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1、第第2 2章章 电子商务与企业发展战略电子商务与企业发展战略崔健双崔健双 公共信箱：公共信箱：口令：口令：qiyeguanli2010提出问题提出问题 假定您现在经营一家企业，面对日假定您现在经营一家企业，面对日益激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环益激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境，企业是否应该实施电子商务？境，企业是否应该实施电子商务？企业已经决定开展电子商务，如何才企业已经决定开展电子商务，如何才能让其有利于企业总体战略目标的实现能让其有利于企业总体战略目标的实现？2本章要点本章要点p从企业总体发展战略的角度出发回答上从企业总体发展战略的角度出发回答上面的问题。面的问题。p企业实施电子商务
2、的切入点在哪里？企业实施电子商务的切入点在哪里？p对电子商务在企业竞争战略中的作用做对电子商务在企业竞争战略中的作用做出定位出定位3目录目录一、企业发展战略概述一、企业发展战略概述二、企业总体战略有哪些？二、企业总体战略有哪些？三、企业竞争战略有哪些？三、企业竞争战略有哪些？四、企业职能战略有哪些？四、企业职能战略有哪些？五、企业实施电子商务的切入点分析五、企业实施电子商务的切入点分析六、企业实施电子商务的战略分析方法六、企业实施电子商务的战略分析方法4一、企业发展战略概述一、企业发展战略概述1什么是企业发展战略？什么是企业发展战略？p企业战略是关于企业经营方向和经营活动中所应遵企业战略是关于
3、企业经营方向和经营活动中所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定。具有循的全局性、长远性和指导性的原则和规定。具有以下特点：以下特点：n是有关企业未来发展方向的决策和较长时期的愿景。n是一种多层次性的决策，包括企业设想、总体战略、竞争战略、职能战略和企业战略行动方案5个层次。n是一种受企业内外部环境约束的决策。企业内部能力要不断地适应外部环境。n是一种系统性决策，有明确的特定的科学决策过程。5中国经济发展三步走战略中国经济发展三步走战略p“老三步老三步”：u第一步第一步81-90年，国民生产总值翻一番，实现温饱；年，国民生产总值翻一番，实现温饱；u第二步第二步91-2000，再翻一番，达到
4、小康；，再翻一番，达到小康；u第三步第三步2050，再翻两番，达到中等发达国家水平。，再翻两番，达到中等发达国家水平。小康社会，就是虽不富裕，但日子好过。小康社会，就是虽不富裕，但日子好过。p“新三步新三步”：u00-10国民生产总值比国民生产总值比2000年翻一番；年翻一番；u10-20国内生产总值比国内生产总值比2000年翻两番；年翻两番；u20-50，基本实现现代化。，基本实现现代化。6海尔战略海尔战略海尔发展战略图海尔发展战略图海尔发展战略图7p名牌战略（名牌战略（19841991）：）：实施全面质量管理，创质量名实施全面质量管理，创质量名牌，只做冰箱。牌，只做冰箱。p多元化战略（多元
5、化战略（19921998）：电冰箱）：电冰箱电冰柜、空调电冰柜、空调洗洗衣机、洗碗机衣机、洗碗机彩电、彩电、VCD、传真机、电话公司、传真机、电话公司.内部内部实施实施“OEC”管理模式，即日事日毕，日清日高策略，激活管理模式，即日事日毕，日清日高策略，激活“休克鱼休克鱼”红星电器。红星电器。p国际化战略（国际化战略（19982005）：本土化战略，全面实施）：本土化战略，全面实施“市市场链场链”流程再造。流程再造。p全球化品牌战略（全球化品牌战略（2005-）：公司全面实施人单合一）：公司全面实施人单合一T模式的模式的管理方式，每一个企业追求的最高管理境界管理方式，每一个企业追求的最高管理境
6、界“人性化、自主人性化、自主化管理模式化管理模式”。海尔战略海尔战略8四川长虹四川长虹赵勇提出赵勇提出“三坐标战略三坐标战略”：p产业价值链方向，向核心技术和关键品牌战略延伸产业价值链方向，向核心技术和关键品牌战略延伸p产业形态方向，朝产业形态方向，朝3C融合发展，计算机、通讯、融合发展，计算机、通讯、消费电子消费电子p商业模式方向，打通产品、内容、服务的界限，从商业模式方向，打通产品、内容、服务的界限，从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。9四川长虹四川长虹u目前以电子电器、军工和房地产三大产业板块目前以电子电器、军工和房地产三大产业板块“三三驾马
7、车驾马车”拉动长虹向多元化转型。拉动长虹向多元化转型。u传统的：彩电、空调传统的：彩电、空调u新兴的：等离子屏、数字电视、集成电路设计、嵌入式软新兴的：等离子屏、数字电视、集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计、手机、互联网、压缩机等。件设计、工业设计、手机、互联网、压缩机等。u收缩业务：连接器、线束业务、化工材料、收缩业务：连接器、线束业务、化工材料、EPS发泡包装发泡包装材料、空调的异形管和特种橡胶业务等。材料、空调的异形管和特种橡胶业务等。10讨论：共同特征讨论：共同特征p深谋远虑深谋远虑梦想梦想p综揽全局综揽全局宏观宏观p主动变革主动变革审时度势审时度势 组织机构 产品或服务人才11战
8、略上应该明确的内容 愿景展望（愿景展望（VisionVision）使命任务（使命任务（MissionMission）基本目标（基本目标（GoalGoal）具体目标具体目标 实施方案实施方案12企业战略的定义企业战略的定义13战略意图举例战略意图举例毛毛p全球一片红全球一片红p枪杆子出政权枪杆子出政权p阶级斗争为纲阶级斗争为纲p学习无产阶级专政理论、学习无产阶级专政理论、抓革命促生产抓革命促生产p把中国建设成为世界革把中国建设成为世界革命的根据地命的根据地 邓邓p富裕文明的社会主义现代化富裕文明的社会主义现代化强国强国p改革开放改革开放p韬光养晦韬光养晦p经济建设为中心经济建设为中心p发展是硬道
9、理发展是硬道理p把中国的事情做好把中国的事情做好142.企业战略的类型企业战略的类型1)总体战略：对企业未来发展方向做出的较长时期战总体战略：对企业未来发展方向做出的较长时期战略，可分为进攻型、防守型和综合型。略，可分为进攻型、防守型和综合型。2)竞争战略：围绕着企业产品制订的经营战略，目的竞争战略：围绕着企业产品制订的经营战略，目的是提高企业竞争力。是提高企业竞争力。3)职能战略：针对企业不同职能部门制订的市场经营、职能战略：针对企业不同职能部门制订的市场经营、技术开发、人员培训、财务与资金等战略。技术开发、人员培训、财务与资金等战略。153企业战略的制定过程企业战略的制定过程161.企业购
10、并与重组战略企业购并与重组战略2.企业一体化战略企业一体化战略3.企业多元化战略企业多元化战略二、企业总体战略二、企业总体战略17企业购并与重组企业购并与重组p购并：合并与兼并统称为购并。合并：两个企业通过友好协商的方式达成兼并：通过收购被兼并企业的股票。p重组：对企业一系列业务或财务结构进行变革，包括收缩规模、剥离某些业务等。18企业兼并企业兼并 兼并的目的和效果：同行兼并加强市场力量，形成产业规模，减少同行竞争；（可能导致垄断）非同行兼并克服进入壁垒，快速入市场；与建新企业相比兼并成本较小；快速实现多样化经营；19案例：企业购并案例企业购并案例 波音与麦道合并案例分析 20购并是把双刃剑购
11、并是把双刃剑超值购买。溢价通常为超值购买。溢价通常为40406060之间。之间。过度举债。影响企业的财务结构背上负担。过度举债。影响企业的财务结构背上负担。过度多样化。很难实施有效的管理，因为高级管理者难以同过度多样化。很难实施有效的管理，因为高级管理者难以同时具备多种业务知识。一体化后企业管理难度增加。时具备多种业务知识。一体化后企业管理难度增加。规模不当。当企业规模超过某种程度后，由企业规模过大产规模不当。当企业规模超过某种程度后，由企业规模过大产生的问题甚至可能超过了从规模增加中获得的好处。生的问题甚至可能超过了从规模增加中获得的好处。创新能力下降。长期严重依赖兼并增长战略的公司很难获得
12、创新能力下降。长期严重依赖兼并增长战略的公司很难获得创新优势。创新优势。消耗管理者的大量精力。被兼并企业的许多管理职位可能被消耗管理者的大量精力。被兼并企业的许多管理职位可能被兼并企业接管，导致人才或产品流失。兼并企业接管，导致人才或产品流失。21重组及其效果重组及其效果 重组的主要方法：重组的主要方法：收缩规模：通常是减员或减少业务单位。收缩规模：通常是减员或减少业务单位。收缩范围：剥离、变卖等方式取消一些与企收缩范围：剥离、变卖等方式取消一些与企业的核心业务无关的业务。业的核心业务无关的业务。杠杆购买：买主在获得企业的所有权后会大杠杆购买：买主在获得企业的所有权后会大量变卖一部分资产，归还
13、借贷，只留下可以量变卖一部分资产，归还借贷，只留下可以盈利的部分，杠杆购买通常要进行重组。杠盈利的部分，杠杆购买通常要进行重组。杠杆购买在成熟企业较为适用。杆购买在成熟企业较为适用。22企业一体化企业一体化p 以企业当前活动为核心，通过在纵向以企业当前活动为核心，通过在纵向和横向两个方向上的扩张来取得规模经和横向两个方向上的扩张来取得规模经济增长的一种战略方案。济增长的一种战略方案。纵向一体化：向上游原料供应和下游市场销售两个方向扩张横向一体化：同行或相近购并23案例案例p 案例一：雅戈尔纵向一体化战略案例一：雅戈尔纵向一体化战略服装服装+房地产房地产24p 案例二：冀商马胜利案例二：冀商马胜
14、利石家庄造纸石家庄造纸厂是我人生的黄埔军校厂是我人生的黄埔军校 25企业多样化企业多样化p在面临与企业经营领域相近且看似有机在面临与企业经营领域相近且看似有机会的情况下企业如何做？在面临与企业会的情况下企业如何做？在面临与企业经营领域相去甚远的情况下企业如何做经营领域相去甚远的情况下企业如何做？就是多样化经营战略问题。？就是多样化经营战略问题。26p多样化经营带来的好处多样化经营带来的好处活动共享带来低成本；创造范围经济（两种产品成本低于分别生产每种产品），在各个业务之间移植核心竞争力；加强市场力量，例如，制定市场价格或行业产量，垄断的市场力量最强；分散风险；寻找新的增长点。27p案例川商刘永
15、好川商刘永好:从猪饲料大王到内地的从猪饲料大王到内地的“王永庆王永庆”28p不战而胜不战而胜 分居共处分居共处 协调协调p主动出击主动出击 威慑威慑 先发制人先发制人p快速反应快速反应p直接竞争直接竞争 总成本领先总成本领先 差别化差别化 集中化集中化三、企业竞争战略三、企业竞争战略29总成本领先战略总成本领先战略 在保证产品和服务质量的前提下，通过降低产品生产成本、使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。30p降低成本的手段降低成本的手段规模化生产规模化生产严格控制成本：管理、研发、服务、推销、严格控制成本：管理、研发、服务、推销、广告、电子商务等，重点是管理成本。广告、
16、电子商务等，重点是管理成本。提高生产效率提高生产效率减少原材料供应成本减少原材料供应成本设计的产品便于生产设计的产品便于生产产品系列化（分散固定成本）产品系列化（分散固定成本）31差别化战略差别化战略 通过一些与众不同的手段向顾客提供具有独特性质的产品或服务来提高竞争优势的战略。32p差别化战略的手段差别化战略的手段名牌名牌高质量高质量产品功能多、美观、产品功能多、美观、款式新款式新技术含量高技术含量高售前售后服务水平高售前售后服务水平高商业网络丰富商业网络丰富面向顾客特殊需要面向顾客特殊需要与顾客建立长期的合作联与顾客建立长期的合作联盟等。盟等。33专一化战略专一化战略 通过主攻某一特定的客
17、户群或某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，来赢得市场优势的一种竞争战略。34p专一化战略的优缺专一化战略的优缺点点优点优点集中使用企业资源，集中使用企业资源，更好地服务特定目标更好地服务特定目标对特定市场、技术和对特定市场、技术和特定顾客更了解特定顾客更了解 缺点缺点产量相对较小，而成本往产量相对较小，而成本往往较高，影响企业的获利往较高，影响企业的获利能力能力限制了可以获取的整体市限制了可以获取的整体市场份额场份额随技术的变革或顾客需要随技术的变革或顾客需要的变化会突然消失的变化会突然消失始终面对成本领先战略者始终面对成本领先战略者和差别化战略者的威胁。和差别化战略者的威胁。35四、企
18、业职能战略四、企业职能战略p市场营销战略市场营销战略p财务战略财务战略p生产战略生产战略p研究与开发战略研究与开发战略p人力资源战略人力资源战略p采购战略采购战略36五、企业实施电子商务的切入点五、企业实施电子商务的切入点p 中国企业最缺什么？中国企业最缺什么？n 核心技术核心技术n 世界级品牌世界级品牌n 供应链和价值链的管理能力供应链和价值链的管理能力p 哪些问题可以借助电子商务来解决？哪些问题可以借助电子商务来解决？37世界上有三类企业p不知道发生了什么的企业不知道发生了什么的企业p 看着事情发生的企业看着事情发生的企业p 让事情发生的企业让事情发生的企业 M Poter38 Micha
19、el E.Porter是当今世界上竞争战略和竞争力领域研究方面公认的权威。三部经典著作竞争战略、竞争优势、国家竞争优势被称为竞争战略三部曲。其研究成果包括“五种竞争力量”、“三种竞争战略”和“价值链”理论。“竞争战略之父竞争战略之父”迈克尔迈克尔波特波特39价值链理论p企业的活动包括基本活动和辅助活动两类：企业的活动包括基本活动和辅助活动两类：基本活动基本活动采购、生产、销售、服务等采购、生产、销售、服务等辅助活动辅助活动人力资源管理、基础设施建设、技人力资源管理、基础设施建设、技术研发、社区建设等术研发、社区建设等p这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，这些互不相同但又相互关联的生产经营活
20、动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。40价值链理论p企业通过对整个价值链的分析企业通过对整个价值链的分析,放弃某些不增值或增放弃某些不增值或增值不大的环节值不大的环节,重点培植增值环节的核心竞争力重点培植增值环节的核心竞争力,这这就是价值链的分解。分解出来的价值链有可能加入就是价值链的分解。分解出来的价值链有可能加入到其他相关的价值链中去，这就是价值链整合。到其他相关的价值链中去，这就是价值链整合。p分解分解定位核心竞争力定位核心竞争力培育核心竞争力培育核心竞争力寻找相寻找相关价值链关价值链整合整合p每个企业都是价值链中的一环，每个企业都是价值链
21、中的一环，要有所为有所要有所为有所不为！不为！41图：价值链模型图：价值链模型企企企企 业业业业 基基基基 础础础础 设设设设 施施施施人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 管管管管 理理理理技技技技 术术术术 研研研研 发发发发党党党党 政政政政 工工工工 团团团团物流物流物流物流生产生产生产生产销售销售销售销售采购采购采购采购客服客服客服客服利利利利润润润润利利利利润润润润基本活动基本活动辅助活动辅助活动五、企业实施电子商务的切入点五、企业实施电子商务的切入点42图：电子商务与企业价值链图：电子商务与企业价值链(黄色部分是可切入点黄色部分是可切入点)辅助活动辅助活动基本活动基本活动企业基
22、企业基础设施础设施人力资源人力资源管理管理技术研发技术研发党政工团党政工团物物流流生产生产销售销售采购采购客服客服利润利润网网网网上上上上招招招招标标标标、投投投投标标标标；项项项项目目目目管管管管理理理理网网网网上上上上招招招招聘聘聘聘，简简简简历历历历收收收收集集集集计算机辅助设计计算机辅助设计电子化研发资料电子化研发资料C2GC2G库存管库存管理理产品配产品配送送生产计生产计划划/生生产调度产调度BOMBOMB2CB2C订订单处理单处理B2BB2B原料采购原料采购售后服务售后服务B2CB2CCRMCRM企业规章、管理措施企业规章、管理措施五、企业实施电子商务的切入点五、企业实施电子商务的
23、切入点43pp1993199319931993年海默（年海默（年海默（年海默（M.HammerM.HammerM.HammerM.Hammer）博士和詹姆斯昌佩）博士和詹姆斯昌佩）博士和詹姆斯昌佩）博士和詹姆斯昌佩（J.ChampyJ.ChampyJ.ChampyJ.Champy）合著的）合著的）合著的）合著的再造企业再造企业再造企业再造企业管理革命的的宣言书管理革命的的宣言书管理革命的的宣言书管理革命的的宣言书，构造了企业再造理论的框架，成为当代供应链理论的基，构造了企业再造理论的框架，成为当代供应链理论的基，构造了企业再造理论的框架，成为当代供应链理论的基，构造了企业再造理论的框架，成为当
24、代供应链理论的基础。础。础。础。pp理论核心：在满足顾客的需求下，从供应链上所有环节上总理论核心：在满足顾客的需求下，从供应链上所有环节上总理论核心：在满足顾客的需求下，从供应链上所有环节上总理论核心：在满足顾客的需求下，从供应链上所有环节上总体考虑，使总成本最低。体考虑，使总成本最低。体考虑，使总成本最低。体考虑，使总成本最低。销售销售销售销售配送配送配送配送采购采购采购采购营销营销营销营销制造制造制造制造采购采购采购采购配送配送配送配送采购采购采购采购营销营销营销营销制造制造制造制造采购采购采购采购零售商零售商零售商零售商批发商批发商批发商批发商制造商制造商制造商制造商制造商的制造商制造商
25、的制造商制造商的制造商制造商的制造商供应链的下游供应链的下游供应链的下游供应链的下游供应链的上游供应链的上游供应链的上游供应链的上游顾客顾客供应链理论供应链理论44供应链的应用例供应链的应用例减小牛鞭效应减小牛鞭效应p牛鞭效应（牛鞭效应（Bullwhip Effect）是企业运是企业运作过程中需求变异放大的现象，是销售商与作过程中需求变异放大的现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应
26、、库存管理和市场营销的不稳定生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。性。45存货IC设备与零件业ICIC制造业制造业电脑配件业电脑配件业电脑组装业电脑组装业行销业行销业存货存货存货存货Bullwhip Effect牛鞭效应牛鞭效应当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客销售商，或者该产品
27、的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。得多。46需求变化情况需求变化情况需求量需求量时间实际客客户需求需求零售商需求零售商需求分分销商需求商需求生生产计划划生生产商商预测需求需求47实施供应链管理减小牛鞭效应实施供应链管理减小牛鞭效应需求量需求量时间客客户需求需求生生产计划划48企业电子商务与供应链企业电子商务与供应链49产品价值产品价值产品价值产品价值服务价值服务价值服务价值服务价值人员价值人员价值人员价值人员价值形象价值形象价值形象
28、价值形象价值货币价格货币价格货币价格货币价格时间成本时间成本时间成本时间成本精力成本精力成本精力成本精力成本体力成本体力成本体力成本体力成本总顾客价值总顾客价值总顾客价值总顾客价值总顾客成本总顾客成本总顾客成本总顾客成本顾客让渡价值顾客让渡价值顾客让渡价值顾客让渡价值图图:电子商务可以提高顾客让渡价值电子商务可以提高顾客让渡价值五、企业实施电子商务的切入点五、企业实施电子商务的切入点50六、六、企业实施电子商务战略分析企业实施电子商务战略分析1.电子商务对企业竞争战略电子商务对企业竞争战略(低成本、差别化、集中低成本、差别化、集中化化)的影响的影响（1）有利于加强企业与顾客的沟通，满足差别化需
29、）有利于加强企业与顾客的沟通，满足差别化需求，实现个性化定制服务。求，实现个性化定制服务。（2）有利于节约大量实体店的建设与管理费用，降）有利于节约大量实体店的建设与管理费用，降低库存成本，获得价格优势。低库存成本，获得价格优势。（3）大大延伸了企业提供产品与服务的时空。）大大延伸了企业提供产品与服务的时空。（4）打破了传统行业的竞争平衡，有利于中小企业）打破了传统行业的竞争平衡，有利于中小企业快速资源整合，产生跨越式发展。快速资源整合，产生跨越式发展。512.战略分析的工具之一：战略分析的工具之一：SWOT竞争战略分析竞争战略分析nSWOT分析是一种从不同角度分析企业的竞争优势与劣势、机会与
30、风险的战略分析工具六、六、企业实施电子商务战略分析企业实施电子商务战略分析52SWOT 矩阵：一种战略分析方法Strengths-S列出优势列出优势Weaknesses-W列出劣势列出劣势Opportunities-O列出机会列出机会SO战略战略利用机会发挥优势利用机会发挥优势WO战略战略利用机会克服劣势利用机会克服劣势Threats-T列出风险列出风险ST战略战略增强优势避免风险增强优势避免风险WT战略战略最小化劣势避免风险最小化劣势避免风险六、六、企业实施电子商务战略分析企业实施电子商务战略分析53 案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths-S1.1985-1987年产品质量
31、提高35%2.劳动成本比Ford,GM低3.Gulfstream航空发动机处于领先地位4.盈亏平稳点从240万辆降至150万辆5.微面市场占有率达50%Weaknesses-W1.兼并AMC使负债率达60%2.固定资产占42%3.合资企业比GM，Ford少4.生产厂只限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.美元贬值2.航空/航天工业年增长20%3.公司收入年增长5%4.银行利率下降5.GM新车计划遇到问题SO战略1.兼并一个航空企业(S3,O2)2.增加微面出口50%(S1,S5,O1)WO战略1.建立航空/航天合资企业(W3,O2)2.在西欧建生产厂(W4,O2)Threats-
32、T1.进口汽车增加2.石油涨价3.Ford新建了先进生产线ST战略1.增加广告投入50%(S1,S5,T1,T3)WT战略六、六、企业实施电子商务战略分析企业实施电子商务战略分析54战略分析：战略分析：SWOTSWOT分析分析优势优势(Strengths)产品品牌声誉如何？营销渠道是否强大？产品品牌声誉如何？营销渠道是否强大？对供应商或分销商的谈价能力如何？对供应商或分销商的谈价能力如何？是否具有宽的市场覆盖面？是否具有宽的市场覆盖面？员工素质如何？是否有很强的目标意识？员工素质如何？是否有很强的目标意识？企业文化支持企业目标吗？企业文化支持企业目标吗？劣势劣势(Weaknesses)企业信誉
33、是否受到损害？企业信誉是否受到损害？产品线是否过时？研发能力是否下降？产品线是否过时？研发能力是否下降？公司内部协调是不是很难？公司内部协调是不是很难？组织结构是否庞杂？企业是不是出现了财务危机组织结构是否庞杂？企业是不是出现了财务危机企业定价能力是不是很弱？企业定价能力是不是很弱？机会机会(Opportunities)行业是否处于发展期？行业是否处于发展期？能否推出新产品？是否克服了某种障碍？能否推出新产品？是否克服了某种障碍？能否拓展新的市场？能否改善企业的定价能力？能否拓展新的市场？能否改善企业的定价能力？有没有新技术可供利用？有没有新技术可供利用？竞争对手是不是遇到了麻烦竞争对手是不是
34、遇到了麻烦威胁威胁(Threats)是否出现了大量新的竞争者是否出现了大量新的竞争者是否遇到了进入障碍？是否遇到了进入障碍？对手是不是利用某项新技术对手是不是利用某项新技术是不是出现了某种替代品？是不是出现了某种替代品？经营环境是否出现了麻烦？经营环境是否出现了麻烦？劳动力成本是否不断上升？劳动力成本是否不断上升？合作伙伴是否会转移？合作伙伴是否会转移？55同同同同 行行行行竞竞竞竞 争争争争供应商供应商供应商供应商潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者替代品的其他企业替代品的其他企业替代品的其他企业替代品的其他企业购买者购买者图：五力模型（图：五力模型（M.Port）2.战略分析的工具之二
35、：行业环境分析战略分析的工具之二：行业环境分析六、六、企业实施电子商务战略分析企业实施电子商务战略分析56五力模型五力模型：资料来源资料来源:Porter,M.,:Porter,M.,Strategy and the InternetStrategy and the Internet,Harvard Business Review,2001,Harvard Business Review,2001.行业里的竞争者行业里的竞争者行业里的竞争者行业里的竞争者供应商的砍价力供应商的砍价力供应商的砍价力供应商的砍价力顾客的砍价力顾客的砍价力顾客的砍价力顾客的砍价力进入的障碍进入的障碍进入的障碍进入的障
36、碍替代品替代品替代品替代品()容易进入(-)容易被复制()很多行业里,大量竞争者进入(+)减少渠道的谈判力()权力向消费者倾斜(-)降低转换成本()产品同质化(+)倾向价格竞争(-)市场地理空间扩张，竞争者增多()降低可变成本,折价压力增大(+)扩大顾客数量(-)减少对供应商的依赖性(=)减少差异化()顾客能切换供应商(+)市场容量增大()替代品的出现机会增大,发展速度快政府政府p五力模型五力模型六、六、企业实施电子商务战略分析企业实施电子商务战略分析57p特定的企业应该采取怎样的电子商务战略呢特定的企业应该采取怎样的电子商务战略呢？n一看：一看：看企业类型、企业发展阶段、企业所处的商看企业类
37、型、企业发展阶段、企业所处的商看企业类型、企业发展阶段、企业所处的商看企业类型、企业发展阶段、企业所处的商业环境；业环境；业环境；业环境；n二站：二站：站在从价值链提升企业核心竞争力的高度；站在从价值链提升企业核心竞争力的高度；站在从价值链提升企业核心竞争力的高度；站在从价值链提升企业核心竞争力的高度；n三通过：三通过：通过企业通过企业通过企业通过企业“价值链价值链-供应链供应链-企业流程企业流程”这这这这样一条基本路线实施电子商务战略。样一条基本路线实施电子商务战略。样一条基本路线实施电子商务战略。样一条基本路线实施电子商务战略。六、六、企业实施电子商务战略分析企业实施电子商务战略分析58计
38、算机中心的环境变化计算机中心的环境变化qq通过因特网通过因特网通过因特网通过因特网/企业内部互联网进行的采购业务企业内部互联网进行的采购业务企业内部互联网进行的采购业务企业内部互联网进行的采购业务qq网络基础设施环境的成熟网络基础设施环境的成熟网络基础设施环境的成熟网络基础设施环境的成熟qq通过通过通过通过ERP,SCM,CRMERP,SCM,CRMERP,SCM,CRMERP,SCM,CRM的业务电脑化的业务电脑化的业务电脑化的业务电脑化qq以安全以安全以安全以安全/认证系统建立安全的电算结构认证系统建立安全的电算结构认证系统建立安全的电算结构认证系统建立安全的电算结构提高系统效率性及建立信
39、息情报化平台提高系统效率性及建立信息情报化平台提高系统效率性及建立信息情报化平台提高系统效率性及建立信息情报化平台电子商务的环境变化电子商务的环境变化qqB2C B2C B2C B2C 网上购物中心网上购物中心网上购物中心网上购物中心qqB2B B2B B2B B2B 采购采购采购采购,市场市场市场市场,MRO,MRO,MRO,MRO,招投标招投标招投标招投标,目录，目录，目录，目录，EDIEDIEDIEDIqqB2G B2G B2G B2G 企业对政府企业对政府企业对政府企业对政府qq拍卖拍卖拍卖拍卖/竞买竞买竞买竞买/招标系统招标系统招标系统招标系统 qq物流物流物流物流/配送配送配送配送
40、/运送及电子支付系统运送及电子支付系统运送及电子支付系统运送及电子支付系统由引进电子商务可以获得利润的增加，由引进电子商务可以获得利润的增加，由引进电子商务可以获得利润的增加，由引进电子商务可以获得利润的增加，订货量的增加订货量的增加订货量的增加订货量的增加/确保销售商确保销售商确保销售商确保销售商竞争力的提高及附加价值的创造竞争力的提高及附加价值的创造竞争力的提高及附加价值的创造竞争力的提高及附加价值的创造p让战略落地让战略落地传统企业实施电子商务的一般架构传统企业实施电子商务的一般架构传统企业实施电子商务的一般架构传统企业实施电子商务的一般架构六、六、企业实施电子商务战略分析企业实施电子商
41、务战略分析59ERPERPXMLXMLXMLXMLSOAPSOAPSOAPSOAPXMLXMLXMLXMLSOAPSOAPSOAPSOAPp让战略落地让战略落地信息技术平台（示例）信息技术平台（示例）六、六、企业实施电子商务战略分析企业实施电子商务战略分析60本讲小结本讲小结p 企业现在与未来的发展离不开电子商务。企业现在与未来的发展离不开电子商务。p 企业要在战略分析的基础上选择电子商务的模企业要在战略分析的基础上选择电子商务的模式和内容，原则是让电子商务系统在式和内容，原则是让电子商务系统在企业价值企业价值链和供应链关键环节产生增值链和供应链关键环节产生增值效应。让顾客让效应。让顾客让渡价值达到最高。渡价值达到最高。p 企业信息化是电子商务成功的基础，成功的关企业信息化是电子商务成功的基础，成功的关键是业务流程的整合与再造。键是业务流程的整合与再造。61本讲结束本讲结束谢谢！谢谢！62演讲完毕，谢谢观看！