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1、企业文化与企业文化与CI策划策划卫军英（教授卫军英（教授/博士）博士）课程规划与设想课程规划与设想课程规划与设想课程规划与设想vv【课程名称设计】课程表里有两个名称：企业文【课程名称设计】课程表里有两个名称：企业文【课程名称设计】课程表里有两个名称：企业文【课程名称设计】课程表里有两个名称：企业文化、企业形象策划。过去在授课中这两者是化、企业形象策划。过去在授课中这两者是化、企业形象策划。过去在授课中这两者是化、企业形象策划。过去在授课中这两者是不加以区分的。它反映了课程设计的初衷，以及授不加以区分的。它反映了课程设计的初衷，以及授不加以区分的。它反映了课程设计的初衷，以及授不加以区分的。它反
2、映了课程设计的初衷，以及授课中的困难。今后要统一起来，初步定名为企业课中的困难。今后要统一起来，初步定名为企业课中的困难。今后要统一起来，初步定名为企业课中的困难。今后要统一起来，初步定名为企业文化与文化与文化与文化与CICI策划。策划。策划。策划。vv【课程内涵界定】【课程内涵界定】【课程内涵界定】【课程内涵界定】“企业文化企业文化企业文化企业文化”是是是是2020世纪世纪世纪世纪8080年代之年代之年代之年代之后逐渐兴起的一种企业管理思想，后逐渐兴起的一种企业管理思想，后逐渐兴起的一种企业管理思想，后逐渐兴起的一种企业管理思想，CICI策划仅仅是企策划仅仅是企策划仅仅是企策划仅仅是企业文化
3、中最为浅显的一部分。企业文化涉及到企业业文化中最为浅显的一部分。企业文化涉及到企业业文化中最为浅显的一部分。企业文化涉及到企业业文化中最为浅显的一部分。企业文化涉及到企业发展的各个层面，具有一定的品牌化意义。发展的各个层面，具有一定的品牌化意义。发展的各个层面，具有一定的品牌化意义。发展的各个层面，具有一定的品牌化意义。【课程教学安排】【课程教学安排】vv分为分为5种类型：种类型：vv1、课堂理论讲授；、课堂理论讲授；vv2、专业人士讲座；、专业人士讲座；vv3、企业文化参观；、企业文化参观；vv4、案例以及作业；、案例以及作业；vv5、问题与讨论。、问题与讨论。企业文化与企业文化与CI策划讲
4、授要目策划讲授要目v一、企业文化与企业发展一、企业文化与企业发展v二、企业文化的功能特征二、企业文化的功能特征v三、企业文化的理论体系三、企业文化的理论体系v四、企业文化的建设流程四、企业文化的建设流程v五、企业理念与行为规范五、企业理念与行为规范v六、企业文化的传播系统六、企业文化的传播系统v七、企业形象的基本要素七、企业形象的基本要素v八、企业文化与品牌规划八、企业文化与品牌规划第一讲第一讲 企业文化与企业发展企业文化与企业发展v主要搞清楚两个问题：主要搞清楚两个问题：v一、什么是企业文化：概念与内涵一、什么是企业文化：概念与内涵v二、企业文化与企业发展的关系二、企业文化与企业发展的关系一
5、、什么是企业文化一、什么是企业文化v国内外有多种理解和看法，主要与对企业文化内涵的认识有国内外有多种理解和看法，主要与对企业文化内涵的认识有关。从企业理论发展的角度看，企业文化属于企业管理层面关。从企业理论发展的角度看，企业文化属于企业管理层面上的问题，所以国外有关理论也主要是从这方面讲的。上的问题，所以国外有关理论也主要是从这方面讲的。v企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来日本管理经验之后提出来 的。的。最早提出企业文化概念的人最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉是美国的管理学家威廉.大内。大内
6、。他于他于 1981 年出版了自己对年出版了自己对日日 本企业的研究成果本企业的研究成果z 理论理论-美国企业如何迎接日本的挑美国企业如何迎接日本的挑战战。在这本书里，他提出：日本企。在这本书里，他提出：日本企 业成功的关键因素是业成功的关键因素是它们独特的企业文化。它们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视，这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更吸引了更 多的人从事企业文化的研究。多的人从事企业文化的研究。在随后的两年时间在随后的两年时间里，里，美国又连续出版了三本企业文化的专著美国又连续出版了三本企业文化的专著 日本的日本的管理艺术企业文化和追求卓越管理艺术企业文化和追求卓越
7、 ，成为企业文化成为企业文化的标志性成果的标志性成果。1、Z理论理论-美国企业界怎样迎接日美国企业界怎样迎接日本的挑战本的挑战 v威廉威廉大内大内(William Ouchi):Z理论创始人，最早提理论创始人，最早提出企业文化概念，日裔美国管理学家，加州大学管出企业文化概念，日裔美国管理学家，加州大学管理学教授。理学教授。v作者在麦格雷戈作者在麦格雷戈”X理论理论”和和“Y理论理论”管理学说的管理学说的基础上，提出了基础上，提出了”Z理论理论”，强调组织管理的文化因，强调组织管理的文化因素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还
8、应考虑软性因素，如信任、润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。人与人之间的密切关系和微妙性等。X理论和理论和Y理论理论体现了西方的管理原则，而体现了西方的管理原则，而Z理论则强调在组织管理论则强调在组织管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞与融合。哲学的碰撞与融合。2、日本企业的管理艺术、日本企业的管理艺术v帕斯卡尔和阿索斯用几年时间，调查了帕斯卡尔和阿索斯用几年时间，调查了34个美国和日本公司，个美国和日本公司，分析比较其成败原因。他们提出：在具体的管理方式方法方分析比较其成败原因。他们提出：
9、在具体的管理方式方法方面，美日之间的差别在于：美国人更重视面，美日之间的差别在于：美国人更重视 管理中的管理中的“硬硬”因因素和素和“硬硬”技术，而日本人则比较重视管理中的技术，而日本人则比较重视管理中的“软软”因素因素和和“软软”技术。技术。并从中总结出管理中的七个要素并从中总结出管理中的七个要素战略、战略、结构、制度、技能、风格、人员和共同价值观，论述了它们结构、制度、技能、风格、人员和共同价值观，论述了它们之间的相互关系。由于这七个要素的英文写法中的第一个字之间的相互关系。由于这七个要素的英文写法中的第一个字母都是母都是“S”，所以称，所以称 为为“7S”要素。相比之下，在美国企要素。相
10、比之下，在美国企业管理中比较重视前三个业管理中比较重视前三个“硬硬 S”即战略、结构、制度，即战略、结构、制度，日日本的企业管理中则比较重视后四个本的企业管理中则比较重视后四个“软软 S”，即人员、作风、，即人员、作风、技能和价值观。为此日技能和价值观。为此日 本企业能造比较好的文化氛围，本企业能造比较好的文化氛围，可可以应付现代社会中多变的挑战，以应付现代社会中多变的挑战，而美国的管理而美国的管理 则相对不够则相对不够适应。适应。3、企业文化：企业生活中的礼仪、企业文化：企业生活中的礼仪与仪式与仪式 v哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯迪尔和麦肯锡迪尔和麦肯锡公司顾
11、问艾伦公司顾问艾伦肯尼迪在肯尼迪在6个月时间里，集中对个月时间里，集中对80家企业进行详尽调研完成，家企业进行详尽调研完成，1981年年7月出版。月出版。v指出杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即指出杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。迪尔和肯尼迪把企业这些价值观念的仪式和习俗。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、个要素，即企业环境、价值观
12、、英雄人物、文化仪式和文化网络价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。4、追求卓越、追求卓越v汤姆汤姆彼得斯和罗伯特彼得斯和罗伯特沃特曼。任教斯坦福大学企沃特曼。任教斯坦福大学企业管理学院，曾任麦肯锡咨询顾问。业管理学院，曾任麦肯锡咨询顾问。1982年出版以年出版以来风靡全球，仅在美国就销售了来风靡全球，仅在美国就销售了600 万册万册。v他们调查了他们调查了43家优秀公司，家优秀公司，“卓越卓越”的标准是指企的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者认为优秀企业共要的是具有高度的创新精神。作者认为优秀企业共
13、同的品质可以总结为同的品质可以总结为8大基本属性，即：崇尚行动，大基本属性，即：崇尚行动，贴近顾客，自主创新，以人助产，价值驱动，不离贴近顾客，自主创新，以人助产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济。本行，精兵简政，宽严并济。从中可以归纳企业文化的理解从中可以归纳企业文化的理解v企业文化理论发源地的美国学者理解基本都将其限定在企业文化理论发源地的美国学者理解基本都将其限定在“软软性性”范围中，认为企业文化是以价值观为核心的一种管理氛范围中，认为企业文化是以价值观为核心的一种管理氛围和管理理念。围和管理理念。v1997年美国管理协会出版企业文化：排除企业成功的潜在年美国管理协会出版企业文化：
14、排除企业成功的潜在障碍定义：企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及障碍定义：企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方法面面。更确切地说，企业文化分成四个方面：它所有的方法面面。更确切地说，企业文化分成四个方面：（1）企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表）企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。（现形式。（2）由管理作风和管理观念（管理者说的话、做）由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围。（的事、奖励的行为）构成的管理氛围。（3）由现存的管理）由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。（制度和管理程序构成的管理氛围。（4）书面和
15、非书面形式）书面和非书面形式的标准和程序的标准和程序国内企业文化研究国内企业文化研究v从美日引进之后，近年来关注的很多，但是从美日引进之后，近年来关注的很多，但是缺少具有突破性的著作，尤其是对企业文化缺少具有突破性的著作，尤其是对企业文化的概念和内涵，众说纷纭，据说有几百种之的概念和内涵，众说纷纭，据说有几百种之多。这在某种意义上正说明了研究的肤浅和多。这在某种意义上正说明了研究的肤浅和不深入。不深入。v代表性观点有：精神文化说、总和说、同心代表性观点有：精神文化说、总和说、同心圆说等。圆说等。二、企业文化与企业发展二、企业文化与企业发展v企业文化是企业管理思想发展的新阶段，它企业文化是企业管
16、理思想发展的新阶段，它代表了企业从硬性管理向软性管理的发展。代表了企业从硬性管理向软性管理的发展。v企业文化发展的背景是对传统的企业管理模企业文化发展的背景是对传统的企业管理模式的变革和反思。式的变革和反思。v在全球化时代，企业文化作为一种软实力因在全球化时代，企业文化作为一种软实力因素，更加具有竞争优势。跨国公司资本扩张素，更加具有竞争优势。跨国公司资本扩张的文化策略。的文化策略。企业文化理论产生的背景企业文化理论产生的背景v1、日本经济的冲击。日本从、日本经济的冲击。日本从1955年开始仅年开始仅15年便年便掌握了世界各国半个多世纪的开发的大部分科学成掌握了世界各国半个多世纪的开发的大部分
17、科学成果，经济总量增加果，经济总量增加10倍，很多方面对美国形成竞争倍，很多方面对美国形成竞争压力。比如集成电路压力。比如集成电路1973年日本对美国出口年日本对美国出口6.27亿亿日元，日元，1980年年723.61亿。日本的电器、汽车涌入美亿。日本的电器、汽车涌入美国。国。v2、现实迫使美国反思和调整企业管理理论。可以看、现实迫使美国反思和调整企业管理理论。可以看出，他们发现日本企业管理虽然不像美国那样精密，出，他们发现日本企业管理虽然不像美国那样精密，但却更注重于深层次的人的因素。在对理性主义批但却更注重于深层次的人的因素。在对理性主义批判的同时，提出了企业文化管理的理论。判的同时，提出
18、了企业文化管理的理论。企业文化理论的形成与发展企业文化理论的形成与发展v1、古典管理论与泰勒制。科学管理理论诞生在美国，泰勒、古典管理论与泰勒制。科学管理理论诞生在美国，泰勒是科学管理理论的创始人，是科学管理理论的创始人，1915年他年他59岁病逝时，美国机岁病逝时，美国机械工程师协会在他的墓碑上刻了械工程师协会在他的墓碑上刻了“科学管理之父科学管理之父”。v泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。进行动作研究，泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。操作
19、方法，以提高工效。为此科学管理应该：为此科学管理应该：v对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。制定科学的工艺流程，使机器、设备、工人在岗位上成长。制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。实行计件工资，工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。实行计件工资，超额劳动，超额报酬。建立专门的计划层，管理和劳动分离超额劳动，超额报酬。建立专门的计划层，管理和劳动分离。2、人际关系和行为科学理论、人际关系和行为科学理论v主要是马斯洛理论对企业管理的影响，从主要是马斯洛理论对企业管理的影响，从3
20、0年代直到年代直到60年代，主要是两个方面：前期强年代，主要是两个方面：前期强调员工作为调员工作为“社会人社会人”具有社会性满足需求；具有社会性满足需求；后期则侧重于后期则侧重于“自我实现人自我实现人”的论述。的论述。v1957年麦格雷戈发表企业的人性方面一年麦格雷戈发表企业的人性方面一文，提出了文，提出了X-Y理论，把传统管理学成为理论，把传统管理学成为“X理论理论”，称自己的管理学说为，称自己的管理学说为“Y理论理论”。麦格雷戈提出了麦格雷戈提出了X-Y理论理论v麦格雷戈把传统管理理论叫做麦格雷戈把传统管理理论叫做X理论，认为其属于理论，认为其属于把人的工作动机视为获得经济报酬的把人的工作
21、动机视为获得经济报酬的“实利人实利人”。主要观点是：主要观点是：v人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；v多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；达到组织目标而努力；v激励只在生理和安全需要层次上起作用；激励只在生理和安全需要层次上起作用；v绝大多数人很少有创造力。绝大多数人很少有创造力。Y理论提出理论提出“自动人自动人”，其的主要观，其的主要观点：点：v一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机一般人
22、本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；v多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；会；v能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；努力的唯一办法；v激励在需要的各个层次上都起作用；激励在需要的各个层次上都起作用；v想象力和创造力是人类广泛具有的。想象力和创造力是人类广泛具有的。3、现代企业管理理论的、现代企业管理理论的“丛林丛林”v从泰勒以来我们发现管理理论的发展不断聚焦于人与人的行从泰勒以来我们发现管理理论的发展不断聚焦于人与人的行为和精神
23、。它反映出了人类自我需求的阶梯，很多管理理论为和精神。它反映出了人类自我需求的阶梯，很多管理理论在这个时期都涌现出来，并且不断地细化。很多学科的专家在这个时期都涌现出来，并且不断地细化。很多学科的专家开始关注企业管理，出现很多学派，孔茨分为六大学派：管开始关注企业管理，出现很多学派，孔茨分为六大学派：管理过程学派、经验学派、人类行为学拍、社会系统学派、决理过程学派、经验学派、人类行为学拍、社会系统学派、决策理论学派、数学学派。策理论学派、数学学派。v然而真正穿越丛林的还是企业文化，企业文化是企业管理理然而真正穿越丛林的还是企业文化，企业文化是企业管理理论发展的第四个阶段。办么为什么企业文化的发
24、祥地日本进论发展的第四个阶段。办么为什么企业文化的发祥地日本进入入90年代后失去活力，进入了休眠状态？日本为什么没有出年代后失去活力，进入了休眠状态？日本为什么没有出现微软、现微软、google、当代管理思想对此有了新的解释。、当代管理思想对此有了新的解释。v应该说企业文化理论的发展到了追求卓越时，彼得斯已应该说企业文化理论的发展到了追求卓越时，彼得斯已经提出：创新成为核心要素。那么怎么创新，如何保持创新经提出：创新成为核心要素。那么怎么创新，如何保持创新动力？动力？4、当代主要管理思想、当代主要管理思想v学习型组织（学习型组织（Learning Organization）。美国学者彼得）。美
25、国学者彼得圣吉（圣吉（Peter M.Senge）1990年出版的第五项修炼年出版的第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念。他认为缺）一书中提出此管理观念。他认为缺乏创新是日本企业停滞的原因，而从泰勒到企业文化理论，乏创新是日本企业停滞的原因，而从泰勒到企业文化理论，都是在寻求建立适应环境变化的企业组织形态，因此要有活都是在寻求建立适应环境变化的企业组织形态，因此要有活力就需要力就需要“持续创造持续创造”，如何创造？创建学习型组织。，如何创造？创建学习型组织。v企业再造理论。创始人原美国麻省理工教授迈克企业再造理论。创始人原美国麻省理工教授迈克哈默哈默（MH
26、ammer）与詹姆斯）与詹姆斯钱皮（钱皮（JChampy）。为了能够）。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。理及运营方式。从业务流程再造到供应链管理。后者是迈克从业务流程再造到供应链管理。后者是迈克尔波特提出的。尔波特提出的。v六西格玛理论。六西格玛理论。80年代诞生于摩托罗拉公司，最后由杰克韦年代诞生于摩托罗拉公司，最后由杰克韦尔奇集大成。就是以客户为中心，将所有工作作为一个流程，尔奇集大成。就是以客
27、户为中心，将所有工作作为一个流程，找出关键因素加以改进，从而达到更高客户满意。找出关键因素加以改进，从而达到更高客户满意。学习型组织学习型组织v学习型组织基本内涵：外在环境剧烈变化，组织应力求精简、扁平化、学习型组织基本内涵：外在环境剧烈变化，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习是心灵弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。包括五项要素：组织绩效，更能够带动组织的生命力。包
28、括五项要素：v1、建立共同愿景（、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。组织目标奋斗。v2、团队学习（、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。队向心力。v3、改变心智模式（、改变心智模式（I
29、mprove Mental Models）：组织的障碍大多来自）：组织的障碍大多来自个人的旧思维，如固执己见、本位主义，只有透过团队学习及标杆学习，个人的旧思维，如固执己见、本位主义，只有透过团队学习及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。才能改变心智模式，有所创新。v4、自我超越（、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，突破极限）：个人有意愿投入工作，突破极限的的自我实现或技巧成熟，个人与愿景之间有种的的自我实现或技巧成熟，个人与愿景之间有种“创造性的张力创造性的张力”，正，正是自我超越的来源。自我超越不是一种能力而是一个过程。是自我超越的来源。自我超越不是一种能
30、力而是一个过程。v5、系统思考（、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。助于清楚了解因果关系。企业再造理论企业再造理论v企业再造理论的企业再造理论的“企业再造企业再造”就是就是“流程再造流程再造”，企业再造，企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。组织再造、企业生产
31、流程再造和质量控制系统再造。v企业再造的失败率很高，有调查表明有约企业再造的失败率很高，有调查表明有约75的企业再造活的企业再造活动是不成功的。这说明企业再造理论在具体应用过程中还需动是不成功的。这说明企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大困难甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：到很大困难甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：v1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。负责人、再造小组、指
32、导委员会、再造总监。v2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。v3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证。文化的因素。企业文化的再造成功的保证。六西格玛理论v六西格玛（六西格玛（Six Sigma）西格玛（）西格玛（）是希腊文的字母，是）是希腊文的字母，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。六西统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。六西格玛（格玛（6）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔的比尔斯密斯于斯密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在年提出，其
33、目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。升品质。v六西格玛（六西格玛（Six Sigma）是在）是在20世纪世纪90年代中期开始被年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求化、服
34、务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。管理卓越性的企业最为重要的战略举措。v其特征：对顾客需求高度关注、高度依赖统计数据、重视改其特征：对顾客需求高度关注、高度依赖统计数据、重视改善业务流程、积极开展主动改进型管理、倡导无界限合作。善业务流程、积极开展主动改进型管理、倡导无界限合作。第二讲、企业文化的功能特征第二讲、企业文化的功能特征v概念前面已经涉及到了。主要讲三方面：概念前面已经涉及到了。主要讲三方面：v一、企业文化的特征一、企业文化的特征v二、企业文化的功能二、企业文化的功能v三、企业文化的类型三、企业文化的类型一、企业文化的特征一、企业文化的
35、特征v1、结构特征。企业文化结构是指企业文化的工程要、结构特征。企业文化结构是指企业文化的工程要素或构成子系统。素或构成子系统。v主要介绍迪尔的主要介绍迪尔的“五要素说五要素说”、霍夫斯坦德、霍夫斯坦德“四层四层次说次说”以及国内比较流行的以及国内比较流行的“三层次说三层次说”。v霍夫斯坦德霍夫斯坦德“四层次说四层次说”：价值观、礼仪、英雄、：价值观、礼仪、英雄、符号。符号。v三层次说：理念体系层、伦理道德层、行为文化层。三层次说：理念体系层、伦理道德层、行为文化层。迪尔的五要素说迪尔的五要素说v迪尔那本书企业文化中讲了企业文化构成的五个要素：企业环境、价值观、迪尔那本书企业文化中讲了企业文化
36、构成的五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪形式和文化网络。英雄人物、礼仪形式和文化网络。v1、企业环境。所有对企业文化的形成和发展具体有关键影响的因素，包括企业、企业环境。所有对企业文化的形成和发展具体有关键影响的因素，包括企业性质、企业经营方向、企业外部环境、企业社会形象、与外界联系等方面，往往性质、企业经营方向、企业外部环境、企业社会形象、与外界联系等方面，往往会决定企业的行为。会决定企业的行为。v2、价值观。这是企业所秉持的基本思想和信念，属于企业内部成员对某种事物、价值观。这是企业所秉持的基本思想和信念，属于企业内部成员对某种事物或行为所做出的一致性认识和判断。价值观处于企业文化
37、最核心地位，是企业员或行为所做出的一致性认识和判断。价值观处于企业文化最核心地位，是企业员工判断并确认自己行为的统一标准。工判断并确认自己行为的统一标准。v3、英雄人物。是企业价值观的人格化体现，是企业员工仿效楷模，对企业文化、英雄人物。是企业价值观的人格化体现，是企业员工仿效楷模，对企业文化具有强力示范、凝聚和推动作用。具有强力示范、凝聚和推动作用。v4、文化礼仪。企业日常生活中的管理和常规，包括各种表彰活动、节庆聚会以、文化礼仪。企业日常生活中的管理和常规，包括各种表彰活动、节庆聚会以及文娱活动，通过生动活泼的仪式展示企业价值观及其内涵，并向员工展示企业及文娱活动，通过生动活泼的仪式展示企
38、业价值观及其内涵，并向员工展示企业所期待的行为模式。所期待的行为模式。v5、文化网络。指企业内部的各种信息沟通系统，包括正式的和非正式的信息传、文化网络。指企业内部的各种信息沟通系统，包括正式的和非正式的信息传递渠道。其所传递的信息通常表达企业的愿望，是企业价值观的具体载体。递渠道。其所传递的信息通常表达企业的愿望，是企业价值观的具体载体。霍夫斯坦德霍夫斯坦德“四层次说四层次说”：vG.霍夫斯坦德教授，是著名的文化研究大师，是社会人文学霍夫斯坦德教授，是著名的文化研究大师，是社会人文学博士，学士学位是机械制造。曾主管过博士，学士学位是机械制造。曾主管过IBM欧洲分公司的人欧洲分公司的人事调查工
39、作，在欧洲多所大学任教。事调查工作，在欧洲多所大学任教。v他把文化分为四个层次：价值观、礼仪、英雄、符号。并形他把文化分为四个层次：价值观、礼仪、英雄、符号。并形象比喻为一个洋葱，认为象比喻为一个洋葱，认为“符号符号”是表层的皮，是表层的皮，“价值观价值观”是其内核，处于中间层的则是是其内核，处于中间层的则是“英雄英雄”和和“礼仪礼仪”。他解释。他解释说说“符号有的是于此，有的是姿势，也有的是图表或物体，符号有的是于此，有的是姿势，也有的是图表或物体，这些东西都有其特定的含义，只有分享这一文化的人才能识这些东西都有其特定的含义，只有分享这一文化的人才能识别。别。”v语言或行话中用的词属于这一类
40、，譬如服饰、发行、旗子等语言或行话中用的词属于这一类，譬如服饰、发行、旗子等都是符号。这里所说的符号与迪尔的都是符号。这里所说的符号与迪尔的“文化网络文化网络”都具有相都具有相似的意思，都属于价值观和文化传播的载体。他的另外三个似的意思，都属于价值观和文化传播的载体。他的另外三个概念和迪尔意思基本相同。概念和迪尔意思基本相同。国内流行的三层次说国内流行的三层次说v这是对狭义的企业文化概念理解，将企业文化的结构看成是这是对狭义的企业文化概念理解，将企业文化的结构看成是一种从内到外的基本构成：理念体系层、伦理道德层、企业一种从内到外的基本构成：理念体系层、伦理道德层、企业行为层。行为层。v理念体系
41、层主要是指核心价值部分，是企业经营过程中所形理念体系层主要是指核心价值部分，是企业经营过程中所形成的管理体系，以及企业文化所沉淀的群体意识。成的管理体系，以及企业文化所沉淀的群体意识。v伦理道德层是根源于群体意识所形成的基本判断准则，用以伦理道德层是根源于群体意识所形成的基本判断准则，用以调节企业以及员工之间的行为关系的行为规范总和。起调节调节企业以及员工之间的行为关系的行为规范总和。起调节是以非强制手段实现的，如舆论、说服、示范、教育等。是以非强制手段实现的，如舆论、说服、示范、教育等。v行为文化层是企业在生产经营、人际关系中产生的活动文化，行为文化层是企业在生产经营、人际关系中产生的活动文
42、化，是人的行为存在方式。它一方面作为精神文化转化为员工行是人的行为存在方式。它一方面作为精神文化转化为员工行为，一方面逐步成为物质形态转化为产品和制度文化。为，一方面逐步成为物质形态转化为产品和制度文化。v我们在结构上基本采取这种划分，进一步简化和清晰：基本我们在结构上基本采取这种划分，进一步简化和清晰：基本理念体系、行为规范体系、符号标志体系。理念体系、行为规范体系、符号标志体系。企业文化的特征企业文化的特征v在本质上具有：管理学特征、人文特征、民在本质上具有：管理学特征、人文特征、民族特征。从企业文化本身而言，也显示了一族特征。从企业文化本身而言，也显示了一定的个性特点：定的个性特点：v独
43、特性独特性v继承性继承性v共享性共享性v隐蔽性隐蔽性v强制性强制性二、企业文化的功能二、企业文化的功能v所谓企业文化功能指企业文化各要素之间的相互关所谓企业文化功能指企业文化各要素之间的相互关系，以及这些要素对企业文化整体所产生的作用和系，以及这些要素对企业文化整体所产生的作用和效能。效能。v导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、辐射导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、辐射功能、协调功能。功能、协调功能。v积极功能之外也有消极功能，这是指企业文化在其积极功能之外也有消极功能，这是指企业文化在其发展的成熟阶段，所表现出的文化观星、习惯和习发展的成熟阶段，所表现出的文化观星、习惯和习俗。当这
44、些因素不能适应外在环境变化时，就可能俗。当这些因素不能适应外在环境变化时，就可能对企业发展产生阻碍和拖累。对企业发展产生阻碍和拖累。三、企业文化的类型三、企业文化的类型v类型是指企业文化系统在一定条件下形成的各个主类型是指企业文化系统在一定条件下形成的各个主要属性上的特征。企业内外环境不同导致文化的差要属性上的特征。企业内外环境不同导致文化的差异。异。v迪尔的迪尔的4种类型：强人型、工作与娱乐并重型、赌博种类型：强人型、工作与娱乐并重型、赌博型和官僚主义型；科特的型和官僚主义型；科特的3种类型：强力型、策略种类型：强力型、策略和理型、灵活适应型。还有和理型、灵活适应型。还有5种、种、16种类型
45、的。种类型的。v国内也有很多划分方法。划分方法很多，过多了使国内也有很多划分方法。划分方法很多，过多了使人感觉失去意义。人感觉失去意义。v我们从中概括一下可以发现：强悍型（强人、强力）我们从中概括一下可以发现：强悍型（强人、强力）、工作娱乐型、过程型（按部就班）、适应型。、工作娱乐型、过程型（按部就班）、适应型。强悍型企业文化强悍型企业文化v有强烈的文化氛围，企业员工对核心价值认同程度有强烈的文化氛围，企业员工对核心价值认同程度很高，新员工会很快接受和认同企业价值观。很高，新员工会很快接受和认同企业价值观。v对人的要求：坚强、乐观对人的要求：坚强、乐观,保持强烈的进取心保持强烈的进取心,树立树
46、立寻找山峰并征服它寻找山峰并征服它”的坚定信心。强人型还包含个的坚定信心。强人型还包含个人英雄色彩。人英雄色彩。v其特点是：进取性、竞争性强、组织对个人的依赖其特点是：进取性、竞争性强、组织对个人的依赖性强。适应对象：面临竞争激烈、高风险、对市场性强。适应对象：面临竞争激烈、高风险、对市场反应快的行业。反应快的行业。工作与娱乐性文化工作与娱乐性文化v也称作潇洒文化也称作潇洒文化，多见于那些风险较小、反，多见于那些风险较小、反馈极快的企业，如比较活跃和宽容的销售组馈极快的企业，如比较活跃和宽容的销售组织等。织等。v对人的要求：对人友好、善于交际对人的要求：对人友好、善于交际,树立树立“发发现需要
47、并满足它现需要并满足它”的信念。的信念。群体习惯群体习惯v适应对象：面临风险极小、对市场反应极快适应对象：面临风险极小、对市场反应极快的行业的行业,如房地产经纪、计算机、汽车批发商、如房地产经纪、计算机、汽车批发商、大众消费公司。大众消费公司。过程型（按部就班）过程型（按部就班）v在迪尔的书中称之为在迪尔的书中称之为“官僚主义型官僚主义型”企业文化。其企业文化。其特点就是注重程序和规则，管理者表现得中规中矩，特点就是注重程序和规则，管理者表现得中规中矩，雅阁按照程序办事；员工恪守时间、注重细节，严雅阁按照程序办事；员工恪守时间、注重细节，严格执行指令而不管对错。格执行指令而不管对错。v对人的要
48、求：遵纪守法、谨慎周到。群体习惯：保对人的要求：遵纪守法、谨慎周到。群体习惯：保守、细腻、周密、平稳。守、细腻、周密、平稳。v适应对象：面临风险小、对市场反应快的行业适应对象：面临风险小、对市场反应快的行业,如银如银行、保险公司、金融服务、公共事业等企业。行、保险公司、金融服务、公共事业等企业。适应型企业文化适应型企业文化v也叫灵活适应型。适应型文化是一种求变不求稳的也叫灵活适应型。适应型文化是一种求变不求稳的文化文化,在行为模式和价值观上与因循守旧、抵制变化在行为模式和价值观上与因循守旧、抵制变化的企业文化大相径庭。的企业文化大相径庭。v其文化内涵其文化内涵:能积极影响行为的目标和价值能积极
49、影响行为的目标和价值;员工对员工对领导有信心领导有信心;客户和员工对股东的重视客户和员工对股东的重视;鼓励创新和鼓励创新和适度冒险适度冒险;把竞争当作企业外部的关注焦点等。把竞争当作企业外部的关注焦点等。v适应型企业文化本质上就是学习型企业文化。环境适应型企业文化本质上就是学习型企业文化。环境不断变化，自身也不断适应。不断变化，自身也不断适应。第三讲第三讲 企业文化的主要内容企业文化的主要内容v美国哈佛大学教育研究院教授泰伦斯美国哈佛大学教育研究院教授泰伦斯迪尔和麦肯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦锡咨询公司顾问艾伦肯尼迪把企业文化整个理论肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为系统概述为5个要素：企业
50、环境、企业价值观、企个要素：企业环境、企业价值观、企业英雄人物、企业文化仪式和文化网络。业英雄人物、企业文化仪式和文化网络。v我们主要归纳为三个大的方面：我们主要归纳为三个大的方面：v企业文化的核心层建设：基本理念系统企业文化的核心层建设：基本理念系统v企业文化的制度层建设：员工行为规范企业文化的制度层建设：员工行为规范v企业文化的物质层建设：传播视觉体系企业文化的物质层建设：传播视觉体系企业文化的层级企业文化的层级核心层核心层行为制度层行为制度层物质视觉层物质视觉层一、企业文化核心层的主要内容一、企业文化核心层的主要内容v企业文化的核心层面是企业的灵魂，是企业企业文化的核心层面是企业的灵魂，