决定的：特性决定的：实现既定目标，实现既定目标，要有合适的外部要有合适的外部环境，环境，但被动适应不如但被动适应不如主动改变。主动改变。菲利浦菲利浦莫里斯公司在莫里斯公司在70年代初年代初收购米勒啤酒实行增长战略收购米勒啤酒实行增长战略到到80年代初，销年代初，销售额很快从第七位售额很快从第七位上升到第二位。上升到第二位。它们的主要竞争它们的主要竞争对手却面临破产对手却面临破产的边缘。的边缘。三角航空公司通三角航空公司通过不断扩展自己过不断扩展自己的航线的航线 系统
7、，系统，以及坚持不懈地以及坚持不懈地向员工灌输忠诚向员工灌输忠诚思想，已经获得思想，已经获得了成功的增长，了成功的增长，(一一)市场渗透战略市场渗透战略1.市场渗透战略市场渗透战略是指是指企业通过更大的市企业通过更大的市场营销努力，场营销努力，提高现有产品或服提高现有产品或服务务在现有市场上的销在现有市场上的销售收入。售收入。2.实施措施实施措施（1）把产品卖给从未）把产品卖给从未用过本企业产品的用用过本企业产品的用户。户。（2）把竞争者的顾客）把竞争者的顾客吸引过来。吸引过来。（3）促使使用者更加）促使使用者更加频繁的使用。频繁的使用。3 3、市场渗透战略的适用性市场渗透战略的适用性(1)企
8、业特定产品企业特定产品与服务在当前市与服务在当前市场还未达到饱和场还未达到饱和(2)现有用户对产现有用户对产品的使用率还可品的使用率还可显著提高。显著提高。(3)在整个产业销售增在整个产业销售增长时主要竞争者的长时主要竞争者的市场份额在下降。市场份额在下降。(4)在历史上销售额与营在历史上销售额与营销费用曾高度相关。销费用曾高度相关。(5)规模的提高可带来很规模的提高可带来很大的竞争优势。大的竞争优势。(二二)市场开发战略市场开发战略 1.市场开发战略指市场开发战略指：将现有产品或服务打入新的地区市场将现有产品或服务打入新的地区市场 2.市场开发战略的实施措施市场开发战略的实施措施(1)将本企
9、业原有产品打入从未进入过的新市场。将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。大新市场的占有率。(3)也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。中间商的销售途径，开发新的市场。市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。间，但风险也可能增大。3、市场开发战略的适用性市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销经济的和高质量的销售渠
10、道售渠道(2)企业在所经营的领域企业在所经营的领域非常成功。非常成功。(3)存在未开发或未饱和存在未开发或未饱和的市场。的市场。(4)拥有扩大经营所需的拥有扩大经营所需的资金和人力资源。资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产企业存在过剩的生产能力。能力。(6)企业的主业属于区域企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全扩张型或正在迅速全球化的产业球化的产业(三三)产品开发战略产品开发战略1.产品开发战略产品开发战略是通过改进和改变产是通过改进和改变产品或服务而品或服务而增加产品销售。增加产品销售。是企业增长型发展战是企业增长型发展战略的核心。略的核心。2.产品开发战略的产品开发战略的适用性适用性(
11、1)企业拥有成功企业拥有成功的、处于产品寿的、处于产品寿命周期中成熟阶命周期中成熟阶段的产品。段的产品。(2)企业参与竞争企业参与竞争的行业属快速发的行业属快速发展的高技术行业展的高技术行业(3)主要竞争对手以主要竞争对手以可比价格提供更高可比价格提供更高质量的产品质量的产品(4)企业拥有较强的企业拥有较强的研究与开发能力。研究与开发能力。第二节第二节 成长型：成长型：一体化战略一体化战略一体化战略是指一体化战略是指企业充分利用自企业充分利用自己在产品、技术、己在产品、技术、市场上的优势，市场上的优势，向经营领域的深向经营领域的深度和广度发展的度和广度发展的战略。战略。一体化战略主要有一体化战
12、略主要有三种类型：三种类型：后向一体化战略；后向一体化战略；前向一体化，前向一体化，两者统称为纵向一两者统称为纵向一体化；体化；水平一体化，水平一体化，又称横向一体化又称横向一体化。（一）（一）纵向一体化战略纵向一体化战略1.1.纵向一体化就是纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。源或者向前扩展到最终产品的最终用户。供应商供应商企业企业下游企业下游企业纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化2.后向一体化战略的优势和适用性后向一体化战略的优势和适用性后向一体化战略是将企业的价值链进一步反后向一体化战略是
13、将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。向延伸，扩大经营规模。采取后向一体化战略主要基于以下考虑：采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1)可以降低产品成本可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件，当企业自己生产所需的原材料或零部件，能够较外购成本降低时，能够较外购成本降低时，后向一体化才是应该考虑的。后向一体化才是应该考虑的。后向一体化降低成本的可能性：后向一体化降低成本的可能性：（1）企业所需的）企业所需的量很大，足以获量很大，足以获得供应商所拥有得供应商所拥有的规模经济；的规模经济；而且在保证质量而且在保证质量的前提下可以赶的前提下可以赶上或超过供应商上或超过供应商的生产效
14、率；的生产效率；（2）供应商拥有）供应商拥有相当可观的利润。相当可观的利润。（3）企业所在行）企业所在行业迅速发展，供应业迅速发展，供应商数量少而需方竞商数量少而需方竞争者数量多，争者数量多，供应商讨价还价能供应商讨价还价能力非常强。力非常强。2.可产生差别化的竞争优势可产生差别化的竞争优势（1）将供应品自己）将供应品自己生产后，能提高产生产后，能提高产品和服务的质量，品和服务的质量，改善公司对客户服改善公司对客户服务的能力，务的能力，或者能够从其他的或者能够从其他的方面提高企业最终方面提高企业最终产品的性能。产品的性能。（2）能够更好地掌握）能够更好地掌握对战略起着关键作用对战略起着关键作用
15、的技术，建立或加强的技术，建立或加强公司的核心竞争力。公司的核心竞争力。（3）能够增加那些）能够增加那些能够提高客户价值能够提高客户价值的特色。的特色。3.3.可以排除可以排除依靠供应商提供关键零配件或支依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；持服务所带来的不确定性；降低公司面对那些不失一切机会降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。抬价的供应商时所面临的脆弱。4.4.提高进入障碍提高进入障碍3.前向一体化战略的优势和适用性前向一体化战略的优势和适用性前向一体前向一体化将企业化将企业的价值链的价值链进一步向进一步向前延伸，前延伸，向产品的向产品的深加工或深加工或向流
16、通领向流通领域发展。域发展。1)前向一体化战略的优势前向一体化战略的优势（1）降低成本。）降低成本。（2）提高产品差别化能力。）提高产品差别化能力。（3）增加生产经营稳定性。）增加生产经营稳定性。（4）提高进入障碍。）提高进入障碍。2)前向一体化战略的适用性前向一体化战略的适用性（1）企业现）企业现在利用的销在利用的销售商或成本售商或成本高昂、或不高昂、或不可靠、或不可靠、或不能满足企业能满足企业销售需要。销售需要。（2）可利用的）可利用的高质量的销售高质量的销售商数量有限，商数量有限，采取前向一体采取前向一体化的企业将获化的企业将获得竞争优势。得竞争优势。前向一体化战略的适用性前向一体化战略
17、的适用性（3）企业所处的）企业所处的行业正在明显快行业正在明显快速增长或预计将速增长或预计将快速增长。快速增长。（4）企业具备进）企业具备进行前向经营领域行前向经营领域的资金和人力资的资金和人力资源。源。（5）企业要保持）企业要保持生产的稳定性。生产的稳定性。（6）现在利用的）现在利用的经销商或以企业经销商或以企业产品为原料的企产品为原料的企业利润丰厚。业利润丰厚。3、纵向一体化战略存在的问题纵向一体化战略存在的问题1)纵向一体化会提高在本产业的投资，增大风险。纵向一体化会提高在本产业的投资，增大风险。2)纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不
18、是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。面需求的灵活性。3)要较多资金。要较多资金。4)纵向一体化有一纵向一体化有一个保持在价值链的个保持在价值链的各阶段生产能力平各阶段生产能力平衡问题衡问题5)实施一体化战略实施一体化战略需要拥有完全不同需要拥有完全不同的技能和业务能力的技能和业务能力6)后向一体化进入零配后向一体化进入零配件的生产，件的生产，可能会使公司降低生产可能会使公司降低生产的灵活性，的灵活性，延长对设计和模型进行延长对设
19、计和模型进行变化的时间，变化的时间，延长公司将新产品推向延长公司将新产品推向市场的时间。市场的时间。同时经营方向的调整也同时经营方向的调整也很困难。很困难。4.是否纵向一体化取决于以下考虑是否纵向一体化取决于以下考虑（1）它是否提高对战略起至关）它是否提高对战略起至关重要作用的那些活动的业绩，重要作用的那些活动的业绩，降低成本或者加强差别化；降低成本或者加强差别化；（2）它对协调多阶段活动的投）它对协调多阶段活动的投资成本、灵活性和反应时间、资成本、灵活性和反应时间、及管理费用所产生的影响；及管理费用所产生的影响；（2）它是否能创造竞争优势。）它是否能创造竞争优势。纵向一体化问纵向一体化问题的
20、核心：题的核心：企业要想取得企业要想取得成功，哪些能成功，哪些能力和活动应在力和活动应在内部展开，内部展开，哪些可以安全哪些可以安全地转给外部的地转给外部的企业。企业。5.解体和外部寻源战略解体和外部寻源战略1)解体指的是解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。活动。在下列一些情况下，在下列一些情况下，可以考虑可以考虑对价值链中原来由厂内运对价值链中原来由厂内运 作的部分从外部寻求资源：作的部分从外部寻求资源：2)解体的适应性解体的适应性（1）某项活动
21、由外部）某项活动由外部专业厂商做可能会更有专业厂商做可能会更有效或者成本更低。效或者成本更低。（2）该活动对于企业）该活动对于企业获取持久竞争优势的能获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的力并不具有至关重要的意义，反而会挖空核心意义，反而会挖空核心能力、或者技术诀窍。能力、或者技术诀窍。（3）这样做可以减少）这样做可以减少企业对变化的技术和变企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险化的购买者偏好的风险程度。程度。（4）这样做能够简）这样做能够简化企业的运作，从化企业的运作，从而提高组织的灵活而提高组织的灵活性，减短周期时间，性，减短周期时间，加速决策，降低协加速决策，降低协调成本。调成本。（
22、5）这样做可使一）这样做可使一家企业将精力集中家企业将精力集中于核心业务。于核心业务。3.企业与供应商的关系企业与供应商的关系很多企业与供应商关系较疏远。很多企业与供应商关系较疏远。有的企业却不，它们同较少但有有的企业却不，它们同较少但有强大能力的供应商打交道。强大能力的供应商打交道。它们认为：它们认为：同关键的供应商构建紧密的长期同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，强大供应商的能力，可以抓住纵向一体化的优势，可以抓住纵向一体化的优势，避免纵向一体化的很多缺点。避免纵向一体化的很多缺点。(二二)横向一体化战略横向一体化战略1.横
23、向一体化也叫横向一体化也叫水平一体化战略，水平一体化战略，是指：是指：兼并或与同行业的兼并或与同行业的竞争者进行联合，竞争者进行联合，将生产相似产品的将生产相似产品的企业置于同一所有企业置于同一所有权控制之下，权控制之下，以扩大规模、降低以扩大规模、降低成本、提高企业实成本、提高企业实力和竞争优势。力和竞争优势。2.好处：好处：（1）能够呑并或减少竞）能够呑并或减少竞争对手；争对手；（2）能形成更大竞争力）能形成更大竞争力量和竞争对手抗衡；量和竞争对手抗衡；（3）能取得规模效益；）能取得规模效益；（4）能取得被呑并企业）能取得被呑并企业的市场、技术及管理等的市场、技术及管理等方面的经验。方面的
24、经验。3.横向一体化战略的适应性横向一体化战略的适应性（1）希望在某一地区或）希望在某一地区或市场中减少竞争，获得市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提某种程度的垄断，以提高进入障碍。高进入障碍。（2）企业在成长行业中）企业在成长行业中竞争。当竞争者是因为竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进横向一体化战略对其进行兼并。行兼并。（3）需要扩大规模经济）需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。效益来获得竞争优势。（4）企业具有成功管理）企业具有成功管理更大的组织所需要的资更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争本和人
25、力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。或特定资源停滞不前。（5）企业要从购买对象）企业要从购买对象上得到某种特别的资源上得到某种特别的资源第三节第三节 成长型：成长型：多元化战略多元化战略一、多元化战略概述一、多元化战略概述（一）多元化战略是：（一）多元化战略是：是为公司涉足不同产业环境的多项业务及其组合，是为公司涉足不同产业环境的多项业务及其组合，制定的发展规划，制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。包括进入何种领域，如何进入等。（二）多元化战略的动机（二）多元化战略的动机1.价值动机价值动机：范围经济性；获得市场力范围经济性；获得市场力量；获得财
26、务经济性。量；获得财务经济性。3.管理者的动机：管理者的动机：增加收入、地位，增加收入、地位，降低风险降低风险2.经营动机经营动机：规避税法、反垄断规避税法、反垄断法；法；寻找新生长点；寻找新生长点；降低企业风险降低企业风险（三）多元化的类型（三）多元化的类型1.低层次多元化低层次多元化1）单一事业型：单一事业型：超过超过95%的收的收入来自某一项业入来自某一项业务务 2）主导事业型：）主导事业型：70%95%95%的收的收入来自某一项业入来自某一项业务务2.2.高层次多元化高层次多元化1)1)相关型相关型：不到不到70%的收的收入来自于主导业务，事业入来自于主导业务，事业部之间联系有限。部之
27、间联系有限。2)相关约束型：不到相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、有业务共享产品、技术、分销渠道。分销渠道。3)不相关型：不到不相关型：不到70%的的收入来自主导业务，事业收入来自主导业务，事业部之间通常无联系。部之间通常无联系。（四）多元化经营的条件（四）多元化经营的条件企业要具备必要的资源企业要具备必要的资源 有较完善的资本市场和管有较完善的资本市场和管理者市场理者市场企业应建立一套多元化投企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。使多元化经营决策科学化。资源资源管理者动机管理者动机企业价
28、值企业价值和经营动机和经营动机多元化多元化经营战略经营战略内部决策内部决策和监控和监控战略战略实施实施企业企业效益效益资本市场与资本市场与管理者市场管理者市场多元化经营的条件多元化经营的条件二、相关多元化战略（一）涵义二、相关多元化战略（一）涵义相关多元化战略是相关多元化战略是企业为了追求战略企业为了追求战略竞争优势，竞争优势，增强或扩展已有的增强或扩展已有的资源、能力及核心资源、能力及核心竞争力竞争力而有意识采用的一而有意识采用的一种战略。种战略。实行这种战略的企实行这种战略的企业增加新的、但与业增加新的、但与原有业务相关的产原有业务相关的产品与服务，品与服务，这些业务在技术、这些业务在技术
29、、市场、经验、特长市场、经验、特长等方面相互关联。等方面相互关联。（二）相关多元化的优势（二）相关多元化的优势战略匹配存在战略匹配存在于价值链非常于价值链非常相似以至能为相似以至能为公司各方面带公司各方面带来机会的不同来机会的不同业务之间：业务之间：战略匹配体现为：战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。动作匹配、管理匹配。主要从两个方面给相关多主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势：元化的企业带来优势：一是产生范围经济；一是产生范围经济；二是增加市场力量。二是增加市场力量。（二）相关多元化战略适用条件（二）相关多元化战略适用条件1.可以将技术、生可以将技
30、术、生产能力从一种业务产能力从一种业务转向另一种业务。转向另一种业务。2.可以将不同业务可以将不同业务的相关活动合并在的相关活动合并在一起。一起。3.新业务可借用公新业务可借用公司品牌信誉。司品牌信誉。4.以能够创建有价以能够创建有价值的竞争能力的协值的竞争能力的协作方式，实施相关作方式，实施相关的价值链活动。的价值链活动。（三）相关多元化战略实现方式（三）相关多元化战略实现方式1.进入能共享销售进入能共享销售队伍、广告、品牌队伍、广告、品牌和销售机构的经营和销售机构的经营领域；领域；2.探求密切相关的探求密切相关的技术和专有技能；技术和专有技能；3.购并非常有助购并非常有助于增强公司目前经于
31、增强公司目前经营地位的新业务营地位的新业务；4.将技术秘诀和专将技术秘诀和专有技能，从一种经有技能，从一种经营业务转移到另一营业务转移到另一种经营业务；种经营业务；5将组织品牌名称将组织品牌名称和在顾客中建立的和在顾客中建立的信誉转移到一种新信誉转移到一种新的产品和服务的产品和服务。三、不相关多元化战略三、不相关多元化战略（一）是：（一）是：公司进入与公司进入与原有行业不原有行业不相关的新业相关的新业务，经营的务，经营的各行业之间各行业之间没有联系。没有联系。（二）不相关多元化战略的（二）不相关多元化战略的 优优 势势1.分散经营风险分散经营风险2.通过投资于任何有最佳利润通过投资于任何有最佳
32、利润前景的产业使公司的财力资源前景的产业使公司的财力资源发挥最大的作用。发挥最大的作用。3.公司的获利能力更加稳定。公司的获利能力更加稳定。4.增加股东财富。增加股东财富。（二）不相关多元化战略的适用性（二）不相关多元化战略的适用性1.企业所在行业逐企业所在行业逐渐失去吸引力，渐失去吸引力，企业销售额和利企业销售额和利润下降。润下降。2.企业没有能力进企业没有能力进入相邻产业。入相邻产业。3.企业具有进入新企业具有进入新产业所需的资金产业所需的资金和人才。和人才。4.企业有机会收购企业有机会收购一个有良好投资一个有良好投资机会的企业机会的企业(三三)购并：不相关多元化战略实现方式购并：不相关多
33、元化战略实现方式1.挑选被收购公司要考虑以下挑选被收购公司要考虑以下因素因素：（1）达到公司获）达到公司获利能力和投资回利能力和投资回报率的目标？报率的目标？（2）是否需要注）是否需要注入资金？入资金？（3）有着重大增）有着重大增长潜力的产业？长潜力的产业？（4）出现业务统一）出现业务统一困难或者违反政府困难或者违反政府有关产品安全环境有关产品安全环境的规定？的规定？（5）对经济波动和）对经济波动和政府经济政策变动政府经济政策变动的敏感度等？的敏感度等？2.考虑快速获得财务收益，考虑快速获得财务收益，有三种公司可供选择有三种公司可供选择：一是资产被低估的公司。一是资产被低估的公司。二是财务困难
34、的公司。二是财务困难的公司。三是增长前景很好但缺少投资。三是增长前景很好但缺少投资。（四）不相关多元化的弱点及对策（四）不相关多元化的弱点及对策弱点：弱点：管理难度很大；不存在战略匹配利益。管理难度很大；不存在战略匹配利益。要提高股东价值，必须要提高股东价值，必须做到：做到：1.在多元化进入能连续在多元化进入能连续产生优良投资回报的新产生优良投资回报的新业务方面做得很好。业务方面做得很好。2.在将以前购并的公司在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。溢价方面足够聪敏。3.明智和积极进取地明智和积极进取地将公司财务资源由盈将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中利
35、机会暗淡的业务中转出，投入到正在快转出，投入到正在快速增长和获得高投资速增长和获得高投资回报的业务中去。回报的业务中去。4.管理、监察业务子管理、监察业务子公司方面做得非常好公司方面做得非常好第四节第四节 稳定型战略稳定型战略一、稳定型战略一、稳定型战略概念和特征概念和特征1.稳定战略是：稳定战略是：在内外环境约束下，在内外环境约束下，企业在战略规划期内企业在战略规划期内使资源分配和经营态使资源分配和经营态势势基本保持在目前状况基本保持在目前状况和水平上的战略。和水平上的战略。按照这种战略，按照这种战略，企业目前的经营方向、企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、业务领域、市场规模、竞争地位及
36、生产规模竞争地位及生产规模都大致不变，都大致不变，持续地向同类顾客提持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，供同样的产品和服务，维持市场份额。维持市场份额。2.稳定战略的特征稳定战略的特征1.企业对企业对过去的经过去的经营业绩表营业绩表示满意，示满意，决定追求决定追求既定的或既定的或与过去相与过去相似的经营似的经营目标。目标。2企业在战略规企业在战略规划期内所追求的绩划期内所追求的绩效按大体的比例递效按大体的比例递增。增。3企业准备以过去相同的企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服或基本相同的产品和劳务服务于社会。务于社会。这意味着企业在产品上的创这意味着企业在产品上的创新较少。新较少。(
37、二二)稳定战略的类型稳定战略的类型1 1、无变化战略。、无变化战略。2 2、维持利润战略、维持利润战略3 3、暂停战略、暂停战略 4 4、谨慎实施战略、谨慎实施战略 1.无变化战略无变化战略(NOChange StrateSy)除了每年除了每年按通货膨按通货膨胀率调整胀率调整其目标以其目标以外，其他外，其他都暂时保都暂时保持不变，持不变，似乎是一似乎是一种没有战种没有战略的战略。略的战略。采用它的企业可能是基于两个原因：采用它的企业可能是基于两个原因：一是企业过去的经营相当成功，内外一是企业过去的经营相当成功，内外环境也未发生重大的变化，环境也未发生重大的变化，二是企业不存在重大问题或隐患。二
38、是企业不存在重大问题或隐患。因而企业战略管理者没有必要进因而企业战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分会给企业带来利益分配和资源分配的困难。配的困难。2.维持利润战略维持利润战略(ProfitStrategy)是以牺牲企业未来发展来是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持目前利润的战略。注重短期效果而忽略长期注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是度过暂利益，根本意图是度过暂时难关，往往在经济形势时难关，往往在经济形势不太景气时被采用。不太景气时被采用。但用得不当的话，维持利润但用得不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受
39、战略可能会使企业的元气受到伤害，影响长期发展。到伤害，影响长期发展。美国铁路行业在美国铁路行业在60年代十分困难。许年代十分困难。许多铁路公司通过减多铁路公司通过减少铁路维修和保养少铁路维修和保养来减少开支，实行来减少开支，实行稳定型战略，维持稳定型战略，维持分红。分红。然而不幸的是这一然而不幸的是这一困难时期延续到了困难时期延续到了70年代，铁路状况年代，铁路状况恶化。恶化。最终使这些公司的最终使这些公司的经营受到了影响。经营受到了影响。3.暂停战略暂停战略(PauseStrategy)在较长时间的快速发展后，企在较长时间的快速发展后，企业有可能会遇到一些问题使效业有可能会遇到一些问题使效率
40、下降，这时就可采用暂停战率下降，这时就可采用暂停战略，即在一段时期内降低企业略，即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。的目标和发展速度。从这一点来说，暂停战略从这一点来说，暂停战略可以充分达到让企业积聚可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展作准能量，为今后的发展作准备的功能。备的功能。例如在购并发展中，例如在购并发展中，往往会在新收购的往往会在新收购的企业尚未与原来的企业尚未与原来的企业很好融合时，企业很好融合时，先采用先采用段时间的段时间的暂停战略，以便有暂停战略，以便有充分的时间来重新充分的时间来重新实现资源的优化配实现资源的优化配置。置。4.谨慎实施战略谨慎实施战略(ProceedW
41、ith-Caution Strategy)如果企业外部环境如果企业外部环境中的某一重要因素中的某一重要因素难以预测或变化趋难以预测或变化趋势不明显，势不明显，企业的某一战略决企业的某一战略决策就要有意识地降策就要有意识地降低实施进度，步步低实施进度，步步为营，为营，这就是所谓谨慎实这就是所谓谨慎实施战略。施战略。比如，某些受国家政策比如，某些受国家政策影响比较严重的行业，影响比较严重的行业，在面临国家的一项可能在面临国家的一项可能的法规公布之前，企业的法规公布之前，企业就很有必要采用谨慎实就很有必要采用谨慎实施战略，一步步稳固地施战略，一步步稳固地向前发展，而不是不问向前发展，而不是不问青红皂
42、白地大干快上，青红皂白地大干快上，置未来政策于不顾。置未来政策于不顾。(三三)稳定战略的适用性稳定战略的适用性1、稳定战略适应稳定的外部环境、稳定战略适应稳定的外部环境(1)宏观经济在总体宏观经济在总体上保持总量不变或上保持总量不变或低速增长低速增长(2)企业所在的产业企业所在的产业技术相对成熟技术相对成熟(3)消费者需求偏好消费者需求偏好变动较小时变动较小时(4)企业处于成熟的企业处于成熟的行业或产品经营领行业或产品经营领域域(5)由于行业进入壁由于行业进入壁垒非常高或其他原垒非常高或其他原因，竞争格局相对因，竞争格局相对稳定稳定 2、稳定战略应与企业资源状况相适应稳定战略应与企业资源状况相
43、适应（1）企业资金不足、研）企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺发力量较差或人力资源缺乏时，可采取以局部市场乏时，可采取以局部市场为目标的稳定战略。为目标的稳定战略。（2）环境较稳定时）环境较稳定时，资，资源较充足的与相对稀缺的源较充足的与相对稀缺的企业都应采取稳定战略，企业都应采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场但前者应在更宽广的市场选择战略资源分配点，选择战略资源分配点，后者应在相对狭窄的细分后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。市场上集中资源。（3）外部环境不利时，）外部环境不利时，资源丰富的企业资源丰富的企业可以采用稳定战略；可以采用稳定战略；资源不充足的企业资源不充足的企业可在某个
44、具有竞争优势的可在某个具有竞争优势的细分市场采用稳定战略，细分市场采用稳定战略，而在其他细分市场上实施而在其他细分市场上实施紧缩战略，紧缩战略，将资源投入到发展较快的将资源投入到发展较快的行业。行业。(三三)稳定战略的优缺点稳定战略的优缺点1.优点：优点：管理难度小，效益管理难度小，效益有保证，风险小。有保证，风险小。在外部环境稳定条在外部环境稳定条件下实行的战略，件下实行的战略，一旦外部环境好转，一旦外部环境好转，企业自身实力增强，企业自身实力增强，就不再适用，就不再适用，应积极转为发展型应积极转为发展型战略。战略。2.缺点缺点（1）稳定型战略的执行）稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争是
45、以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。本稳定为前提的。一旦这一判断没被验证，一旦这一判断没被验证，就会打破战略目标、外部就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也有题的话，稳定型战略也有很大的风险。很大的风险。（2）特定细分市场的）特定细分市场的稳定型战略往往也隐稳定型战略往往也隐含着较大的风险。含着较大的风险。由于资源不够，企业由于资源不够，企业会在部分市场上采用会在部分市场上采用稳定型战略，稳定型战略，这样做实际上
46、是将资这样做实际上是将资源重点配置在这几个源重点配置在这几个特定的子市场上，特定的子市场上，如果对这部分特定市如果对这部分特定市场的需求把握不准，场的需求把握不准，企业可能更加被动。企业可能更加被动。（3）稳定战略最大）稳定战略最大风险：风险：长期实行稳定战略长期实行稳定战略易使企业减弱风险易使企业减弱风险意识，甚至形成惧意识，甚至形成惧怕风险、回避风险怕风险、回避风险的企业文化，的企业文化，会大大降低企业对会大大降低企业对环境的敏感性和适环境的敏感性和适应性，严重影响企应性，严重影响企业的发展。业的发展。第五节第五节 紧缩型战略紧缩型战略一、紧缩战略一、紧缩战略涵义和特点涵义和特点1.紧缩战
47、略是紧缩战略是企业从目前的经企业从目前的经营战略领域和基营战略领域和基础水平收缩和撤础水平收缩和撤退，且偏离起点退，且偏离起点较大的一种战略。较大的一种战略。2、特点、特点1)对现有产品和市场实行收对现有产品和市场实行收缩、调整和撤退策略。缩、调整和撤退策略。企业规模会缩小，一些效益企业规模会缩小，一些效益指标指标(如利润及市场占有率如利润及市场占有率等等)会有明显的下降。会有明显的下降。2)对企业资源运用采取较为对企业资源运用采取较为严格的控制，尽量削减费严格的控制，尽量削减费用支出用支出3)具有短期性。具有短期性。二、紧缩战略的类型二、紧缩战略的类型1、转向战略、转向战略企业在现有经营领域
48、企业在现有经营领域不能完成原有产销规不能完成原有产销规模和市场规模，不得模和市场规模，不得不将其缩小；不将其缩小；或企业有新的发展机或企业有新的发展机会，压缩原有领域的会，压缩原有领域的投资，控制成本支出投资，控制成本支出以改善现金流，为其以改善现金流，为其他业务提供资金。他业务提供资金。2、放弃战略、放弃战略在前一战略无效时，在前一战略无效时，可采取放弃战略。可采取放弃战略。是将企业的一个或几是将企业的一个或几个主要部门转让、出个主要部门转让、出卖或停止经营。卖或停止经营。3、清算战略、清算战略三、三、紧缩战略的适用性紧缩战略的适用性1、大企业战略重组时，、大企业战略重组时，为了筹措所需资金
49、，改善为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个业的市场领域，会将整个业务集中，发展明星业务，务集中，发展明星业务，放弃衰退业务和问题较多放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。前途渺茫的业务。2、由于企业内部决策失、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞业务领域的竞争优势和竞争实力，争实力，不得不采取紧缩战略。不得不采取紧缩战略。3、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成
50、行业经济饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业四、紧缩战略的优缺点四、紧缩战略的优缺点（一）优点（一）优点1、帮助企业在环境恶、帮助企业在环境恶劣情况下，节约开支，劣情况下，节约开支，顺利度过难关。顺利度过难关。2、能在经营不善情况、能在经营不善情况下降低损失。下降低损失。3、能帮助企业更好地、能帮助企业更好地实行资产最优组合，实行资产最优组合，不因资源缺乏而错失不因资源缺乏而错失良机。良机。（二）（二）缺点缺点1.实行撤退战略的尺度实行撤退战略的尺度难以把握，使用不当，难以把握，