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1、精益生产精益生产/准时制准时制Lean Production/JIT 2008 2008年初，丰田终于在销售和利润方面双双超越了通用汽车成为名年初，丰田终于在销售和利润方面双双超越了通用汽车成为名副其实的全球汽车业副其实的全球汽车业“老大老大”。著名职业经理人唐骏曾说过：著名职业经理人唐骏曾说过：“如果全世界只剩下一家汽车商，那如果全世界只剩下一家汽车商，那么它一定是日本的企业，如果全世界公路上只跑一种车，那么它一定是么它一定是日本的企业，如果全世界公路上只跑一种车，那么它一定是丰田汽车丰田汽车”人们将人们将“丰田丰田”乃至日本制造业的成功归功于乃至日本制造业的成功归功于“丰田模式丰田模式”，
2、世界，世界各国制造业纷纷效仿各国制造业纷纷效仿,但是至今还没有企业能够真正成功复制丰田模但是至今还没有企业能够真正成功复制丰田模式，即使是通用电气。式，即使是通用电气。引言引言引言引言 精益生产精益生产LP(Lean Production)LP(Lean Production)是美国麻省理工学院国际汽车项目的研是美国麻省理工学院国际汽车项目的研究者在总结和分析日本汽车工业生产方式的基础上所提出的。究者在总结和分析日本汽车工业生产方式的基础上所提出的。“与美国汽车生产方式相比较，只需要一半的人员、一半的生产场地、与美国汽车生产方式相比较，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周
3、期、一半的产品开发周期和少得多的库存，却一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发周期和少得多的库存，却能生产出品质更高、品种更多的产品能生产出品质更高、品种更多的产品”。作为一种综合的管理和改善技术和方法，它能够大幅度地减少闲置时作为一种综合的管理和改善技术和方法，它能够大幅度地减少闲置时间、作业调整时间、库存、成本、劣质品、不合格供应商和产品开发周期间、作业调整时间、库存、成本、劣质品、不合格供应商和产品开发周期等，极大地提高生产系统的绩效。等，极大地提高生产系统的绩效。为什么精益生产有如此巨大的作用？为什么精益生产有如此巨大的作用？中国是制造业大国，但绝不是制造强国，中国制造究竟应该向丰
4、田学中国是制造业大国，但绝不是制造强国，中国制造究竟应该向丰田学什么？什么？主要内容精益生产方式概述精益生产方式概述精益生产的全面理解精益生产的全面理解精益生产控制方法精益生产控制方法-拉式生产计划与控制拉式生产计划与控制精益生产的改善方法精益生产的改善方法总结总结第一节第一节 精益生产概述精益生产概述1 1）精益生产的产生）精益生产的产生 50 50 50 50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司的管理人员去美国学习考察。但他们没有完全
5、照搬美国的汽司的管理人员去美国学习考察。但他们没有完全照搬美国的汽司的管理人员去美国学习考察。但他们没有完全照搬美国的汽司的管理人员去美国学习考察。但他们没有完全照搬美国的汽车生产方式，以丰田的大野耐一为代表的车生产方式，以丰田的大野耐一为代表的车生产方式，以丰田的大野耐一为代表的车生产方式，以丰田的大野耐一为代表的JITJITJITJIT创始者们从一开创始者们从一开创始者们从一开创始者们从一开始就认识到了：始就认识到了：始就认识到了：始就认识到了：1 1 1 1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进）美国汽车工业的生产方式虽然
6、已很先进，但还有大大改进）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进的余地的余地的余地的余地2 2 2 2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品竞争力的生产方式。竞争力的生产方式。竞争力的生产方式。竞争力的生产方式。大野耐一等人受大野耐一等人受大野耐一等人受大野耐一等人受“超级市场超级市场超级市场超级市场”经营方式的启发，产生经营方式的启发，产生经营方式的启发，产生经营方式的启发，产生了将超级市场的运作方式用于制造过程
7、的想法。经过二十了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。经过二十了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。经过二十了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。经过二十几年的努力，终于产生了巨大效益。几年的努力，终于产生了巨大效益。几年的努力，终于产生了巨大效益。几年的努力，终于产生了巨大效益。精精精精益益益益生生生生产产产产方方方方式式式式是是是是继继继继单单单单件件件件大大大大量量量量生生生生产产产产方方方方式式式式之之之之后后后后在在在在日日日日本本本本丰丰丰丰田田田田汽汽汽汽车车车车公公公公司司司司诞诞诞诞生生生生的的的的全全全全新新新新生生生生产产产产方方方方式式式式。精精精精益益益益
8、的的的的“精精精精”就就就就是是是是指指指指更更更更少少少少的的的的投入，而投入，而投入，而投入，而“益益益益”指更多的产出。指更多的产出。指更多的产出。指更多的产出。20202020世世世世纪纪纪纪后后后后半半半半期期期期，许许许许多多多多发发发发达达达达国国国国家家家家已已已已经经经经开开开开始始始始进进进进入入入入消消消消费费费费者者者者个个个个性性性性化化化化时时时时代代代代，市市市市场场场场向向向向着着着着多多多多样样样样化化化化方方方方向向向向发发发发展展展展，精精精精益益益益生生生生产产产产正正正正是是是是顺顺顺顺应应应应这这这这样样样样的的的的时时时时代代代代和和和和市市市市场
9、场场场的的的的要要要要求求求求作作作作为为为为一一一一种种种种多多多多品品品品种种种种小小小小批批批批量量量量、市市市市场场场场驱驱驱驱动动动动型型型型、混混混混流流流流加加加加工工工工条条条条件件件件下下下下，进进进进行行行行低低低低成成成成本本本本、高高高高质质质质量量量量进进进进行行行行生生生生产产产产的的的的一一一一种生产方式。种生产方式。种生产方式。种生产方式。以汽车工业为例：美国用工量美国用工量 日本用工量日本用工量装配一辆汽车装配一辆汽车 33个个 14个个制造一辆车身制造一辆车身 9.5小时小时 2.9小时小时制造一发动机制造一发动机 6.8小时小时 2.8小时小时1989年世
10、界整车厂绩效比较（平均值）精益生产企业（日本）其他在北美的日本企业在北美的美国企业欧洲库存（以8种典型零件的天数）0.21.62.92.0品质缺陷（装配缺陷/100辆）606582.397空间（平方英尺/汽车年）5.79.17.87.8返修区大小（占装配场地%）4.14.912.914.4生产率（小时/1辆车）16.821.225.136.4员工团队化百分比69.371.3170.6岗位分类的数量11.98.767.114员工培训时间（小时）38037046.4173.3人均提案数61.64.811.712.1缺勤率5.04.811.712.1工作轮换（0-不轮换4-轮换）3.02.70.91
11、.92 2）精益生产的目标）精益生产的目标 精精精精益益益益生生生生产产产产作作作作为为为为一一一一种种种种综综综综合合合合的的的的管管管管理理理理思思思思想想想想、技技技技术术术术和和和和方方方方法法法法的的的的总总总总称称称称，它它它它提提提提供供供供一一一一系系系系列列列列的的的的方方方方法法法法和和和和手手手手段段段段以以以以实实实实现现现现其其其其目目目目标标标标。为为为为了了了了实现实现实现实现最终目标最终目标最终目标最终目标利润最大化，其基本目标是利润最大化，其基本目标是利润最大化，其基本目标是利润最大化，其基本目标是 1 1 1 1）低成本（消除）低成本（消除）低成本（消除）低
12、成本（消除8 8 8 8大浪费）大浪费）大浪费）大浪费）2 2 2 2）高质量）高质量）高质量）高质量3333）以市场为导向，实现快速响应（柔性、均）以市场为导向，实现快速响应（柔性、均）以市场为导向，实现快速响应（柔性、均）以市场为导向，实现快速响应（柔性、均衡化）衡化）衡化）衡化）3 3）精益生产的主要手段和方法）精益生产的主要手段和方法 精精精精益益益益生生生生产产产产作作作作为为为为一一一一种种种种综综综综合合合合的的的的管管管管理理理理思思思思想想想想、技技技技术术术术和和和和方方方方法法法法的的的的总总总总称称称称，它它它它提提提提供供供供一一一一系系系系列列列列的的的的方方方方法
13、法法法和和和和手手手手段段段段以以以以实实实实现现现现其其其其目目目目标标标标。1 1 1 1）JITJITJITJIT（按时、按需生产）（按时、按需生产）（按时、按需生产）（按时、按需生产）-同步化、均衡化同步化、均衡化同步化、均衡化同步化、均衡化 2 2 2 2）建立柔性的生产机制）建立柔性的生产机制）建立柔性的生产机制）建立柔性的生产机制3333）品质保证机制）品质保证机制）品质保证机制）品质保证机制 4 4 4 4）模块化与并行设计方法）模块化与并行设计方法）模块化与并行设计方法）模块化与并行设计方法 5 5 5 5）TMPTMPTMPTMP全面生产维护全面生产维护全面生产维护全面生产
14、维护4 4）精益生产主要思想）精益生产主要思想1111）生产计划控制：生产计划控制：生产计划控制：生产计划控制：由后向前拉动式、小批量生产，小批量传送；用最由后向前拉动式、小批量生产，小批量传送；用最由后向前拉动式、小批量生产，小批量传送；用最由后向前拉动式、小批量生产，小批量传送；用最后的装配工序调节整个生产过程。后的装配工序调节整个生产过程。后的装配工序调节整个生产过程。后的装配工序调节整个生产过程。2222）改善：）改善：）改善：）改善：消除浪费，持续改善消除浪费，持续改善消除浪费，持续改善消除浪费，持续改善 3 3 3 3）经营实现：）经营实现：）经营实现：）经营实现：聚焦客户、以利润
15、为中心（利润聚焦客户、以利润为中心（利润聚焦客户、以利润为中心（利润聚焦客户、以利润为中心（利润=销售价销售价销售价销售价-成本）成本）成本）成本）5 5）精益生产中眼中的浪费）精益生产中眼中的浪费 精益生产认为，在企业的生产营运过程中存在着大量的精益生产认为，在企业的生产营运过程中存在着大量的精益生产认为，在企业的生产营运过程中存在着大量的精益生产认为，在企业的生产营运过程中存在着大量的浪费，这些浪费造成了企业效率低下、成本居高不下。浪费，这些浪费造成了企业效率低下、成本居高不下。浪费，这些浪费造成了企业效率低下、成本居高不下。浪费，这些浪费造成了企业效率低下、成本居高不下。-过量生产造成的
16、浪费过量生产造成的浪费过量生产造成的浪费过量生产造成的浪费 -等待时间造成的浪费等待时间造成的浪费等待时间造成的浪费等待时间造成的浪费 -搬运造成的浪费搬运造成的浪费搬运造成的浪费搬运造成的浪费 -工艺流程造成的浪费工艺流程造成的浪费工艺流程造成的浪费工艺流程造成的浪费 -库存造成的浪费库存造成的浪费库存造成的浪费库存造成的浪费 -动作造成的浪费动作造成的浪费动作造成的浪费动作造成的浪费 -产品缺陷造成的浪费产品缺陷造成的浪费产品缺陷造成的浪费产品缺陷造成的浪费 -管理的浪费管理的浪费管理的浪费管理的浪费生产的产品只有转化为销售，才能实现生产的产品只有转化为销售，才能实现其创造价值，因此精益生
17、产首次提出过其创造价值，因此精益生产首次提出过量生产的浪费。量生产的浪费。消除的办法：消除的办法：JITJIT主要有：生产系统品种切换、缺料导致主要有：生产系统品种切换、缺料导致的设备和人员的闲置、设备故障导致的的设备和人员的闲置、设备故障导致的等待、任务负荷的不均衡导致的等待、等待、任务负荷的不均衡导致的等待、生产准备、工艺准备等生产准备、工艺准备等消除的办法：均衡生产、快速调整、准消除的办法：均衡生产、快速调整、准时供料、设备预防维护、弹性人员配置时供料、设备预防维护、弹性人员配置等。等。搬运本身并不创造价值，不必要的搬搬运本身并不创造价值，不必要的搬运会导致时间、人力、工具和空间的运会导
18、致时间、人力、工具和空间的浪费。浪费。消除的办法：生产布局调整、单元化消除的办法：生产布局调整、单元化制造、制造、U U型布局。型布局。不合理的工艺流程造成材料、时间、不合理的工艺流程造成材料、时间、人员、设备、能源等方面的浪费。人员、设备、能源等方面的浪费。消除的办法：工艺流程的优化消除的办法：工艺流程的优化库存为万恶之源，不仅占用资金、导致损库存为万恶之源，不仅占用资金、导致损失成本，更掩盖了管理中的几乎所有的问失成本，更掩盖了管理中的几乎所有的问题。题。消除的办法：物料和生产控制消除的办法：物料和生产控制产品缺陷造成的损失成本：返工说造成的产品缺陷造成的损失成本：返工说造成的人工、设备、
19、材料、能耗等损失、预防成人工、设备、材料、能耗等损失、预防成本。降价和信誉等损失。本。降价和信誉等损失。消除的办法：防差错系统、品保体系等消除的办法：防差错系统、品保体系等 广义的精益生产，就是要采用一切方法和手段消除生产广义的精益生产，就是要采用一切方法和手段消除生产经营过程中一切冗余和不创造价值的环节，因此，又被称经营过程中一切冗余和不创造价值的环节，因此，又被称为消除浪费的综合管理方法。为消除浪费的综合管理方法。4 4）精益生产体系）精益生产体系 利润最大化利润最大化消除浪费、高质量、快速响应市场追求7个“零”极限：切换、库存、浪费、缺陷、故障、等待、灾害生生产产全全面面维维护护精精益益
20、品品质质与与制制动动化化柔柔性性生生产产系系统统均均衡衡化化与与同同步步化化现现场场持持续续改改善善IEIE生生产产与与物物流流系系统统设设计计模模块块化化和和并并行行化化设设计计持续改善的意识、5S、企业文化第二节第二节 精益生产的理解精益生产的理解 随着精益生产的推广和应用，与随着精益生产的推广和应用，与随着精益生产的推广和应用，与随着精益生产的推广和应用，与LPLPLPLP相关的名词和术语还相关的名词和术语还相关的名词和术语还相关的名词和术语还有许多：有许多：有许多：有许多：诸如：零库存、诸如：零库存、诸如：零库存、诸如：零库存、JITJITJITJIT准时生产、看板控制、拉式系统、精益
21、准时生产、看板控制、拉式系统、精益准时生产、看板控制、拉式系统、精益准时生产、看板控制、拉式系统、精益企业等。企业等。企业等。企业等。各种观点也不尽相同：各种观点也不尽相同：各种观点也不尽相同：各种观点也不尽相同：-精益生产只适合于制造业；精益生产只适合于制造业；精益生产只适合于制造业；精益生产只适合于制造业；-精益生产精益生产精益生产精益生产只适合于汽车制造业；只适合于汽车制造业；只适合于汽车制造业；只适合于汽车制造业；-精益生产只适合于重复制造业；精益生产只适合于重复制造业；精益生产只适合于重复制造业；精益生产只适合于重复制造业；-精益生产适合于所有行业；精益生产适合于所有行业；精益生产适
22、合于所有行业；精益生产适合于所有行业；那么，如何正确理解？那么，如何正确理解？那么，如何正确理解？那么，如何正确理解？精益生产精益生产/JITJIT是什么是什么?生产计划能力平衡计划主生产计划JIT JIT JIT JIT 控制控制控制控制JIT JIT JIT JIT 环境环境环境环境/组织组织组织组织LPLPLPLP哲学哲学哲学哲学/大大大大JITJITJITJIT精益企业精益企业精益企业精益企业1 1）LP/JIT哲学哲学消除浪費增加价值消除浪費增加价值消除浪費增加价值消除浪費增加价值连续改善一次一点点连续改善一次一点点连续改善一次一点点连续改善一次一点点问题就是机会问题就是机会问题就是
23、机会问题就是机会源头的品质源头的品质源头的品质源头的品质简单化简单化简单化简单化目视控制目视控制目视控制目视控制以客户需求为焦点以客户需求为焦点以客户需求为焦点以客户需求为焦点针对客户需求而制造针对客户需求而制造针对客户需求而制造针对客户需求而制造尊重个人尊重个人尊重个人尊重个人/以人为本以人为本以人为本以人为本尊重个人尊重个人-员工参与员工参与尊重员工尊重员工,告知员工告知员工,在决策过程中考在决策过程中考虑他们的想法虑他们的想法.这种尊重的态度让员工的经验这种尊重的态度让员工的经验,创造力创造力,和智能为公司所用和智能为公司所用.尊重员工尊重员工-员工授权员工授权让非管理职员工有责任及权力
24、对自身工让非管理职员工有责任及权力对自身工作做决定作做决定.让直接员工做传统上是属于间接员工的让直接员工做传统上是属于间接员工的工作工作,如工作排程和品验等如工作排程和品验等.JIT-JIT-一次减一点一次减一点JITJITJITJIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点不是大跃进，是在控制之下，一次一点点不是大跃进，是在控制之下，一次一点点不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，永不中断的改善的，永不中断的改善的，永不中断的改善的，永不中断的改善在在在在JITJITJITJIT的观念中，重要的不是重复的生产相同的观念中，重要的不是重复的生产相同的观念中，重要的不是重复的生产相同的观念中，重要
25、的不是重复的生产相同产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品库存库存库存库存准备作业准备作业批量批量前置时间前置时间产品出货产品出货频率频率预测预测正确性正确性計划正确性計划正确性排程稳定性排程稳定性制程和制程和人员的人员的弹性弹性紙上紙上作业作业材料搬运材料搬运移动距离移动距离运输成本运输成本产品及制产品及制程品质程品质与其他部与其他部门的沟通门的沟通与供应商与供应商的沟通的沟通与客戶的与客戶的沟通沟通供应商数目供应商数目预防预防维护维护强迫强迫带来带来带来带来零件数目零件
26、数目2 2）LP/JIT环境环境 支持混流加工支持混流加工支持混流加工支持混流加工一条固定生产线一条固定生产线一条固定生产线一条固定生产线 U U U U型布局型布局型布局型布局 快速转换技术快速转换技术快速转换技术快速转换技术 生产平准化生产平准化生产平准化生产平准化 弹性弹性弹性弹性/柔性柔性柔性柔性 全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理TQMTQMTQMTQM 供应商伙伴关关系供应商伙伴关关系供应商伙伴关关系供应商伙伴关关系 TMPTMPTMPTMP全面预防维护全面预防维护全面预防维护全面预防维护 团队协作团队协作团队协作团队协作 员工多技能员工多技能员工多技能员工多技能 持
27、续改善的企业文化持续改善的企业文化持续改善的企业文化持续改善的企业文化JITJIT控制控制/看板控制看板控制 拉式系统：客戶从工厂拉产品，工厂从供应商拉材料。拉式系统：客戶从工厂拉产品，工厂从供应商拉材料。拉式系统：客戶从工厂拉产品，工厂从供应商拉材料。拉式系统：客戶从工厂拉产品，工厂从供应商拉材料。均匀的负荷：每一个工作中心的生产速率相同，当需均匀的负荷：每一个工作中心的生产速率相同，当需均匀的负荷：每一个工作中心的生产速率相同，当需均匀的负荷：每一个工作中心的生产速率相同，当需求增加时，各工作中心的生产速率同步增加，当需求求增加时，各工作中心的生产速率同步增加，当需求求增加时，各工作中心的
28、生产速率同步增加，当需求求增加时，各工作中心的生产速率同步增加，当需求降低时，各工作中心的生产速率同步减少若有产能降低时，各工作中心的生产速率同步减少若有产能降低时，各工作中心的生产速率同步减少若有产能降低时，各工作中心的生产速率同步减少若有产能闲置则各工作中心的闲置程度相同闲置则各工作中心的闲置程度相同闲置则各工作中心的闲置程度相同闲置则各工作中心的闲置程度相同 生产卡：在生产过程中卡片被附上材料及从材料拆下，生产卡：在生产过程中卡片被附上材料及从材料拆下，生产卡：在生产过程中卡片被附上材料及从材料拆下，生产卡：在生产过程中卡片被附上材料及从材料拆下，生产的指令从后制程传送到前制程生产的指令
29、从后制程传送到前制程生产的指令从后制程传送到前制程生产的指令从后制程传送到前制程 同步生产：利用某种控制讯号使生产线中各工作中心同步生产：利用某种控制讯号使生产线中各工作中心同步生产：利用某种控制讯号使生产线中各工作中心同步生产：利用某种控制讯号使生产线中各工作中心的生产活动同步化的生产活动同步化的生产活动同步化的生产活动同步化推动式生产系统推动式生产系统推动式生产系统推动式生产系统(Push System)(Push System)(Push System)(Push System)集中式生产计划与控制系统1供应商2物流方向3N用户信息流方向牵引式生产系统牵引式生产系统牵引式生产系统牵引式生
30、产系统(Pull System)(Pull System)(Pull System)(Pull System)1供应商物流方向信息流方向2N-1N用户推与拉推与拉PUSH 预测 成品 零件 材料客户需求 计划 计划MPS/FAS 成品 零件 材料 生产 加工 补充PULL 成品 零件 材料 真实客户订单 出货 消耗 消耗MRP&JITMRP&JITJITMRP客戶客戶客戶客戶供应商拉推第三节第三节 看板控制系统看板控制系统1 1 1 1、看板的含义、看板的含义、看板的含义、看板的含义 Kanban“Kanban“Kanban“Kanban“看板看板看板看板”，就是一种卡片，是传递信号的工具，看
31、板及，就是一种卡片，是传递信号的工具，看板及，就是一种卡片，是传递信号的工具，看板及，就是一种卡片，是传递信号的工具，看板及其使用规则构成看板控制系统其使用规则构成看板控制系统其使用规则构成看板控制系统其使用规则构成看板控制系统。2 2 2 2、看板的种类、看板的种类、看板的种类、看板的种类1 1 1 1）传送看板传送看板传送看板传送看板(T(T(T(T看板看板看板看板)用以指挥零件在前后两道工序之间移动，传送用以指挥零件在前后两道工序之间移动，传送用以指挥零件在前后两道工序之间移动，传送用以指挥零件在前后两道工序之间移动，传送看板只在上道工序的出口存放处和下道工序的入口存放处来回移动。看板只
32、在上道工序的出口存放处和下道工序的入口存放处来回移动。看板只在上道工序的出口存放处和下道工序的入口存放处来回移动。看板只在上道工序的出口存放处和下道工序的入口存放处来回移动。2 2 2 2）生产看板生产看板生产看板生产看板(P(P(P(P看板看板看板看板)生产看板用以指挥工作地的生产，它规定了所生产看板用以指挥工作地的生产，它规定了所生产看板用以指挥工作地的生产，它规定了所生产看板用以指挥工作地的生产，它规定了所生成零件的品种和数量，只在工作地和它的出口存放处来回移动。生成零件的品种和数量，只在工作地和它的出口存放处来回移动。生成零件的品种和数量，只在工作地和它的出口存放处来回移动。生成零件的
33、品种和数量，只在工作地和它的出口存放处来回移动。实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。做到每种零件只有一做到每种零件只有一个来源，零件在加工过程中有明确固定的移动路线。个来源，零件在加工过程中有明确固定的移动路线。每一个工作地也要重每一个工作地也要重新布置，使在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是存放在仓库里。这新布置，使在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是存放在仓库里。这一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量生产。同时，工人可以看到什么样的零部件即将用
34、完，需要补充，也不会生产。同时，工人可以看到什么样的零部件即将用完，需要补充，也不会造成短缺，影响生产。重新布置使得加工作业的每一个工作地都有两个存造成短缺，影响生产。重新布置使得加工作业的每一个工作地都有两个存放处：人口存放处和出口存放处。对于装配作业，一个工作地可能有多个放处：人口存放处和出口存放处。对于装配作业，一个工作地可能有多个人口存放处。如图人口存放处。如图1717一界所示。一界所示。JIT布局传送看板传送看板 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动，当放置零件的容器从传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动，当放置零件的容器从上道工序的出口处运送到下道工序的入口处时，传送看
35、板就附在容器上；上道工序的出口处运送到下道工序的入口处时，传送看板就附在容器上；当下道工序开始使用其入口存放处的容器内的零件时，传送看板就被取下，当下道工序开始使用其入口存放处的容器内的零件时，传送看板就被取下，放入看板盒中；当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序放入看板盒中；当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的市场看板取下，并放入生的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的市场看板取下，并放入生产看板盒中。产看板盒中。生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的
36、零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的生产看板盒内。该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完规定的
37、数量之后，定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器一上。将生产看板挂到容器一上。生产看板生产看板看板移动方式示意图看板移动方式示意图看板控制系统示意图看板控制系统示意图看板生产过程组织示意图看板生产过程组织示意图看板的有关补充说明看板的有关补充说明:看板看板生产看板生产看板(P)(P)传送看板传送看板(T)(T)生产看板生产看板信号看板信号看板(材料请求看板材料请求看板+三角看板三角看板)内部看板内部看板外协订货看板外协订货看板领取方式：定量、不定期；定期、不定量；（1 1）（2 2）（3 3）外协拉动方式）外协拉动方式 时间差异；时间差异；运输方式
38、（运输方式（3 3车）；车）；混合载送方式；混合载送方式；（4 4）顺序拉动计划和后补充的混合方式）顺序拉动计划和后补充的混合方式 4 4、看板控制系统的主要运行规则、看板控制系统的主要运行规则 1 1 1 1）、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器）、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器）、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器）、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上。上。上。上。2 2 2 2）、必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方）、必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或
39、由需方向供方）、必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方）、必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件，严格执行不见看板不传送的制度。发出信号，供方凭传送看板转运零件，严格执行不见看板不传送的制度。发出信号，供方凭传送看板转运零件，严格执行不见看板不传送的制度。发出信号，供方凭传送看板转运零件，严格执行不见看板不传送的制度。3 3 3 3）、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不）、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不）、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不）、要使
40、用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不按标准数量放入零件。这样做的目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤按标准数量放入零件。这样做的目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤按标准数量放入零件。这样做的目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤按标准数量放入零件。这样做的目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤零件。零件。零件。零件。4 4 4 4）、当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。）、当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。）、当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。）、当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳
41、数量的零件。当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。5 5 5 5）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器绝对不容许运）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器绝对不容许运）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器绝对不容许运）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器绝对不容许运走。走。走。走。6 6）、生产顺序按照）、生产顺序按照P P看板取下的顺序。看板取下的顺序。5 5、看板张数的计算、看板张数的计算设：设：设：设：Nm-Nm-
42、Nm-Nm-传送看板的数量传送看板的数量传送看板的数量传送看板的数量 Np-Np-Np-Np-市场看板的数量市场看板的数量市场看板的数量市场看板的数量 D -D -D -D -日需求量日需求量日需求量日需求量 Tw-Tw-Tw-Tw-零件等待的时间，即传送看板循环时间（日）零件等待的时间，即传送看板循环时间（日）零件等待的时间，即传送看板循环时间（日）零件等待的时间，即传送看板循环时间（日）Tp-Tp-Tp-Tp-零件加工的时间，即生产看板循环的时间（日）零件加工的时间，即生产看板循环的时间（日）零件加工的时间，即生产看板循环的时间（日）零件加工的时间，即生产看板循环的时间（日）Aw Aw A
43、w Aw和和和和ApApApAp分别为等待时间和加工时间容差分别为等待时间和加工时间容差分别为等待时间和加工时间容差分别为等待时间和加工时间容差 b b b b 容器中零件的标准数量容器中零件的标准数量容器中零件的标准数量容器中零件的标准数量 则：则：则：则：N N N N Nm+Np Nm+Np Nm+Np Nm+Np Nm=D*Tw*(1+Aw)/b Nm=D*Tw*(1+Aw)/b Nm=D*Tw*(1+Aw)/b Nm=D*Tw*(1+Aw)/b Np=D*Tp*(1+Ap)/b Np=D*Tp*(1+Ap)/b Np=D*Tp*(1+Ap)/b Np=D*Tp*(1+Ap)/b第四节
44、第四节 精益改善的方法精益改善的方法 精精精精益益益益生生生生产产产产，就就就就是是是是要要要要采采采采用用用用一一一一切切切切方方方方法法法法和和和和手手手手段段段段消消消消除除除除生生生生产产产产经经经经营营营营过过过过程程程程中中中中一一一一切切切切冗冗冗冗余余余余和和和和不不不不创创创创造造造造价价价价值值值值的的的的环环环环节节节节，因因因因此此此此，又又又又被被被被称称称称为为为为消消消消除浪费的综合管理方法。除浪费的综合管理方法。除浪费的综合管理方法。除浪费的综合管理方法。-过量生产造成的浪费过量生产造成的浪费过量生产造成的浪费过量生产造成的浪费 -等待时间造成的浪费等待时间造成
45、的浪费等待时间造成的浪费等待时间造成的浪费 -搬运造成的浪费搬运造成的浪费搬运造成的浪费搬运造成的浪费 -工艺流程造成的浪费工艺流程造成的浪费工艺流程造成的浪费工艺流程造成的浪费 -库存造成的浪费库存造成的浪费库存造成的浪费库存造成的浪费 -动作造成的浪费动作造成的浪费动作造成的浪费动作造成的浪费 -产品缺陷造成的浪费产品缺陷造成的浪费产品缺陷造成的浪费产品缺陷造成的浪费 -管理的浪费管理的浪费管理的浪费管理的浪费指导思想：采用CIP（Continue Improving Process）组织上：自上而下贯彻，自下而上以工作小组的方式加以实施。在整个企业范围内的全员改善生产现场流程产品人员管理
46、供应商生产系统减少换产时间小批量TPMKanBan管理拉式系统操作分析动作分析工作环境现场质量改善防差错系统5S生产流程分析管理流程分析设备布局搬运分析零部件标准化模块化设计并行设计简化产品设计DFXQFD质量设计人员培训多技能弹性人员配置团队/工作组激励准时采购供应商关系供应商质量单元制造重复制造系统生产均衡化MRP&JIT集成IT与流程改善精益改善的方法体系精益改善的方法体系精益改善的方法体系精益改善的方法体系案例案例案例案例1 1 1 1（设备维护）（设备维护）（设备维护）（设备维护）1)1)问题：某车间数控机床经常发生故障问题：某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换备维修人员通过
47、更换备件解决故障。件解决故障。2)2)问题现状：问题现状：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格控制板发生故障，这种板的备件价格1,5001,500元，每年备件费用元，每年备件费用18,00018,000元。元。3 3）对现状质疑，寻求问题解决）对现状质疑，寻求问题解决 为什么发生故障？为什么发生故障？答曰：线路板烧坏答曰：线路板烧坏 为什么线路板烧坏？为什么线路板烧坏？答曰：答曰：降温不好降温不好 为什么降温不好？为什么降温不好？答曰：空气流通不畅答曰：空气流通不畅 为什么空气流通不畅？为什么空气流通不畅？答曰：数控机
48、床外空气进不去答曰：数控机床外空气进不去 为什么空气进不去？为什么空气进不去？答曰：滤网上结尘答曰：滤网上结尘 通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。升高，造成线路板烧坏。4)4)4)4)措施：每半个月清扫一次滤网措施：每半个月清扫一次滤网措施：每半个月清扫一次滤网措施：每半个月清扫一次滤网5)5)
49、5)5)成果：备件每年节约成果：备件每年节约成果：备件每年节约成果：备件每年节约10101010个，设备故障率下降个，设备故障率下降个，设备故障率下降个，设备故障率下降83%83%83%83%案例案例案例案例2 2 2 2（U U U U型单元布局、多技能）型单元布局、多技能）型单元布局、多技能）型单元布局、多技能）通过成组技术、弹性人员配置机制、人员的多技能培训设置和建立通过成组技术、弹性人员配置机制、人员的多技能培训设置和建立“一个一个流流”单元制造，减少不必要的搬运、行走距离以及在制品库存。单元制造，减少不必要的搬运、行走距离以及在制品库存。机器1机器4机器3机器2机器5机器6入口出口行
50、走路线工人2工人180T冲床60T冲床75T冲床铆接机原材料原材料存储区存储区规格料规格料存储区存储区下料下料面压面压U U形折弯形折弯铆接铆接规格料规格料存储区存储区面压后面压后存储区存储区面压后面压后存储区存储区折弯后折弯后存储区存储区折弯后折弯后存储区存储区成品成品存储区存储区某企业原冲压生产布局（如图），某企业原冲压生产布局（如图），某企业原冲压生产布局（如图），某企业原冲压生产布局（如图），4 4 4 4台设备、台设备、台设备、台设备、4 4 4 4名员工，日产量为名员工，日产量为名员工，日产量为名员工，日产量为3200320032003200个。个。个。个。1-41-41-41-4