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1、第第4 4章章 供应链运作的协调管理供应链运作的协调管理第一节第一节 供应链协调问题的几种表现形式供应链协调问题的几种表现形式第二节第二节 提高供应链协调性的方法提高供应链协调性的方法 第三节第三节 供应链的激励机制供应链的激励机制第四节第四节 供应契约供应契约第五节第五节 几种常见的供应契约几种常见的供应契约1供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著第一节第一节 供应链协调问题的几种表现形式供应链协调问题的几种表现形式供应链中的供应链中的“需求变异放大需求变异放大”现象现象曲棍球棒现象曲棍球棒现象 双重边际效益双重边际效益物料齐套比率差的现象物料齐套比率差的现象2供应链管理第3版 马士华 林
2、勇 编著第一节第一节 供应链协调问题的几种表现形式供应链协调问题的几种表现形式供应链中“需求变异放大”现象供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象3供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著02000400060008000零售商配送中心制造商供应商时间需求变异放大现象的原因需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等
3、因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益大批量订购由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。4供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著需求变异放大现象的原因（续）补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大 配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象5供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著曲棍球棒
4、现象在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球曲棍球(Hockey-(Hockey-Stick)Stick)现象现象曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺6供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-2 12-3020062005图4-2
5、 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图曲棍球棒现象（续）曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume discounts)的价格政策 曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加终端客户流失7供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著双重边际效应双重边际效应（双重边际效应（Double marginalizationDouble marginalizatio
6、n）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有效机制8供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 基于分布式的供应商供应模式存
7、在的问题供应商投资巨大后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 9供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著第二节第二节 提高供应链协调性的方法提高供应链协调性的方法缓解缓解“需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法缓解曲棍球棒现象的方法缓解曲棍球棒现象的方法缓解物料齐套比率差的方法缓解物料齐套比率差的方法10供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解“需求变异放大”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略 提高营运管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度 11供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解“曲棍球棒”现象的方法天天
8、低价采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期与经销商共享需求信息和改进预测方法公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 12供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解物料齐套比率差的方法基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、UPS 等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务13供应链管理第3
9、版 马士华 林 勇 编著缓解物料齐套比率差的方法（续）基于集配中心的供应链协同运作模式 14供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub第三节第三节 供应链的激励机制供应链的激励机制供应链激励问题的提出供应链激励问题的提出供应契约供应契约基于供应契约的激励模式基于供应契约的激励模式 15供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链激励问题的提出传统供应链合作机制存在的问题16零售商制造商供应链￥50,000￥-30000￥-
10、10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600订货量订货量期望利润期望利润制造商出厂价：135元/件市场零售价格：200元/件制造商生产成本：50元/件产品残值：10元/件供应链激励问题的提出（续）供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作 17供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链激励问题的提出（续）
11、基于供应契约的激励模式18供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著-10,00010,00030,00050,00070,00090,000110,000130,000200400600800100012001400订货量期望利润制造商的激励措施：零售商增加订货量而没有销售出去情况下，制造商以80元/件的价格将未销售出去的产品回收。第四节第四节 供应契约供应契约供应契约的参数供应契约的参数供应契约的分类供应契约的分类供应契约的作用供应契约的作用19供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约的参数通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用 供应
12、契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用 20供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约参数的类型决策权的确定在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用价格价格是契约双方最关心的内容之一，合理的价格使得双方都能获利订货承诺买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺21供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约参数的类型（续）订货柔性柔性包括价格、数量以及期权等量化指标卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服务补偿市场变动影响其销售时买方
13、可以使用柔性机制来避免更大的损失柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益利益分配原则 包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设计利润分配的模型等 供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则 22供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约参数的类型（续）利益分配原则包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设计利润分配的模型等 供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则退货方式实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加双方收入提前期 有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平
14、，节约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影响23供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约参数的类型（续）质量控制质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施 激励方式价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励信息共享机制 供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是供应链的采购管理良好运作的保证24供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约的分类按合作程度划分 单方决策型供应契约买卖双方之一处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者较少考虑另一
15、方的利益 联合决策型供应契约某一方在进行决策的同时须考虑另一方的利益，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运作绩效25供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约的分类（续）按需求的特点划分需求确定型供应契约需求不确定型供应契约按契约参数划分削价契约 收入共享契约数量折扣契约 26供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应契约的作用降低长鞭效应的影响供应契约的签订降低了供应链中的库存 供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责供应契约可以提高供应链上的信息共享程度 实现供应链系统的协调，消除双重边际效应供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中
16、系统下的利润尽可能相等 增强了供应链成员的合作关系 27供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著第五节第五节 几种常见的供应契约几种常见的供应契约回购契约回购契约收益共享契约收益共享契约最低购买数量契约和最低购买价值契约最低购买数量契约和最低购买价值契约柔性分期购买契约柔性分期购买契约带期权的分期承诺契约带期权的分期承诺契约其他供应契约其他供应契约28供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著回购契约回购契约的基本过程：供应商公布批发价格w和回购价格b 零售商决定订购量q 制造商生产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送给零售商 制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品 回购政策通常用于配送时令性较
17、强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸等29供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著回购契约的主要问题如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低返回货物将产生运输成本非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性 使零售商推销商品的积极性下降如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应30供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著收益共享契约收益共享契约的参数表示零售商所保留的收益份额w0，表示制造商出售商品的批发价 收益共享契约流程由制造商决定收益共享的条约 零售商购买q单位的商品，付款wq 制造商生产和运送q单位的商品 零售商获得R(q)的
18、收益后，把(1-)R(q)给制造商 31供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著最低购买数量契约和最低购买价值契约最低购买数量契约厂商在期初时作出承诺，它将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品，供应商根据购买数量考虑给予一定的价格折扣，购买产品的单位价格随数量的增加而降低带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一个百分比最低购买价值契约 最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约适用于多种产品购买32供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著柔性分期购买契约柔性分期购买契约对契约期限内各时间段的购买都有要求，根据分期承诺
19、和柔性的特征，这类契约采用不同的方式厂商获得了柔性就必须付出额外的成本柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的难度很大柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链的效率得到提高33供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著带期权的分期承诺契约厂商承诺在未来各期购买一定数量的产品，而且它还向供应商购买一个单位期权价格，这个期权允许它在认为必要的时候按规定的价格购买一定额外的产品通过期权厂商获得了调整未来定单的权利。期权实现了激励与约束相结合和委托代理双方的短期利益和长期利益的结合34供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著其他供应契约数量柔性契约(Quantity Flexibility Contract)供应商对退货提供全额退款，只要退货的数量不超过双方约定的量销售折扣契约(Sales Rebate Contract)在商品销售超过一定的数量后，供应商对这种产品提供一个折扣,由供应商支付给零售商35供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 本章完