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1、职业化的管理技能n 程序化、有纪律n 成为一种习惯n 关注细节v v 管理者应具备的观念和角色v v 有效的目标管理和时间管理v v 高效的团队带领v v 设身处地的沟通技巧 v v 激励与辅导技巧 课 程 内 容 3管理者应具备的观念和角色第一单元n 具有的观念n 承担的角色n 成功的关键n 市场观念n 服务观念n 系统观念n 学习观念管理者应具备的观念市 场 营 销 的 概 念n 以客户的需求为导向n 比竞争对手做得更好n 给自己带来利益菲利普菲利普.科特勒科特勒（Philip.Kolter)Philip.Kolter)客户服务的观念n 谁是我们的客户?n 什么是服务?系统观念-n 由许多
2、部分组成n 每一部分都有确切的目的n 每一部分都不能独立完成n 每一部分的失败都造成损失传统的和现代的衡量的标准旧标准效率/生产力(工作程序的标准化)新标准内外客户的满意度/扩大竞争的优势(市场竞争的需要)管理者成功的特点n 上下同欲者,n 先把小字写扎实,再把大字舞起来!对人力资本的应用!自我发展辅 辅管理者的角色认知辅佐上级辅导下级平衡各部门关系存在的意义？自己在进步吗？管理者的角色认知辅 佐 篇如何有效辅佐上司管理者的角色认知共 事 篇如何与其他经理共事n 代表企业形象，尊重员工，树立员工的自信心，增强企业的荣誉感和凝聚力。n 哪些事有助于员工发展，哪些事妨碍员工发展。n 根据个人的优势
3、分配工作，并提供资源和培训支持完成。激 励 篇如何有效协助下属管理者的角色认知n 专注他人的优点，运用个人的长处。n 不带个人偏见，以绩效考核员工。n 为员工做长远的职业设计，成熟员工的职业价值观。激 励 篇如何激励下属-评价与发展管理者的角色认知有效的目标管理与时间管理第二单元n 企业的目标管理n 四代时间管理理论n 轻重缓急矩阵n 克服时间管理中出现的问题n n一群人如果具有共同的理想一群人如果具有共同的理想,共同的未来共同的未来,共同的思考问题的途径和共同的解决问题共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法的原则、指导思想与方法,那么所有这些那么所有这些共同点加起来就是文
4、化共同点加起来就是文化.文化的核心就是文化的核心就是价值观。价值观。什 么 是 企 业 文 化什 么 是 价 值 观n价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。价值观 价值观企业的目标 企业的目标企业的策略及规章 企业的策略及规章企业文化与价值观价值观在企业中的作用基本概念n 目标n 在今后的一定时间内需要期望达到的一个理想的水准,状态或结果.n 目标管理n 为填补现状与目标之间的差距所进行的有计划有组织的努力的工作就是目标管理.企业目标的制订原则n 最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；n 各级管理层及工作
5、人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；n 指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；n 建立控制体系，定期检查。高效的企业目标管理体系n 各层目标能够为公司的总目标服务n 所有的努力都集中于统一的目标n 以最佳的方法,最短的时间,最少的费用写目标的注意事项：n 以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。n 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。n 具体工作目标可通过季度中将目标细化。n 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。工作目标的填写目标的来源n 岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）n 公司的战略目标（整体发展的要求）n
6、客户的需求与期望n 历史平均水平岗n 近期绩效水平n 预计未来的表现n 有关的参考数据四 代 时 间 管 理 理 论n 第一代-备忘录型n 第二代-事先规划安排行程n 第三代-规划、定优先顺序、操之在我n 第四代-创造高品质生活紧急不紧急重要 不重要重 重 要 要紧 紧 急 急重 重 要 要不紧急 不紧急不重要 不重要不紧急 不紧急不重要 不重要紧 紧 急 急轻重缓急矩阵 第 第 一 一 象 象 限 限 第 第 四 四 象 象 限 限 第 第 三 三 象 象 限 限 第 第 二 二 象 象 限 限 明明确确发展工序与维持工序什么是维持工序？什么是发展工序？特点？管理者时间管理的心理素质n 知道
7、他们的时间花在了什么地方n 要依靠周围的力量n 要把精力集中在少数主要领域n 要在最后做出有成效的决定n 做个好榜样高效团队的带领第三单元n 什么是团队n 团队发展的不同阶段什么是团队？q以任务为核心q被赋予权责q互补与合作q遵守团队规范q 没有共同目标q 没有利益关系q 相互可替换q 遵守群体规范团队发展的阶段依依 赖赖 团团 队队高高 产产 团团 队队稳稳 定定 团团 队队冲冲 突突 团团 队队第一阶段：依赖团队关键技能:q 目标与计划依 赖 团 队 的 特 征（1）q 开始阶段 团队开张 广招良才，多元性 Orientation-认识、期望、远景、信心 团队成员热情投入 团队活动、众志成
8、城的信念 振奋人心的目标依 赖 团 队 的 特 征（2）q 摸索阶段 团队磨合 以身作则 制定标准 恐惧 不安目 标 管 理依 赖 团 队 技 能长期目标和短期目标n 长期目标n 企业,组织,个人的使命宣言或愿景n 短期目标n 行动计划,工作指南第二阶段：冲突团队关键技能:q 角色认知冲突产生的原因n 对领导不满n 对目标不满n 争夺权利n 感到困惑n 期望和现实存在差距冲 突 团 队 的 特 征（1）q 界定阶段 明确的基本规则或规范 确立中心价值标准冲 突 团 队 的 特 征（2）q 挣扎阶段 分清角色 调整冲 突 团 队 的 角 色 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者
9、 完善者冲 突 团 队 的 角 色 一个人不可能完美，但团队可以 每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征 合作能弥补能力不足第三阶段：稳定团队关键技能:q 冲突的处理q 激励员工稳 定 团 队 的 特 征q 有融洽的气氛q 形成共识的工作风格和文化q 在逆境中持续不断创造出众的成果q 所有人都有机会发挥出自己的潜力成 为 稳 定 团 队 的 方 法q 把重点放在团队表现上q 鼓励团队成员积极沟通q 推动团队成员间的相互依赖感q 要求成员就如何处理议题作正式的口头报告q 通过承诺而非管制追求最佳效果q 通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能团
10、 队 带 领 者q 员工的角色榜样q 一个学习者q 一个梦想家q 系统思维q 良好沟通q 真实激 励 与 自 我 激 励q 尊敬q 认同q 责任q 娱乐第四阶段：高产团队关键技能:q 发现问题和解决问题q 项目管理高 产 团 队 的 特 征q 合作并胜任目前的工作q 主动承担责任q 充满自信q 巅峰表现设身处地的沟通技巧第四单元n 沟通的基本定义n 高效沟通的程序 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的定义有 效 沟 通 原 则n 有明确的沟通目标n 重视每一个细节n 至少达成一个目标n 适应主观和客观的变化-谈行为不谈个性沟 通 的 四 大 特 点
11、n 随时性我们所做的每一件事都是沟通n 双向性我们既要收集信息，又要给予信息n 情绪性接收信息受传递信息的方式所影响n 互赖性沟通的结果和质量是由双方决定的无 效 沟 通 的 结 果n 事业受损失，家庭不和睦n 个人信誉下降n 身心疲惫，失去热情和活力n 产生错误和浪费时间n 降低自尊和自信n 团体合作性差n 失去创造力造 成 沟 通 困 难 的 因 素n 缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够n 重点强调不足或条理不清n 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误n 按自己的思路思考，忽略他人的需求n 失去耐心，造成争执u 准备不充分，没有慎重思考就发表意见u 时间不充分u 情绪不好u 语言不通
12、u 大脑过滤u 记忆力不行高效率的沟通程序n 提问的技巧n 积极聆听的技巧n 自信的表达为什么我们要提问n 收集信息和发现需求n 开始和结束谈话n 控制谈话方向n 制止别人滔滔不绝的谈话n 征求意见n 不明白或不相信n 提出建议n 处理异议n 给对方一个思考时间n 变被动为主动n 提出一个有利的话题问题的类型n 开放式问题n 封闭式问题优势和风险封封闭闭式式开开放放式式优 势风 险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制 做一个好的聆听者同做一个好的讲话者同等重要！积极聆听聆听的目的反省自己是否做过：n 别人讲话时，你在想自己的事n 边听边与自
13、己的不同观点对照n 经常打断别人的谈话n 为演讲者结束他的演讲n 忽略过程只要结果n 仅听自己想听或愿听的东西n 精力不集中，易被其它东西干扰积极的倾听n 不打断别人的谈话n 抓住重点n 运用用身体语言n 重复内容n 归纳总结自信表达的要求n 简单,明快,并一语中的.n 内容要具体.n 长话要短说n 表达而不是传达了解.n 复述客户的话有利于消除误会n 常常努力保持客户的自尊心理n 使用简单的易懂的词句很重要n 客户的沉默表明他理解你的话n 谈论越多,信息越清晰n 口头信息后加书面信息,使表达更有效n 能同事良好沟通,也能和客户保持好的沟通+-+员工激励与辅导第五单元n 员工激励理论n 员工辅
14、导技巧激励团队成员n 员工激励理论n 加强激励机制员工激励理论n 保健因素n 工薪与福利n 工作条件n 公司政策n 地位n 安全感n 工作内容n 办公环境n 个人生活n 激励因素n 成就感n 认可感n 工作兴趣n 责任感n 进步感马斯洛(MASLOW)需求原理人 人 类 类 的 的 需 需 求 求 原 原 理 理 生 生 存 存 安 安 全 全 归 归 属 属 感 感 自 自 尊 尊 自 自 我 我 实 实 现 现加强激励机制n X理论与Y理论n 谁是我们的激励对象n 善于发现消极信号X理论与Y理论n X理论n 远离员工，与员工会面的原因是为了下达命令或进行训斥n Y理论n 与员工共同决策，在
15、实施决策前能够听取反馈意见高 中度 低工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱工作意愿高工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高D4D3D2D1已发展发展中工作的四个阶段工作意愿高 工作能力 低工作能力中等至强工作意愿不定D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力强工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四个阶段D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、
16、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。D1 的需要他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定明确的目标知道“做得好的工作”是什
17、么样子，它的标准是什么知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料实务训练行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范、权限及责任工作成果经常得到反馈D2 的需要明确的目标远景经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他/她不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励D3 的需要一位平易近人的良师或教练有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与与
18、肯定达成目标的障碍被清除D4 的需要变化与挑战一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型 的领导者自己的贡献得到感谢自主及权威受信赖高支持行为低 指导行为 高高支持低指导行为支持S3高指导高支持行为教练S2S4授权低支持低指导行为S1指令高指导低支持行为四个阶段的管理型态1：指令型高指导/低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。型态2：教练型高指导/高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。型态3：支持型高支持/低指导行为领导者和部属共同制定决策，领导者
19、的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。型态4：授权型低支持/低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。指令型（S1）配合发展阶段以（D1）。指令型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。教练型（S2）配合发展阶段2（D2）教练型适合低至中度发展阶段。D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。支持型（S3）配合发展阶段（D3）支持型适合中至高度发展阶段。D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。授权型（S4）配合发展阶段4（D4）授权型高度发展阶段。D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。发现消极信号n 工作态度问卷调查n 民意测验n 日常观察n 正式及非正式谈话发展积极的心态行动带来快乐你要求，你得到；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。马太福音七章七节