《TCL集团CTS使用手册集绩效管理与员工职业生涯发展于ofg.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TCL集团CTS使用手册集绩效管理与员工职业生涯发展于ofg.pptx（59页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、CTS使用手册使用手册人力资源管理中心前言前言每位每位TCL员工需要员工需要q理解您对公司业务做出的贡献理解您对公司业务做出的贡献q能够有效的安排您的工作计划，制定清晰的目标并努力达成目能够有效的安排您的工作计划，制定清晰的目标并努力达成目标标q有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步q知道您的绩效是如何评估的知道您的绩效是如何评估的q能够设计并实施个人改善和发展计划能够设计并实施个人改善和发展计划本手册将帮助您了解以上问题。如您有任何疑问，请咨询人力资源管理中心。目目 录录一、一、一、一、CTSCTS概要概要概要概要1.1
2、CTS的目的的目的1.2 CTS的主要内容的主要内容1.3 角色与责任角色与责任二、CTS的主要流程及时间安排三、CTS流程详解四、常见问题解答员工员工“成功合约成功合约”Contract To SuccessCTSCTS的终极目的是为了的终极目的是为了的终极目的是为了的终极目的是为了“支持员工成长支持员工成长支持员工成长支持员工成长”(Supporting employees development)(Supporting employees development)您的成功即是TCL的成功CTS就是您与TCL签订的“成功合约”您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长1.1 CTS的目的的目的q
3、通过层层制定计划，将员工完成工作的过程转化为员工与通过层层制定计划，将员工完成工作的过程转化为员工与TCL的之间的之间“成功合约成功合约”，从而落实企业战略，从而落实企业战略q促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定计划、进行促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定计划、进行工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通，工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通，使我们更关注绩效管理的过程而非结果使我们更关注绩效管理的过程而非结果q通过持续的指导和沟通，促进员工能力的提升，支持员工成通过持续的指导和沟通，促进员工能力的提升，支持员工成长，从而实现长，从而实现TCL的持续增
4、长的持续增长q对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化等提供客观依据调整、员工发展和职业规划、组织优化等提供客观依据1.2 CTS的主要内容的主要内容CTSCTS的载体的载体内容内容注重的领域注重的领域备注备注工作目标工作目标与岗位职责相对应的关键工作目标衡量完成了什么工作半年度评估内容核心能力核心能力沟通协调团队合作创新拓展学习力执行力衡量工作是如何完成的年度评估内容能力发展计划能力发展计划需要提高的技能与行动计划跟踪员工技能和能力的发展状况非评估内容q执委会执委会：确定集团绩效系数；审核绩效激
5、励方案。q绩效管理委员会绩效管理委员会：根据集团战略方向审核部门工作计划；评估部门计划完成情况。qq人力资源中心人力资源中心人力资源中心人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。qq被评估人被评估人被评估人被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。qq评估人评估人评估人评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。qq复核人复核人复核人复核人：由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。1.3 角色与责任角色与责任目目 录录一、CTS概要二、二、二、二、CTSCTS的主要流程及时间安排的主要流程及时间安排的
6、主要流程及时间安排的主要流程及时间安排2.1 CTS的整体流程的整体流程2.2 CTS各流程简介各流程简介2.3 下半年时间安排下半年时间安排三、CTS流程详解四、常见问题解答2.1 CTS的整体流程的整体流程计划计划沟沟通通评评估估CTSq制定部门半年度工作指标q制定员工关键工作目标q沟通关键工作目q日常绩效沟通(指导)q绩效评估面谈和能力发展计划沟通q评估部门工作计划完成情况q评估员工关键工作目标完成情况q评估员工核心能力q绩效激励(评估结果应用)2.2.1 如何制定工作计划？如何制定工作计划？q各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职责制订部门各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职
7、责制订部门工作计划，向集团绩效管理委员会汇报，集体审核确定；工作计划，向集团绩效管理委员会汇报，集体审核确定；q员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目标，并和直接上级沟通确认；标，并和直接上级沟通确认；工作目标的领域工作目标的领域工作目标的领域工作目标的领域q服务质量服务质量q高效运作高效运作q企业管理企业管理q人员管理人员管理q部门长部门长/部门经理层面：部门经理层面：服务质量服务质量部门为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作高效运作部门提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理
8、企业管理部门所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营人员管理人员管理建设下属管理人员与员工队伍，提高团队整体的工作效率q小组主管小组主管/经理层面：经理层面：服务质量服务质量小组为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作高效运作小组提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理企业管理小组所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营人员管理人员管理建设下属员工队伍，提高团队整体的工作效率q小组成员
9、：小组成员：服务质量服务质量您为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作高效运作您提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理企业管理您所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营人员管理人员管理参与员工队伍的建设，提高团队工作效率工作目标的领域工作目标的领域工作目标的领域工作目标的领域(续续续续)制定工作目标的制定工作目标的制定工作目标的制定工作目标的“SMART”“SMART”原则原则原则原则q(Specific)明确具体的：可以采取明确具体的行动q(Measurable
10、)可以衡量的：工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量q(Agreed-upon)互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标q(Realistic)实际可行的：具有挑战性然而实际可行q(Tie to the business)与业务相关的：由企业整体目标分解而来，与企业的成功紧密相关返回返回示例：如何制定部门和个人目标？示例：如何制定部门和个人目标？示例：如何制定部门和个人目标？示例：如何制定部门和个人目标？-以人力资源管理中心为例以人力资源管理中心为例第一步：第一步：7月份架构调整后，根据集团变革创新的需要，确定了人力资源的工作模型（“三点一线”）培养培养评价评价激励激励变革变革 创新创新
11、工工 具具制制 度度组组 织织示例：如何制定部门和个人目标？（续）示例：如何制定部门和个人目标？（续）示例：如何制定部门和个人目标？（续）示例：如何制定部门和个人目标？（续）-以人力资源管理中心为例以人力资源管理中心为例第二步：第二步：围绕“三点”（“培养”、“评价”、“激励”），“一线”（“变革创新”），和“三个支撑”（“组织”、“制度”、“工具”），经过内部讨论和推演，制定了下半年部门工作规划附：人力资源管理中心下半年工作规划表非放映模式下双击打开示例：如何制定部门和个人目标？（续）示例：如何制定部门和个人目标？（续）示例：如何制定部门和个人目标？（续）示例：如何制定部门和个人目标？（续）
12、-以人力资源管理中心为例以人力资源管理中心为例第三步：第三步：各项目均有责任人，根据岗位职责和项目分工，由岗位任职人拟订工作目标，并通过上下级之间的沟通确定衡量标准(以薪酬绩效经理为例)注：未按照项目分工或事务性工作较多的岗位，可根据主要职责对应的日常工作的完成情况（质量或数量）作为工作目标。2.2.2 如何进行绩效沟通？如何进行绩效沟通？q制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认；量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认；q完成工作过程中：主管须和员工进行至少完成工作过
13、程中：主管须和员工进行至少3 3次的次的正式沟通，跟正式沟通，跟踪工作计划的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员工踪工作计划的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员工能力的提升；能力的提升；q绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升计划进行讨论。状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升计划进行讨论。绩效沟通的典型方式绩效沟通的典型方式绩效沟通的典型方式绩效沟通的典型方式绩绩效效沟沟通通的的最最终终目目标标是是帮帮助助被被评评估估人人提提高高绩绩效效，这这个个目目标标能能通通过过许多特定的方式完
14、成。绩效沟通的典型方式包括：许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包括：q明确任务，标准和最终目标q帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍，并寻求解决办法q设定一个时间表，不断回顾进度q肯定被评估人所获得的进步 q讨论能使被评估人不断改进或发展领导能力的方法q探索被评估人可以发展的新领域 绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧q安排一个适当的地点和足够的时间：选择不会被打扰的地点，这地方可以是您的办公室，或者会议室等一些中立的区域。确保您有足够的时间彻底地与被评估人讨论对他的反馈q保持谈话的客观性：向被评估人保证谈话不是主观的，而是关于一起改进工作效率或改正行为的一场
15、讨论q热诚地进行绩效反馈：设身处地，了解被评估人的感受；使用的语句要确保被评估人能够理解q允许被评估人表达对您的意见，反应或感情：感受被评估人的视角，尝试理解为什么被评估人会不满或抵触q知道何时进行正面反馈：使用正面反馈指出优秀的绩效，一贯良好的绩效，和有所改进的绩效q反馈应言之有物：当进行正面或反面反馈时，应描述具体的行为和行动，而非性格；使用具体的例子说明正面的行为；也可使用特定例子（额外/浪费的支出，错失截止时间，或内外部客户不满意）说明反面行为 q在给予负面反馈时应用客观的形式，对事不对人：例如，您可以喜欢或不喜欢某人；但是，您必须不带偏见地注重于他的行为；确定导致绩效差的原因，为绩效
16、改进制订计划，解决问题必须通过与被评估人的讨论，达成一致q共同寻找解决问题的方法：确保被评估人参与确定解决方案，或建立行动计划，解决方案或行动计划应该是双方达成一致的，而不是命令式的q总结并且确认您的讨论：确信您和被评估人的理解相同。进行负面反馈、制订改进计划时，总结显得更为重要q反馈应该尽量在第一时间进行：不要为不能安排一次正式的绩效回顾会议而延缓正面或负面反馈，在项目完成或您对观察到的行为有建议时，尽早与被评估人交谈q反馈并不一定是正式的：您可以用几分钟时间与被评估人讨论他的行为或工作进展，您可以在被评估人的工作区或在您的办公室里用几分钟进行及时的反馈q以肯定的语调结束讨论：即使您需要给被
17、评估人负面的反馈，也以肯定的语调结束会话；回顾讨论的内容，说明被评估人提高绩效后对部门与TCL整体的益处，表明对被评估人提高绩效的能力十分信任2.2.3 如何开展绩效评估？如何开展绩效评估？q公司绩效公司绩效：由集团整体总体计划完成情况决定。年末由人力资源管理中心计算绩效系数K，执委会审批q部门绩效部门绩效：由部门计划完成情况决定。年末由绩效管理委员会（或下设的评估小组）对部门计划完成情况进行评估，确定部门绩效等级q个人绩效个人绩效：年末，由员工的直接上级对员工的关键工作目标和核心能力进行评估，部门长审核并确定部门内所有员工的绩效等级个人绩效的组成个人绩效的组成个人绩效的组成个人绩效的组成关键
18、工作目标关键工作目标关键工作目标关键工作目标q对照下半年工作目标完成情况，计算各目标的加劝平均分q评估结果与绩效奖金直接挂钩核心能力核心能力核心能力核心能力qTCL五大核心能力（沟通协调/团队合作/创新拓展/执行力/学习力）的平均分q评估结果不直接与奖金挂钩，但作为晋升、调薪等的参考工作目标评估标准工作目标评估标准工作目标评估标准工作目标评估标准评分分评估估标准准141-150工作业绩远远超出预定目标，表现极其优秀。同时，员工在工作业绩、团队合作、为公司创造价值及体现企业文化方面，可视为其他公司员工的榜样126-140工作成果超出预定目标，与其他同事相比，表现突出，且工作过程中表现出极大的主动
19、性和创造性111-125尽管实现目标的过程中遇到困难，通过额外的努力，工作成果超出预定目标91-110基本达成预定目标76-90预定工作目标没有完全达成，原因是员工本人不可控的因素，并且无法调整预定目标或设定其它目标51-75仅达到部分预定目标（例如：实现预定工作目标的1/2）0-50目标未达到，不可接受绩效返回核心能力评估标准核心能力评估标准核心能力评估标准核心能力评估标准评分分评估估标准准141-150模范榜样能一贯地在各种情况下表现某一核心能力，堪称模范榜样，能够参与或承担有更高能力要求的工作121-140超出要求在各种情况下均能表现某一核心能力，超出岗位的能力要求91-120完全达到多
20、数情况下能表现某一核心能力，完全达到完成岗位工作的能力要求71-90基本达到能在大部分时间或情况下表现某一核心能力，基本达到完成主要岗位工作的能力要求 0-70尚需发展偶尔或很少表现某一核心能力，尚未完全达到岗位所需的能力要求*核心能力定义及各层级标准见附件部门内部如何平衡绩效结果？部门内部如何平衡绩效结果？部门内部如何平衡绩效结果？部门内部如何平衡绩效结果？q由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估者评估标准的差异，部门长可通过者评估标准的差异，部门长可通过“标准分标准分”的折的折算进行部门内部的平衡算进行部门内部的平衡q不同部门之间的评分，也
21、可通过标准分进行平衡不同部门之间的评分，也可通过标准分进行平衡q标准分为相对分数，计算方法见下例标准分为相对分数，计算方法见下例 举例：某部门有A、B两个主管，A对其下属A1、A2、A3的评分分别为70、90、100，B对其下属B1、B2、B3的评分分别为110、120、130，则A1、A2、A3、B1、B2、B3的标准分分别为：A1=A1(A1+A2+A3)3100A1(A1+A2+A3)3100=70(70+90+100)3100=83 A2=90(70+90+100)3100=104 A3=100(70+90+100)3100=115 B1=B1(B1+B2+B3)3100=110(11
22、0+120+130)3100=92 B1=120(110+120+130)3100=100 B3=120(110+120+130)3100=108个人绩效等级的确定个人绩效等级的确定个人绩效等级的确定个人绩效等级的确定个人绩效个人绩效(目标目标11权重权重+目标目标22权重权重)根据不同评估者的平均打分计算标准分根据不同评估者的平均打分计算标准分人数比率人数比率20304010绩效等级绩效等级ABCD对应绩效系数对应绩效系数1.51.20.80.5注：B、C等级的系数可在1.2-0.8的区间内调整部门内所有员工根据标准分进行排序部门内所有员工根据标准分进行排序根据强制的正态分布比率计算个人绩效
23、等级根据强制的正态分布比率计算个人绩效等级等级ABCD人数20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部门人数超过10人，可叠加计算不同人数的正态分布比率表不同人数的正态分布比率表返回返回仅用于10人以上的叠加计算岗位岗位职级区间职级区间 公司绩效公司绩效 部门绩效部门绩效 个人绩效个人绩效备注备注部门长以上19级以上70%030%部门长16-18级30%50%20%副职/专业职务/经理/高级专业人员12-15级20%40%40%此类岗位的15级以上员工也按此比率部门内其它岗位4-11级10%30%60%辅
24、助人员F1-F7级00100%2.2.4 如何进行绩效激励？如何进行绩效激励？员工综合绩效组成员工综合绩效组成员工综合绩效组成员工综合绩效组成绩效奖金计算绩效奖金计算绩效奖金计算绩效奖金计算q绩效奖金由员工综合绩效员工综合绩效决定q绩效奖金目标奖金（公司绩效系数权重1部门绩效系数权重2个人绩效系数权重3）q举例：假定某个12级员工，目标奖金为20000，个人绩效系数为1.2，部门绩效系数为1.5，公司绩效系数为0.9，则其实际奖金为：20000（1.240%+1.540%+0.920%）=23400培训计划培训计划培训计划培训计划q个人绩效和核心能力评估结果是制订总部培训计划的依据之一q根据员
25、工CTS中的能力发展计划的共性部分组织有计划的培训项目q员工自助的能力发展计划人员调整与组织优化人员调整与组织优化人员调整与组织优化人员调整与组织优化q根据绩效评估结果进行的人员调整是组织优化的正常手段；q各部门根据部门绩效的不同，根据正态分布比率对纳入调整的末位比率进行修正，绩效较好的部门末位比率降低，较差的部门则提高；q对于末位的员工，将通过培训、换岗等方式，为员工寻找新的发展机会。修正后的末位比率修正后的末位比率个人绩效A20B30C40D10部门绩效A5B8C12D15注：修正后的比率仅用于人员调整其它激励其它激励其它激励其它激励q薪酬维护时根据上一周期的绩效评估结果进行调薪q晋升、任
26、免时考虑历史绩效q评优、选送培训等优先考虑q建立员工绩效档案q2.3 下半年时间安排下半年时间安排目目 录录一、CTS概要二、CTS的主要流程及时间安排三、三、三、三、CTSCTS流程详解流程详解流程详解流程详解3.1 制定半年度工作目标制定半年度工作目标3.2 进行持续的绩效沟通进行持续的绩效沟通3.3 评估下半年工作业绩评估下半年工作业绩3.4 绩效总评与发展计划绩效总评与发展计划四、常见问题解答工作目标的制定是自上而下的目标分解和自下而上对组织目标的反馈与检讨过程；在此过程中，部门负责人应就企业战略、年度目标与部门年度工作重点与员工进行沟通，使员工清晰了解TCL整体发展方向与部门工作重点
27、，以确保个人的目标与部门/企业目标的一致性；部门负责人根据部门职责和TCL年度工作安排，制订部门工作计划；部员应根据岗位职责和部门整体工作计划，拟订岗位的工作目标，并与主管充分讨论，由主管和部门负责人审核确认。流程内容流程内容3.1 制定半年度工作目标制定半年度工作目标制订下半年工作目标及对应权重，确定各目标的衡量标准。流程说明流程说明流程步骤流程步骤3.1 制定半年度工作目标制定半年度工作目标(续续)制订绩效目标，可以按照以下4个步骤进行：STEP1主管与员工沟通部门/小组目标和关键职责沟通部门/小组的主要工作任务，以确保整体目标的实现；从岗位的主要职责出发，确保所挑选的目标领域涵盖了该岗位
28、应该承担的关键职责。STEP2员工拟订半年度主要工作任务、衡量标准和权重根据岗位职责和部门/小组的工作重点，分解出本岗位的工作任务，并为每项任务制订衡量标准。工作目标和衡量标准应遵循SMART原则。衡量标准可从以下几个方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么程度？有什么好处？按照工作目标的重要程度或开展时间进行排序，确定每项目标的权重，各项目标的权重总和为100%。STEP3主管与员工沟通确认工作目标主管与员工进行双向沟通，确认上述所有内容，并达成一致。STEP4填写表格并签字确认第一步：主管与员工沟通目标第一步：主管与员工沟通目标徒儿们,新年好!我们要制定上半年度计划了.今年寺里的重点工作
29、是增大客流量.在去年的基础上,大家想想这半年该做些什么,请填写CTS表格表格(一一)填写“目标和期望值”部分;强调一下“权重”总计必须是100%;三日内完成带表格来找我进一步沟通.第二步：员工制订绩效计划第二步：员工制订绩效计划啊!三日啊!快快快!寺里挑水/砍柴/打扫院子都是我做的，先写上师傅说今年重点工作是增大客流量，我该怎么办啊有了，每次下山化缘对寺庙的宣传都有很好的效果，我就这么写吧表表(一一)25%每天寺里柴房全放满柴砍柴25%每个月五次活动化缘小和尚的自定计划小和尚的自定计划100%100%总计总计25%每天院里没有落叶和果皮纸屑打扫院子25%每天寺里水缸全挑满挑水权重权重 (%)(
30、%)衡量标准衡量标准工作计划工作计划目标和期望值目标和期望值(员工填写；主管认可）员工填写；主管认可）流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？3.1 制定半年度工作目标制定半年度工作目标(续续)第四步：填写表格并签字确认第四步：填写表格并签字确认 沟通完成后,请注意:主管和员工双方签名确认双方签名确认第三步：主管和员工双向沟通第三步：主管和员工双向沟通老:徒儿啊!师傅看到你的计划了,很高兴你能够主动思考今年的工作,并制定出了工作计划.我建议化缘方式上多创新。填写计划时,按照SMART原则描述衡量标准,按照工作重要性来设定权重。小:师傅,我会根
31、据您的指导修改计划,还请您多多指导。员工签名:小和尚制定日期:2006年4月1日100%100%总计总计主管签名:老和尚个人上半年度目标与评价15%每天早晨6:00后院里没有落叶和果皮纸屑打扫院子20%每天寺里10口水缸全挑满挑水25%每天寺里3间柴房全放满柴砍柴40%每个月五次活动(活动内容不同),每次派发100串念珠,每个月做一次法事化缘权重权重 (%)(%)衡量标准衡量标准工作计划工作计划目标和期望值目标和期望值(员工填写；主管认可）员工填写；主管认可）表表(一一)请注意，红色部请注意，红色部分做了修改哦分做了修改哦流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？流程举例：老和尚和小和尚是
32、如何制定工作目标的？(续续)3.1 制定半年度工作目标制定半年度工作目标(续续)您根据关键职责所确定的工作目标可能包含了最重要的工作成果，但并不意味着其他的岗位职责不重要或可以忽略。确定绩效评分的主要内容是列入绩效计划的工作目标，但如果您只完成这些最关键的工作目标，而不履行其他岗位职责，至少反映出您不能提供高质量的服务，也不是TCL希望看到的。定期对工作进行回顾（如月度例会、周计划及总结会等形式），并形成会议纪要作为备案对以项目为主要形式开展的工作，应在项目开始、阶段性工作和项目结束时进行及时的回顾、反馈、修正及总结对时间跨度较长的工作，应定期进行进度检查与效果回顾对涉及到很多人员参与的大项工
33、作，应定期对分工及每项工作的进展状况进行讨论、检讨与回顾对绩效计划在执行过程之中的变动，应对计划进行及时的修订，并制订时间要求等衡量标准对工作计划实施过程之中出现的重大问题应适时处理，并记录在案或形成备忘录目标制订与绩效评估之间，需要持续绩效沟通，进行绩效辅导，以保证员工和团队在没有偏离绩效目标的前提下，能顺利达成绩效目标下半年的绩效周期中，须进行至少三次三次有记录的正式沟通流程内容流程内容3.2 持续的绩效沟通持续的绩效沟通流程说明流程说明小和尚按照计划开始第一次下山化缘，可是村里居然没有几个人，一天下来只有十几位老人家在，条念珠的任务自然是没有完成小和尚沮丧的回到寺院，一进门就跪在菩萨面前
34、开始掉眼泪了持续绩效沟通持续绩效沟通老和尚听说此事，来到佛堂，询问了事情的经过:“徒弟你认为今天没有完成任务的原因是什么呢？”“师傅，村子里根本没有多少人啊！”“你想想为什么没有人呢？”小和尚摸摸脑袋，半天回答不出来“师傅来给你分析一下，现在正是春耕时节，大部分的人都到田里干活去了，只有一些老人和小孩在家。”小和尚猛然警醒“是啊！我怎么没有想到呢？我可以去田里啊！”“徒弟啊，做事情要多思考，有困难多和师兄弟交流，也可以来找我。不要一个人闷着，影响工作进度。”老和尚发现近来到庙里进香的人越来越多了，大家对寺庙派发念珠的做法很感激，也越来越喜欢小和尚了。流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效沟通的
35、？流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效沟通的？3.2 持续的绩效沟通持续的绩效沟通(续续)流程举例：不同类型问题的指导用语流程举例：不同类型问题的指导用语3.2 持续的绩效沟通持续的绩效沟通(续续)问题类型问题类型定义定义作用作用应用情境应用情境备注备注开放式问题开放式问题 所表述的问题针对一个广义的主题，能得到各种回应常用提问词：谁，什么，为什么，哪里，如何 保持谈话的持续性以鼓励参与 缄默:让沉默的人开口说话抵触情绪:与反射性陈述共同使用能缓和抵触情绪 不适用于漫无目的谈话，这样可能使谈话更不易控制 反射性陈述反射性陈述 表示您知道其它人的感受，（并不暗示您也认同）的陈述如：“好象，有人
36、认为”让谈话者继续说话。帮助排除过份正面或反面情绪 愤怒:排除反面情绪缄默:帮助其他人了解压力并积极合作亢奋:排除过度正面情绪 表明您对员工感受的理解，但不要表明您赞同除非您确实同意 短语短句短语短句 短语短句以鼓励谈话者继续说话。例如“请继续。”让谈话者继续说话有助于建立并保持良好的氛围通常会带来额外的信息 内容空洞:帮助展开，并丰富简短的回答 过多使用会被误认为公式化或漫不经心 封闭式问题封闭式问题 所表述的是一个非常特别的问题需要一个非常准确的答案例如“您是5月1日被录用的吗?”检查谈话者的理解鼓励谈话者表述最终结论通过验证您在问题中的假设是否正确帮助检查您的理解 涣散:集中于特别问题以
37、控制漫无目的的谈话 注意您的措词，否则您可能因一个错误的问题影响整个谈话 启发式问题启发式问题 问题中隐含可能的答案例如“您是否认为?”检验您的理解鼓励谈话者表述最终结论帮助收集特殊信息 优柔寡断:在讨论后运用，以引向其它方向 尽量少使用此类问题，否则会被认为在设圈套 总结性陈述总结性陈述 总结基于谈话得到的信息例如“我非常同意您刚才说的”检验您的理解注重事实，而非感情帮助对方听取他人的总结，帮助澄清想法 较多的不同意见:帮助总结较多的不同意见使之能一个一个解决通过您的倾听表示您的诚意混乱:专注于相关事实 总结您所听到的，而不是您想听到的 被评估人：对周期内的工作进行回顾，进行自我评估 评估人
38、(主管)：与被评估人进行正式面谈，应充分了解员工意见及自评依据；根据被评估人的年度工作状况（参照绩效管理过程跟踪的记录资料，如季度、月度及周会议纪要等）及被评估人的自评结果，对被评估人的工作业绩进行评估工作目标的评分标准部门负责人：根据不同的评估人的平均分计算部门员工的标准分；按照标准分排序后，对照部门人数进行正态分布；得出部门员工的绩效等级和相应的绩效系数正态分布表流程内容流程内容3.3 评估半年度工作业绩评估半年度工作业绩对照先期制定的工作目标，根据周期内的任务完成情况，对各项工作目标进行评分，并计算工作业绩得分流程说明流程说明员员工姓名工姓名:小和尚小和尚评评估周期估周期:上半年上半年实
39、际结实际结果和果和进进展展(员员工自工自评评;主管确主管确认认)主管主管评评分分(0-150)总计总计(权权重重评评分分)12048.0011027.5013527.009514.25总计总计116.75审核日期:年月日员工签名:小和尚主管签名:老和尚参照计划结合实际工作用可量化的数据和指标总结工作完成情况个人上半年度目标与评价个人上半年度目标与评价目标和期望值目标和期望值(员工填写；主管认可）员工填写；主管认可）工作计工作计划划衡量标准衡量标准权重权重 (%)(%)化缘每个月五次活动(活动内容不同),每次派发100串念珠,每个月做一次法事40%砍柴每天寺里3间柴房全放满柴25%挑水每天寺里1
40、0口水缸全挑满20%打扫院子每天早晨6:00后院里没有落叶和果皮纸屑15%总计总计100%100%制定日期:2006年9月4日员工签名:小和尚主管签名:老和尚流程举例：老和尚和小和尚是如何进行工作业绩评估的？流程举例：老和尚和小和尚是如何进行工作业绩评估的？3.3 评估半年度工作业绩评估半年度工作业绩(续续)参照工作目标评分标准半年了，我得和他们谈谈，怎么样谈呢？老和尚要找我了，我得准备准备？准备绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好想向主管人员提出的问题选择合适的时间选择合适的时间双方都有空尽量不要接近下班时间主管提出时间要征得员工同意主管选择可让自己全身投入的时间。选择适宜的场地：选择
41、适宜的场地：轻松氛围，不受干扰准备面谈资料：准备面谈资料：阅读员工填写的绩效评估表格，熟悉员工绩效表现的相关信息计划面谈程序：计划面谈程序：先谈什么，后谈什么半年的工作目标的实际完成状况，我的看法和客户的反馈肯定员工的成绩（具体内容及造成的影响等）提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果等）讨论个人（技能和知识）发展计划鼓励员工提出工作改善意见流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效面谈的？流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效面谈的？3.3 评估半年度工作业绩评估半年度工作业绩(续续)工作业绩总结工作业绩总结：对比先期制订的计划,总结过去一年中取得的成绩、存在的优势和不
42、足，总结有哪些方面是需要改进的，并通过哪些方式可以提升能力和绩效核心能力评估核心能力评估：根据核心能力的定义，不同层级的员工应该对应不同的核心能力要求。主管按照尚需发展、基本达到、完全达到、超出要求、模范榜样五个等级，为员工打分能力发展计划能力发展计划：员工发展计划为非评估内容，目的在于帮助您确定需要发展的知识与技能，从而能帮助您更好地提高绩效q作为员工，您需要思考您目前的表现与岗位核心能力要求间的距离及您个人的职业未来职位定位。为此，您需要与您的主管进行讨论，讨论您目前的能力、表现与能力、表现要求间的距离，如何提高等。讨论的结果需填入“员工绩效年度总结与发展计划”部分q作为主管，您需要就员工
43、在现有岗位上需要发展的能力、进一步发展需要提升的地方与员工沟通，根据员工的自我规划内容，提出具体的培训及发展建议，并提供必要的资源支持流程说明流程说明3.4 绩效总评与发展计划绩效总评与发展计划能力发展计划的主要范围能力发展计划的主要范围：下列几种情形须建立能力发展计划q您尚未完全具备目前岗位所需的技能，为有效完成日常工作或计划完成的工作目标，需要提高某个或某几个方面的技能q您目前已具备完成目前岗位或工作目标的技能，如若在某个或某几个方面的技能有进一步发展就能担任更复杂或更多的职责q您已被设定为某岗位的继任者，对目标继任岗位所要求的技能须制订能力计划能力发展的具体方式能力发展的具体方式(参考参
44、考)：q在工作之中的经验总结与学习q与优秀员工共同工作，学习其工作方法q参与特殊项目或在上级的帮助下，承担更多职责、轮岗q自学（阅读书籍、文章，浏览光盘读物，听教学磁带等）q公司组织的正式培训或参与外部培训q参加专业证书考试/专门教育机构的课程q加入专业协会，参加行业聚会q流程说明流程说明(续续)3.4 绩效总评与发展计划绩效总评与发展计划(续续)CTS用表用表表表1：个人下半年工：个人下半年工作目标与评价作目标与评价表表2：日常沟通记录：日常沟通记录CTS用表用表(续续)表表3：年度总评与发：年度总评与发展计划展计划1CTS用表用表(续续)表表4：年度总评与发：年度总评与发展计划展计划2CT
45、S用表用表(续续)附：核心能力定义附：核心能力定义沟通协调能力沟通协调能力定义定义运用信息传递、倾听等人际技能，进行互动联络与双向沟通，建立有效的工作业务关系，与其他部门和不同级别的人员协同合作，共同完成预定的目标。关键词关键词1、准确2、及时3、有效4、平衡5、共识典型行为表现典型行为表现1.在沟通协调中对内容、目的、方法十分明晰；2.对沟通协调对象情况比较清楚，能用适当的方式顺利沟通；3.能主动用同理心态进行沟通交流，善于化解矛盾，有效处理对内对外的关系，并达成预期效果，取得“共识”和“双赢”。职等职等能力要求能力要求行政/文员/助理/辅助人员(17级)工作中容易相处，能积极主动地进行沟通
46、通过仔细聆听表达对他人讲话的尊重，对问题作出及时、适当的应答尊重他人，热情地参与团队工作，服从团队的决定并完成团队指派的工作行政管理/专业人员(811级)积极参与集体讨论，贡献自己的见解和建议作为团队成员，能与其他成员互通工作进展情况当他人提出请求时，愿意提供帮助，使他人达到目标在传达或获取信息时能通过提问的方式来澄清彼此的理解部门管理/高级专业人员(1215级)能与团队成员共同商讨决策以获得成员对团队任务的主人翁精神积极参与跨部门合作项目/工作，主动与其他部门进行沟通，商讨解决跨部门问题当需要时，能主动帮助其他团队成员清晰说明理由与事实。阐明自己的观点，以双向交流的方式获得相互理解部门决策层
47、(1618级)了解并合理运用各个团队成员的优点与长处，促进团队合力的形成能身体力行地树立团队合作的榜样在需要时，能根据实际情况，以实现团队整体目标为前提，解决团队内部冲突针对沟通对象的不同，调整语言和表达方式发展并保持广泛的人际关系网络以拓展信息资源企业决策层(19级及以上)能用简洁明了的方式，交流业务目标及TCL的价值观引导团队成员形成一致的工作目标和方向影响和激发团队成员对TCL远景目标的高度投入在需要时，能提供资源协调跨部门工作强调协调工作的重要性以鼓励人际沟通评分标准：070：尚需发展；7190：基本达到；91120：完全达到；121140：超出要求；141150：模范榜样附：核心能力
48、定义附：核心能力定义团队合作团队合作定义定义愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，勇于承担责任，心态开放、能够求同存异，通过精诚协作，共同完成工作目标；在工作中面临抉择时，能体现整体至上、大局为重的价值取向。关键词关键词1.愿景2.尊重3.合作4.分享5.氛围典型行为表现典型行为表现1.清晰掌握团队的目标愿景、团队成员状况、团队工作的实施步骤；2.善于与他人合作，能听取不同的声音和意见，彼此尊重；3.对多种意见能进行有机调和，共同交流和分享，以保证项目顺利推进；4.对团队氛围保持敏感，善于合理组织各类资源，进行有效引导和把控，营造良好组织氛围。职等职等能力要求能力要求行政/文员/助理/
49、辅助人员(17级)积极主动地与同事建立良好的工作关系，能根据部门以及团队利益的需要主动调整自己的目标能细心倾听他人的意见和观点，并能了解其他员工的需要和观点愿意与别人分享工作中的成功经验，提供他人需要的信息并给予解释和帮助行政管理/专业人员(811级)关注团队内其他员工工作，愿意帮助团队成员发现和解决问题，愿意进行技能传授，主动协助其改善绩效能了解与其他员工协力工作对达成企业目标的重要性，并主动提供力所能及的帮助为了达成共同的目标，与其他员工工作时能保持灵活性部门管理/高级专业人员(1215级)友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作，主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合了解每位成员的大
50、体情况，充分发挥其长处，根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见时刻明确团队目标，并建立以团队目标为核心的价值观，坚决执行以团队目标为要求的协作行为部门决策层(1618级)充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工，帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施，根据员工的工作表现，做到赏罚分明能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事，并产生协同效应企业决策层(19级及以上)树立积极的团队合作形象，营造“团队致胜”的企业氛围，能有效领导经营管理团队达成共识不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系