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1、如何打造高效的研发体系高效的企业研发体系有何表现？多快好省销售额/销售收入利润/利润率新产品收入贡献比（NPRC）核心技术/专利数TTM/TTP客户满意度缺陷率/返修率管道效率浪费的开发费用衡量指标（举例）衡量方面内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在
2、开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研
3、发效率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发能力产品研发管理体系演进的路标各级别的主要特征级别1 级别2 级别3 级别4 级别5成功标准/关注点 不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功全面的领先地位结构不明确不清晰职能化 跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理 无原则性 协调不畅 高效协作 管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划 无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台创意管理、动态仿真、突破性技术创新思考及讨论级别 存在问题成功标准/关注点组织结构业务流程项
4、目管理产品战略及规划整体上的级别贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 企业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。
5、这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。系统性研发管理解决方案人力资源流程/制度结构研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原
6、则 根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：策略IPD是一套系统性的研发解决方案IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary di
7、sciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.Software Engineering Institute “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳：IPD是关键!IBM董事长Lou Gerstne
8、r大会发言，IBM Raleigh NC1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁 任正非IPD的核心思想1.产品开发是投资行为2.基于市场的创新3.基于平台的异步开发模式和重用策略4.技术开发与产品开发分离5.跨部门协同6.结构化的并行开发流程7.产品线与能力线并重8.职业化人才梯队建设IPD的整体框架IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发 验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念 计划投资回收期产品创
9、新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+-+优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：p 产品投入市场时间缩短4060；p 产品开发浪费减少5080；p 产品开发生产力提
10、高2530；p 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 产品战略框架产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。新产品开发 产品线战略及规划 产品平台战略战略愿景支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位核心战略愿景（举例）华为:华为的追求是在电子信息领
11、域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。Apple（1996）:Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products&service
12、for people who create、communication and learn.产品平台的概念产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术产品平台技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技
13、术要素6技术要素7技术要素n专用技术*公共技术 专用技术产品平台1 产品平台2产品线1 产品线2产品平台在产品树中的位置产品平台规划200320042005 2006 2007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系统中档系统新领域产品平台a产品平台b产品平台c2008待选平台产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。产品线规划市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)IPD 技术路标Concept Plan Develop Qualify LaunchLifeCycleConcept Plan Develop Q
14、ualify LaunchLifeCycleConcept Plan Develop Qualify LaunchLifeCycle概念 计划 开发 验证 发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效产品线规划 项目任务书？是否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出市场管理（MM）是什么?p MM：Market Management（市场管理）p 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM是一套系统化的
15、方法MM流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务
16、分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划PMT负责执行市场管理流程规划数据收集 规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付件进行市场细分 进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线
17、组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周 第3周 第4周 第5周 第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结产品开发中的业务决策评审（DCP）集成组合管理委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统 计划 发布结构化开发流程项目方案概念 开发 验证 生命周期
18、概念DCP 计划DCP可获得性DCP 结束DCP谁来评审IPMT和PDT研发组织常见形式（1）职能式组织结构研发总监硬件部 结构室 工程部 测试 质量 软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织常见形式（2）项目式组织结构研发总监项目经理1 项目经理3 项目经理4 项目经理5 项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3轻度矩阵式组织结
19、构总经理项目管理部 研发部 生产部 市场部 财务部 其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发组织常见形式（3）研发组织常见形式（4）研发管理委员会项目管理部 产品开发部 市场部 制造部 财务部 其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构职能结构“轻度矩阵”团队结构DEV SVC MKTDEV SVC MKTFM FM FMFM FM FM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)M MLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEV SVC MKTFM FM FMM M MPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当
20、项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较（续）PDT的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和
21、组织的最佳结构核心小组 外围组 核心小组组长 协调人 用户服务 制造 硬件设计 软件设计 市场营销 质量 PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。PDT与IPMT、外围组的关系建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理PDT在公司组织结构中的位置（举例)供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理市场总监结构部电气部总 工实验室燃气部产品线总监产
22、品总监助理品质部品质部长供应部长各大区销售总监人力资源部HR总监 财务总监总裁办研究部市场研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理产品经理产品经理核心组外围组PDT中的角色构成（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDT MKPDTFPDTPROPDT MNPDT TSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSS TSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE举例：某企业研发流程框架.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划（MM）平台及技术开发集成产品开发
23、流程（IPD）项目管理。发布 验证 开发 计划 概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程IPD流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008
24、文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作IPD流程概览（袖珍卡）阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板IPD流程需要子流程的支撑项目级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期概念 计划 开发 验证 发布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程子流程举例：物料选型
25、和认证流程举例：IPD流程与外协流程的关系IPD向外协流程输出对外合作策略、计划；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。举例：IPD流程与项目管理流程间的关系需求分析市场档案1.识别客户群（中国电信）2.识别决策单位（DMU)（如总工程师，技术支持主管）3.识别参加访谈的客户，开始访谈（如广州电信-总 工 张 三-技术支持主管 李四福建电信)4.准备访谈公司各职能部门人员，确定模型基调和脚本（集中在内部客户中访谈）5.一对一访谈(也许是一个客户公司的不同成员参加)和/或 群组访谈(多个客户公司)(集中在外部客户中访谈)6.分析数据7.验证-基于时间的选项-应是一个持续性的过程(集中外部客户)
26、8.综合所有需求a.综合市场采集的客户需求/其它内部需求b.在团队达到共识的基础上选择优先级排序列表系统客户化客户访谈数据分析(1,2,&3,集中在内部进行客户需求内部需求客户需求内部需求综合需求 综合需求规格书基本需求有则更好独特之处举例：IPD流程与需求管理子流程的关系举例：IPD流程与质量管理流程质量管理流程举例：IPD流程中的技术评审A公司产品开发流程中TR一览图Manufactured Prod.PhasePrototype Initial Prod.CharterCDCP概念 计划PDCP开发验证发布 生命周期BETA testsADCPGA每个TR主要关注产品的一个方面TR1产品
27、需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6TR体系三层架构子过程关联子过程和TR 和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束TR5 TR4A结束结束TR6关联 关联配合关系TR nIPD TR 评审会子评审子过程活动内部评审TR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输
28、出质量把关。内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI 结构/流程KPI&Metrics 职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发 绩效管理 薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力。KRA（Key Result Area)：关键结果领域人力资源管理理念及策略不同层级人员的绩效目标构成（示例）层级 绩效目标组成（供参考）高层主管（8职等及以上的部长、总监等）80KPI目标20定性工作目标中层主管（6、7职等的主任、经理）70KPI目标+30定
29、性工作目标基层主管和其他4职等及以上的非管理人员50KPI目标+50定性工作目标上述以外的其他员工20KPI目标80定性工作目标或者 100定性工作目标项目组成员的绩效考核流程（举例）研发人员的职位技能等级工资(举例)24 25 26职位等级薪酬空间一级二级三级四级五级六级技能等级：五级薪资等级：26级技能等级：一级薪资等级：24级项目奖与季度奖/年终奖的比较方案一：项目奖 方案二：季度奖/年终奖优点 1.结合项目目标的短期激励作用明显2.项目经理自主权，项目经理激励到位3.提高人力资源利用率4.鼓励项目和人员之间的竞争1.对员工的激励作用中长期内明显2.配合绩效考评频率及结果3.通过关键行为
30、考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）4.与研发贡献/公司效益挂钩5.牵引个人的综合和长期表现缺点 1.过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素2.容易诱发短期行为3.评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作4.诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合1.对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高2.矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱*项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！给予发展前景和机会 充分认同其价值的报酬策略 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任 充分的信任 关注和沟通 尊重员工的工作 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)在里程碑和完成时庆祝他们的胜利薪酬并非是唯一的和最重要的！激励创造梦想的必经之路 QA高级QA技术VP技术开发岗位技术管理岗位项目经理产品线总监产品管理产品经理版本经理项目经理研究部经理研究管理部总监部门总经理职能管理领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家见习工程师工程师高级工程师 基层通用技术岗位系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师职业发展通道设计（举例）IPD实施的关键成功因素 一把手认识到位和亲自推动 总体规划，分步实施的策略 解决方案的系统性、针对性、可操作性 严密的项目管理 有效的变革管理 从职能型文化向团队型、流程型文化转变